Прикладные методы адаптации персонала

Испытательный срок.

Испытательный срок - универсальный и широко распространенный метод, имеющий не только контрольную, но и мотивационную направленность. Особенно актуален в условиях действия российского трудового законодательства, т.к. позволяет уволить профессионально непригодного сотрудника как «удовлетворительно не прошедшего испытательного срока» без соблюдения традиционной, искусственно усложненной процедуры. (ст. 70 и 71 ТК)

Предварительное обучение

Предварительное обучение - процедура, практически незнакомая зарубежным предприятиям, но вынужденно применяемая многими (прежде всего, провинциальными) отечественными организациями, лишенными возможности в полном объеме удовлетворять свои кадровые потребности за счет профессионально подготовленных кадров.

Стажировка

Стажировка - разновидность процесса предварительного обучения сотрудника, имеющая своей целью освоение им необходимых практических навыков в смежных областях деятельности по профилю предприятия.

Психологическая поддержка

Психологическая поддержка вновь нанятого сотрудника представляет собой совокупность мероприятий, направленных на обеспечение скорейшей его адаптации в трудовом коллективе. Актуальна и в банковской сфере, и в торговой деятельности, и в других отраслях, особенно на новых предприятиях, в главе которых стоят молодые, нетерпеливые, не терпящие возражений руководители и которые характеризуются высокострессовым характером труда у подавляющей части работников.

60 ФОРМЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Многообразием организационных форм инновационного менеджмента связано с тем, что процесс нововведений охватывает разнообразные сферы деятельности: научно-техническую, финансовую, информационную, маркетинговую и в его реализации участвуют различные взаимодействующие между собой организации.

Инновационная деятельность может быть осуществлена в рамках крупного и малого предприятия. В промышленно развитых странах на долю МИП приходится 1О-20% всех новинок. Государственная инновационная политика в отношении МИП осуществляется по следующим направлениям: • целевое бюджетное финансирование; • привлечение средств частных компаний (создание венчурных инновационных фондов); • создание сети технополисов, технопарков; • льготы по налогообложению, страхованию, патентованию, лицензированию, таможенным тарифам.

Формой поддержки становления и развития новой фирмы являются бизнес-инкубаторы. Применяются две формы бизнес-инкубаторов: 1) сдача в аренду старых пустующих помещений за низкую плату; 2) предоставление помещений и дополнительных услуг (аренда научного оборудования, юридических, информационных, патентно-лицензионных услуг). В зависимости от источников предоставления средств бизнес-инкубаторы подразделяют: • на корпоративные;• общественные; • университетские; • частные. При организации фирмы ее функционирование в бизнес-инкубаторе длится около 4 лет, в течение которых клиент получает финансовую, техническую помощь и информационную поддержку.

Одной из форм организации инновационных процессов является рисковый бизнес. Он включает три составляющие: • научно-исследовательскую фирму (инновационная идея); • внедренческую фирму (производственный потенциал); • фонд венчурного капитала (рискоинвестиции). Венчурная компания представляет собой деловое сотрудничество владельцев компании с владельцами риско-капитала, осуществляемое для реализации высокорисковых инновационных проектов, характеризуемых высокой отдачей первоначального капитала.

Одной из форм развития инновационного предпринимательства являются технопарки и технополисы. Технопарки — гибкие научно-производственные структуры, формируются вокруг крупных научно-исследовательских институтов. В них функционируют бизнес-инкубаторы. Включают структуры, обеспечивающие полный инновационный цикл, к ним относятся: • научный центр, организующий и координирующий инновационные процессы; •инжиниринговые центры по разработке базовых технологий; • опытные заводы по выпуску малыми партиями наукоемкой продукции; • торговые фирмы; • учебные центры по повышению квалификации специалистов.

Технополис — более совершенная форма объединения науки и производства, включающая в себя небольшие города — наукограды, развитие которых обусловлено деятельностью научно-производственных комплексов. Ядром технополиса является университет, вокруг которого группируются промышленные предприятия, производственная и социальная инфраструктура.

