Методы оценки организационного поведения персонала.

Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета в представляет собой стандартизированный набор вопро­сов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсут­ствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку на­против ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анке­ты представляет собой сумму пометок.

Модификацией оценочной анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персона­лом готовят список описаний правильного или неправильного по­ведения на рабочем месте; оценщики, наблюдавшие за поведени­ем, располагают эти описания по шкале в диапазоне от «отлично >> до «плохо », в результате чего появляется «ключ » анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности тру­да является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой за­даются основные характеристики и перечень вариантов поведе­ния оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах на­бор характеристик того, как выполняет свою работу оценивае­мый работник.

Шкала рейтингов поведенческих установок: в бланке описы­ваются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специаль­ных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, ко­торое в большей степени соответствует квалификации оценивае­мого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Описательный метод оценки заключается в том, что произ­водящему оценку предлагают описать преимущества и недостат­ки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с дру­гими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации: специалисты по оцен­ке готовят список описаний «правильного>>и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, про­водящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оце­ниваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оце­нок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением: как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внут­ри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худ­шего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превыша­ет 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или не­успешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод аль­тернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оцен­ку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего из работников, затем отобрать следующих за ними и т. д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и досто­вернее — сравнение каждого с каждым производится в специ­ально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слиш­ком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

Метод заданного распределения: оценивающему лицу пред­писывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например,

10% — неудовлетворительно;

20% — удовлетворительно;

40% — вполне удовлетворительно;

20% —-хорошо;

10% — отлично

всего —100 %

Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каж­дую карточку фамилию работника и распределить всех оцени­ваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распреде­ление может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Одним из важных кадровых мероприятий является доведе­ние до самого работника информации о степени его успеш­ности в работе..

Планирование и развитие профессиональной карьеры.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, про­водимых кадровой службой организаций, по планированию, органи­зации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонно­стей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и со­циально-экономических условий организации. Управлением сво­ей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительно­сти труда, уменьшения текучести кадров и более полного рас­крытия способностей человека.

В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

• заниматься видом деятельности или иметь должность, соот­ветствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

• получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно дей­ствуют на состояние здоровья и позволяют организовать хо­роший отдых;

• занимать должность, усиливающую возможности и развива­ющую их;

• иметь работу или должность, которые носят творческий ха­рактер;

• работать по профессии или занимать должность, позволяю­щие достичь определенной степени независимости;

• иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные до­ходы;

• иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

• иметь работу или должность, которые одновременно позво­ляют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Эффективное управление деловой карьерой положительно вли­яет на результаты деятельности организации

Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вер­тикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организа­цией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциаль­но может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Поня­тие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» яв­ляются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-про­фессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовал­ся. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального про­движения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения — совокуп­ность средств и методов должностного продвижения персонала, при­меняемых в различных организациях. В практике управления раз­личают два вида должностного продвижения: продвижение спе­циалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять ос­новных этапов.

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, приняты­ми в организацию.

Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руково­дителям низового звена (мастера, начальники участков) присоеди­няется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями сред­него звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители.

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является вы­бор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям.

Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нуж­но подобрать себе замену, более динамично осуществляется обнов­ление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».