Наиболее эффективным способом привлечения финансовых ресурсов в отраслевую науку является создание финансово-промышленных групп (ФПГ). Цели: 1. Концентрация инвестиций на приоритетных направлениях развития экономики. 2. Финансовая поддержка промышленных новаций. З. Увеличение конкурентоспособности отечественных предприятий. Для стимулирования деятельности по созданию ФПГ государство предоставляет льготы по налогу на операции с ценными бумагами, по амортизации основных фондов.

Формами межфирменного инновационного сотрудничества являются совместные предприятия и стратегические альянсы. Совместное предприятие — организация межфирменного сотрудничества посредством слияния фирм-партнеров и образования нового предприятия, в котором управленческая ответственность разделена между фирмами- партнерами. Типы совместных предприятий по виду осуществляемой деятельности: • сотрудничество между фирмами только при осуществлении исследований; • обмен технологиями, ноу-хау; • разработка нового продукта; • сотрудничество посредством выполнения различных функций или стадий жизненного цикла продукции.

Стратегические альянсы — временные кооперативные соглашения между компаниями, не предполагающие слияния или полного партнерства. Научно-технические альянсы делятся: • на научно-исследовательские; • научно – производственные.

Стратегические преимущества создания совместных предприятий и альянсов при осуществлении инновационной деятельности заключаются в следующем: • использование эффекта масштаба в производстве и/или маркетинге нового продукта; • доступ к разработкам и ноу-хау партнера; • возможность проникновения на труднодоступные рынки.

61 МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Важнейшим условием достижения целей орг-ции яв-ся обеспечение заинтересованности работников (материальное и моральное) в достижении этой цели. Для успешного достижения целей деят-ти менеджер должен уметь простимулировать труд работников, т.е. побуждать их к активной работе ч/з моральные и материальные стимулы; уметь промотивировать труд работника, т.е. создание у него внутренние потребности к работе.

Мотивация — это процесс побуждения к деятельности по достижению целей организации. Мотив -внутренняя потребность к действию. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Успешность мотивации состоит в убеждении работника в том, что его личные цели и потребности являются составными частями организационных целей и неотделимы от них. Выделяют два основных типа мотивации: 1) внешней — путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвала, премии, грамоты и т.п.); 2) внутренней мотивации человека — путем формирования его собственных мотиваторовк совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов мотивации состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида. Все виды потребностей человека разделяют на три категории: физиологические, психологические, социальные.

Исторически развитие концепций мотивации связано в основном с ХХ веком, характеризующимся бурным прогрессом во всех сферах производства. Ф. Тейлор не смог выйти за рамки методологии «кнута и пряника» Эксперименты Э. Мэйо на. прядильной фабрике (1923—1924), а затем в Хотторне (1920—1930-е годы) убедительно показали, что люди нуждаются не только в удовлетворении физиологических потребностей и что от степени воздействия на них различных факторов зависит эффективность их работы, а следовательно, и доходы организации. Появились понятия о первичных (физиологических) потребностях в пище, жилье и т.п. и вторичных потребностях внутреннего характера (в уважении, достижении цели, результата и т.д.).

Современный менеджмент имеет примерно 10 теорий

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ теории: Одной из первых концепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязь мотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Маслоу. (потребности: физиологические, в безопасности, в общении,в общественном признании, в самореализации). А. Маслоу считал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу — вверх.

В теории Альдерфера пирамида потребностей содержит только три уровня — это потребности роста,связи,существования. При этом первый уровень аналогичен первому и второму уровням в пирамиде Маслоу, второй уровень (потребности связи) аналогичен потребностям в общении, а третий (потребности роста) — потребностям в статусе и самореализации. Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что последовательность потребностей развивается не только снизу — вверх, а возможно их развитие и в противоположном направлении.

Модель мотивацши Герцберга построена на сочетании двух видов факторов: 1) внутренних, или мотивирующих — удовлетворенность результатами труда, творческие стремления в работе; 2) внешних, или стимулирующих («факторов здоровья») — заработная плата, статус, условия труда, взаимоотношения и т.д. Герцберг считал, что одних внешних факторов недостаточно для мотивации и только побуждением к использованию внутренних факторов не возможно добиться повышения эффективности трудовой деятельности.

Макклеланд предложил теорию приобретенных потребностей, к которым относил достижение (постановка целей и их достижение), соучастие (сотрудничество с коллегами и партнерами) и властвование (желание взять на себя большую ответственность для решения более сложных, но и более привлекательных для развития бизнеса задач). Мотивируя эти потребности у сотрудников организации, можно реально повысить показатели предпринимательской деятельности организации.

ПРОЦЕССНЫЕтеориикроме потребностей человека учитывают и его поведение, ожидания, восприятие, реакцию. Теория ожидания Врума построена на взаимосвязи трех факторов — результатов, вознаграждения и валентности (удовлетворенности вознаграждением). «Ожидание» здесь рассматривается как вероятность определенных событий для конкретного индивида. Все три фактора и «ожидание» как результат представляются в виде вероятностных величин: от О до 1. Согласно теории Врума, менеджеры должны четко определять критерий вознаграждения за результат. Награда должна быть адекватна результатам труда и соответствовать индивидуальным особенностям работника.

Теория справедливости Адамса основана на том, что «уравниловка» при распределении вознаграждения демотивирует работников, однако неравное вознаграждение должно быть справедливым: за реальные заслуги, квалификацию. Если работники воспримут неравенство распределения вознаграждения справедливым, то тем самым будут мотивированы на повышение собственных результатов труда.

Теория Портера—Лоулера — это попытка комбинирования отдельных положений теорий ожидания и справедливости. Она основана на взаимосвязи пяти переменных: 1) затраченные усилия; 2) результат; 3) восприятие (удовлетворенность результатом, работой);4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения (справедливость вознаграждения). Наиболее важный практический вывод этой теории: результативный труд ведет к удовлетворенности работника при справедливом вознаграждении за приложенные усилия и внутреннем восприятии работником достигнутых результатов.

Теория постановки целей Лока. Теория основана на утверждении, что результативность работы зависит от четырех параметров целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности цели. А качество работы зависит еще и от двух групп факторов — организационных и индивидуальных. Успех достижения целей зависит от их соответствия возможностям организации и конкретного работника. Успех мотивации определяется степенью удовлетворенности работника результатом.

Концепция партисипативного управления — дополняет изложенные выше теории понятием причастности работника к деятельности организации. Эта концепция основана на двух принципах: 1) работник участвует в разработке и принятии решений, целей; 2) работник заинтересован в достижении целей организации.

На практике ряд положений изложенных выше теорий могут быть использованы одновременно. Критерием результативности мотивации всегда служит положительный результат трудовой деятельности.

62 ЦЕЛЕВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом. Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.

Целевую ориентацию разделяют по .4 уровням: 1целевое управление- цель определяется на всех уровнях управления 2 Программное управление — цель ориентирующая 3 Ситуационное управление – постоянство и неизменность целей.4 программно-целевое управление— цель основополагающая в целевых программах

Особенности целевой ориентации при разработке УР: Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована цель зависит нередко и выбор пути ее достижения.

Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом: 1 выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. 2 определить реальность достижения поставленных целей; 3 объединить цели, совпадающие по своему содержанию.4 Если намечено несколько целей, то выделяется главная. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели -повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости или трудоемкости. 5.При наличии противоречивости целей их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей.

Цель как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные.

Признаки сходства целей и решений: Направленность на позитивные изменения объекта управления; Ориентация на миссию предприятия; Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления; Ресурсное обеспечение; Временные пределы реализации; Присутствие фактора риска; Ответственность за выбор целей и реализацию решений.

Признаки различий целей и решений: Постановка цели - первооснова организации предприятия; Многовариантность решения и однозначность цели; Эффективность целей -ожидаемая в решениях ~ реальная; Риск в целях предельно элиминирован; Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений; Финансирование целей ориентировочно, решений -реально; Выбор цели - творческое дело человека; выбор решения - возможен с применением человеко-машинной системы; Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различна.

Признаки взаимосвязи целей и решений: Цель - начальный этап выработки решения; Цель - основа контроля за исполнением решения; Цель без решений бесплодна; Решения - механизм реализации целей; Решения - механизм реализации целей; Цели определяют критерии оценки эффективности решений.

Цели, типы решений и методы разрешения:
1 простые Тип решения: делать — не делать. Метод реализации: подбросить монетку, анкетный опрос.
2. умеренно сложные : тип решения: с двумя вариантами. Метод реализации: метод Франклина (на листе бумаги пишется за и против, в течение 3-4 собираются доводы, затем анализируются) аналитически-цифровой метод (выделяются наиболее важные признаки и оцениваются по 10 бальной шкале)
3. сложные Решение с 3 и более вариантами. Метод: сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятностей их достижения.

63 КОММЕРЧЕСКИЕ ФОРМЫ ПЕРЕДАЧИ ТЕХНОЛОГИИ

Обмен технологиями все чаще рассматривается как равноправная часть деловой стратегии предприятий.

Множество видов объектов интеллектуальной собственности объясняет большое разнообразие форм передачи технологии.

Границы между формами передачи технологий подвижны и условны.

Выделяют три группы основных способов передачи технологии:

- внутрифирменный обмен (на него приходится 2/З мировой торговли технологиями), -

- межфирменные соглашения о передаче технологий, -

-межфирменные поставки машин, оборудования и другой промышленной продукции, сопровождающиеся передачей технологий.

Обычно основные формы передачи технологий делятся по своему экономическому содержанию на коммерческие (возмездные) и некоммерческие (безвозмездные).

К некоммерческим формам передачи технологии относят: научно-технические публикации; обмен результатами исследований, производственно-техническими достижениями и опытом по долгосрочным программам.

К коммерческим формам передачи технологии относят передачу технологии по лицензионным договорам, путем продажи оборудования и материалов (или передачи в аренду)

Фирма, желающая приобрести технологию по лицензии, как правило, должна решить три задачи:

- выбор подходящей технологии; - оценка выбранной технологии; - составление лицензионного соглашения.

После подписания предварительного соглашения готовится полное технико-экономическое обоснование проекта с использованием выбранной технологии, которое включает следующие элементы: - срок действия плана; - технические характеристики конечного продукта; - прогнозирование сбыта; - - производственные мощности; - расходы на установку и ее обслуживание; - полные капиталовложения и оборотный капитал; - план финансирования;

В конце переговоров окончательный текст договора, согласованный сторонами, парафируется. Только после такого двойного утверждения контракт может быть подписан уполномоченными на то представителями фирм и вступает в силу.

Термин “лицензия” означает разрешение совершать какие - либо действия и, в связи с этим, используется в различных сферах.

В зависимости от объекта лицензии могут подразделяться на патентные и беспатентные.

Патент представляет собой документ, удостоверяющий государственное признание технического решения изобретением и закрепляющий за лицом, которому он выдан исключительное право на изобретение.

Срок действия патента также устанавливается национальным законодательством (обычно 15—20 лет).

За выдачу патента взимается патентная пошлина.

Наличие патента стимулирует спрос, поскольку ссылка на патент оказывается более эффективной, чем простое описание.

64 СУБЪЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Совокупность методов, принципов, правил, приемов, используемых субъектом для выполнения организационных задач, называется организаторской деятельностью.

Организаторская деятельность включает общие ( положения об отделах и службах и должностные инструкции) и конкретные ( специфические) (исходя из условий функционирования компании) виды деятельности.

Субъект - это источник управляющего воздействия или ЛПР. ЛПР м/б не только один чел-к, но и группа, колл-в орг-ии. Обязанность субъекта- принятие решения, утверждение, организация выполнения, контроль исполнения.

-Субъектами организаторской деятельности на уровне страны в РФ явл.: Президент, члены Совета Федерации и депутаты Гос.Думы, Председатель Правительства, федеральные министры и т.д. Их основные права и обязанности регулирует Конституция РФ.

- -«- в компании: В качестве обобщенного субъекта управления организацией выступает административно-управленческий аппарат. Он состоит из сотрудников, формирующих цели, разрабатывающих планы, принимающих и утверждающих управленческие решения, организующих их исполнение с последующим контролем. Один и тот же сотрудник может быть одновременно и субъектом и объектом организационной деятельности. Например, старший продавец является субъектом по отношению к рядовым продавцам, выполняющим его поручения, но в то же самое время он выступает объектом по отношению к директору магазина. Общие виды деятельности регламентировны в виде положений об отделах и службах и должностных инструкциях. Специфическая – исходя из условий функционирования компании. Менеджер как субъект организационной деятельности должен уметь анализировать ситуацию и представлять свое дело с наиболее выгодной стороны. При этом он должен знать, как справиться с рисками, которые неизбежны при ведении любого дела.Особое значение имеет творческий подход к решениям, принимаемым менеджером, поскольку управление -- это не только наука, но и искусство. При принятии решений субъект организационной деятельности должен руководствоваться как рациональными принципами, основанными на расчете и математической логике, так и иррациональными, на основе опыта, интуиции, неформальной логики и далее предчувствий.

- - «- в общественных организациях: председатель политической партии, председатель клуба…

В качестве объектов организаторской деятельности могут быть граждане страны, работники компании, отдельные люди.

Руководитель несет ответственность за свои решения как гражданин и как должностное лицо.

Ответственность может быть официальной и личной, принудительной и добровольной.

Официальные виды ответственности:

- технологическая: профессиональная, дисциплинарная (бездействие или ненадлежащее выполнение задания – взыскание, выговор, увольнение, замечание, перевод на др.работу), административная (закреплена в адм. и гражд. праве), юридическая (закреплены в гос. законах- замечание, арест), экономическая ( компенсация ущерба) и материальная .

- гуманитарная: социальная, партийная( осуждение, исключение из партии, вывод из руководящего состава), этическая (порицание, объявление о несоответствии должности), экологическая и политическая( отставка, импичмент, перевыборы).

Роль субъекта орг-ой деят-ти трудно переоценить. Вовлечение всех сотрудников в орг-ую деят-ть и в решение задач управ-ия способствует повышению эфф-ти орг-ии и ее выживанию в жестоких условиях современного рынка.

65 СТРАТЕГИЯ И ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деят-ти. Виды страт-ий: страт-я перехода страны на рыночные отношения; страт-я сохранения экосистемы; страт-я повышения качества жизни; страт-я развития отдельной отрасли и др.

Политика фирмы - генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в какой-либо области деят-ти.

Техническая политика фирмы - генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в области страт-ии повышения качества продукции, ресурсосбережения, орг-но-технич-го развития произ-ва как компонентов целевой подсистемы менеджмента. Технич-я политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, произ-ва и др. объектов фирмы.

К укрупненным этапам разраблтки и воплощения в жизнь технич-й полит-и фирмы относятся:

1)проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработки стратегических мер по достижению кокурентоспособности товаров в будущем;

2)разработка стратегии фирмы, в которую должна быть заложена идеология технической политики;

3)проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и других объектов фирмы;

4)организ-онно-технол-ая подготовка производства новых товаров;

5)произ-во и реализ-ия новых товаров фирмы.

66 ИННОВАЦИОННЫЕ ИГРЫ

Оценка инновационного поведения направлена на определение внешних стратегических изменений, которые могут произойти у хозяйствующего субъекта в результате освоения технологических инноваций. Оценку инновационного поведения следует проводить наряду с анализом внешней среды с целью отбора наиболее перспективных направлений технологического развития. Использование этого подхода позволит предприятию более обоснованно подойти кпроведению swot-анализа. Наилучшими методами характеристики поведения инновационных организаций являются игровые методы обучения, или деловые игры.

Деловые игры представляют собой метод обучения, близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Возможны два варианта использования реального производства в качестве учебного поля. Первый вариант: все остаются на своих местах; в условиях текущего производства ставится учебно-тренировочная задача и участники предпринимают действия по ее решению. Во втором варианте сохраняется текущая производственная обстановка, но меняются участники. Их задача заключается в том, чтобы обеспечить функционирование текущего производства.

Инновационные деловые игры представляют собой тип игр, существенно отличающийся от традиционных, имитационных игр. Метод инновационных игр (ИНИ) был предложен Дудченко в 1981 г. Его группа к 1990 г. провела около 70 игр, в ходе которых ставились задачиразработать стратегию развития отрасли, перехода организации на хозрасчет, внедрения системы подготовки и продвижения руководителей и т.д.

Общими признаками ИНИ являются: -Участники работают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи. -Основой игры является групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемый интеллектуальный продукт. -В ходе игры возникает феномен групповой сплоченности. - постоянно формируется установка на инновационное поведение. - резко возрастает интерес участников к своим собственным профессиональным проблемам, решение которых они находят в работе группы. -Возникают навыки совместного решения инновационных проблем. -Формируется потребность в деловом и межличностном общении участников игры.

Под инновационной игрой подразумевается совокупность мероприятий, направленных, прежде всего на обучение персонала мыслить перспективно, нестандартно, а также на обучение специальным методам и приемам ориентирования в нестандартных ситуациях. Игра помогает обрести навыки системного анализаситуации, группового метода работы и умение активно взаимодействовать с окружающими.

Для организации ИНИнеобходимо выполнение следующих условий: 1). Участие руководителя высшего уровня. 2). Проведение игры в непривычной обстановке. 3). Продолжительность 5-11 дней. 4). Рабочий день — не менее 14 ч с перерывами на обед и ужин. 5). Не разрешаются опоздание к началу работы и досрочныйуход. 6). Общая численность участников игры — 35—50 чел. с консультантами (по одному на каждые 7 игроков). 7). Численность группы — не более 9 чел. Число групп — З. 8). Группы комплектуются с учетом пола, возраста, статуса, уровня образования. Желательно объединять в одной группе конфликтующих участников. 9). Обычный день в игре включает следующие фазы: работа, дискуссия, общение, лекции 10). Этапы игры: а) диагностика проблемы; б) анализ ситуации; в) формулирование проблемы; г) определение целей; д) работка решений; е) разработка проблемы; ж) формирование программы реализации проекта.

Организация инновационной игры предполагает также следующие принципы:- системность, - ответственность консультантов и заказчиков за организацию и результат игры,- единоначалие руководителя игры, - самопрограммирование, - саморазвитие, - конкурсность и соревновательность групп, - принцип развивающего обучения, ориентирующий участников не на расширение объема знаний, а на освоение, разработку и поиск новых решений проблемных ситуаций. Задача консультантов — не найти решение проблемы, а научить этому игроков.

В ИНИ делается упор на достижение максимально возможных результатов и на высокий уровень подготовки. При обучении в ходе ИНИ целесообразно давать информацию большими объемами, формируя для человека информационно насыщенную среду.

Важным фактором проведения НИИ является создание личной заинтересованности в результатах работы, или мотивирование. Основной эффект игры заключается в «перевороте» сознания сотрудников от традиционного способа мышления к инновационному. Человек освобождается от врожденной боязни перемен, от предрассудков, мешающих инновационному мышлению.

ИНИ позволяет посредством исследовательских процедур определять базовые социальные и другие условия для развития организации, посредством же рабочего процесса — вырабатывать наиболее перспективные стратегии развития и осуществлять начальные фазы реализации этих стратегий.

67. РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ.

Активизация развития взглядов на управление в России отмечается с XVI в., когда шел бурный процесс ликвидации феодальной раздробленности и объединения рынков в единый национальный рынок. Реформы Петра Iзатрагивали многие направления общественной жизни, как на государственном уровне, так и на уровне хозяйственных организаций и были связаны со становлением крупной промышленности, развитием мелкого ремесленного производства, сельского хозяйства, финансовой системы, внешней и внутренней торговли.Идеи совершенствования государственного управления высказывали в своих трудах в XVIII в. Посошков, Волынский, Татищев, Ломоносов, Голицин, Радищев и др. Их идеи отражали специфику развития России и подчеркивали решающую роль государства в руководстве хозяйственными процессами.Заметный вклад в истории России XVIII в. и в развитии ее экономики оставила Екатерина II. В целях совершенствования управления Россия была разделена на 50 губерний во главе с губернаторами, а каждая губерния делилась на 10-12 уездов.При Александре I для упорядочения звеньев управленческого аппарата были учреждены министерства. Александр II в 1861 г. начал осуществлять крестьянскую, а в 1864 г. - земскую и в 1870 г. - городскую реформы. Управление экономикой проявлялось в организации артелей, ссудо-сберегательных товариществ, кредитовании крестьянских хозяйств, составлявших основу экономической жизни.В 1909 г. П. А. Столыпиным был выдвинут проект реформ в области земского самоуправления, предполагавший возможность использовать различные системы выборов, ликвидировать сословную иерархию в государственном управлении в уездах, создать русские земства в Западном крае и др., однако они не были осуществлены.В советский период методы управления на предприятии предусматривали использование основных принципов менеджмента, разработанных за рубежом, но в условиях преобладания государственной собственности в России объективно требовалась единая система управления от рабочего места до народного хозяйства страны. После окончания гражданской войны новая экономическая политика предполагала ослабление государственного воздействия на экономику и расширение рыночных отношений. В период перехода к крупному машинному производству (индустриализации) и коллективизации на селе во второй половине 20-х гг. государственное управление вновь стало преобладать. Кооперативы в любой отрасли деятельности положительно зарекомендовали себя как организационно-экономическая формация в СССР. Политика коллективизации проводилась организационно-административными методами управления в ущерб экономическим и социально-психологическим.Если в период Великой Отечественной войны (1941 - 1945) непосредственное управление предприятиями со стороны государства было вызвано чрезвычайными обстоятельствами, то после войны продолжение этого курса было обусловлено преобладанием государственной собственности на средства производства и землю.Управление продолжало осуществляться сверху вниз фактически до начала 90-х гг., т.е. до признания многообразия форм собственности.

В 70-80-е гг. развитие экономики страны тормозили затратные методы хозяйствования, когда поставленных целей добивались любой ценой, не считая затрат.

В 1986 г. М.С. Горбачев начал проводить новую общественную реформу, названную перестройкой. Однако в течение первых лет перестройки продолжалась затратная система управления экономикой, что приводило к диспропорции между промышленностью, сельским хозяйством и другими сферами общественного производства, росту дефицита государственного бюджета, росту выпуска в обращение денег, разбалансированию потребительского рынка. Все это дискредитировало плановую систему экономики и способствовало ее развалу. Негативную роль здесь сыграли идеи программы «500 дней», целью которой была ликвидация плановой системы и создание условий для рыночного регулирования экономики путем стихийных цен, образующихся под воздействием спроса и предложений.

В октябре 1991 г. Б.Н. Ельцин выступил на Съезде народных депутатов РСФСР с обращением к депутатам и народу, в котором предложил принять меры по разгосударствлению собственности, формированию рыночной среды и образованию новых форм управления на всех уровнях.

С января 1992 г. правительство перешло от плана к рыночному регулированию на основе либерализации цен. С 1992 г. в России был взят курс на замену коллективных хозяйств крестьянскими (фермерскими) хозяйствами.

Правовой основой для свободы предпринимательства явилась Конституция Российской Федерации, принятая 12 декабря 1993 г., закрепившая многообразие форм собственности, государственную поддержку конкуренции и охрану права частной собственности.

Принципиально новым подходом к управлению на местах (в городах, районах, сельских поселениях) явилось введение местного самоуправления, организационно обособленного от органов государства.

Свобода экономической деятельности открывает новые возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия). Однако в России эффективность управления организацией зависит в значительной степени от внешних факторов и, прежде всего, государственного менеджмента.

68 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА РЕАЛИЗАЦИЮ АЛЬТЕРНАТИВ

Организация и окружающая ее среда — это единая система, и если происходит сбой в одном из ее элементов, вся система подвергается риску. Поэтому, прежде чем реализовать УР, необходимо проанализировать различные альтернативные решения и возможные последствия.
Внешняя среда организации подразделяется на микровнешнюю и макровнешнюю. Микровнешняя среда организации — это совокупность субъектов и фактов, воздействующих на возможность организации достичь поставленных целей (поставщики, посредники…)Организация управляет процессом формирования своей микровнешней среды, а эффективность ее деятельности напрямую зависит от того , какое УР будет принято по выбору партнеров. Так, принимая решения о выборе деловых партнеров необходимо проанализировать их надежность, деловую репутацию, финансовую надежность, уровень развития материально-технической базы, методы ценообразования на различных рынках, сервисное обслуживание, уровень доверия, возможности выхода на региональные, международные рынки. Отношения организации с микровнешней средой регламентируются двусторонними договорами или соглашениями. Это факторы прямого воздействия, а задача разработки и реализации наиболее эффективного решения должна решаться на основе всестороннего анализа этих факторов.

Макровнешняя среда организации это совокупность факторов косвенного воздействия на все субъекты микровнешней среды организации (политические, правовые…) Анализ макровнешней среды организации дает ей возможность приспособить деятельность в соответствии с условиями.

При разработке , принятии и реализации решений необходимо проанализировать, с каким числом элементов внешней среды организация воздействует.

Неопределенность макросреды характеризуется неточностью информации или неполнотой о текущем или перспективном состоянии элементов внешней среды, об условия реализации решения, в том числе о связанных с ними затратах и результатах. Все, что потенциально позволяет снизить риск, считается информацией.К компонентам внеш. среды системы относятся факторы макро и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество УР. К этим факторам относятся: политическая ситуация в стране, экономика, природно-климатические, культурные др.

Регулирование. Это функция менеджмента по из изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние качество УР и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы.
Главными факторами внешней среды, влияющими на качество решения и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы являются,

1) темпы научно-технического прогресса в области деятельности фирмы

2) новые потребности потребителей и их претензии по выпускаемым товарам;

З) политика поставщиков;

4) рыночная стратегия конкурентов;

5) государственная политика в области внешнеэкономической деятельности;

б) ценовая политика; .

7) другие факторы инфраструктуры рынка макросреды страны, микросреды фирмы, инфратсруктура региона.

Фирма оценивает действие факторов внешненй среды по трем направлениям:

- изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей деятельности фирмы;

- факторы, представляющие угрозу для текущей деятельности фирмы.

- Отслеживание рыночной стратегии конкурентов; .

- факторы, представляющие дополнительные возможности для достижения текущих и стратегических целей фирмы.
Результаты анализа семи перечисленных факторов внешней среды вносятся после тщательнейшего обоснования в бизнес-план фирмы и ее рыночную стратегию. Таким обрезом устанавливается обратная связь в цикле управления.