Базовые стратегии роста: условия применения

Лекция 13. Типы диверсифицированного роста. Диверсификация в родственные отрасли (связанная диверсификация) и преимущества стратегического соответствия видов деятельности предприятия. Несвязанная диверсификация, преимущества и недостатки конгломератов. Слияния и поглощения как метод интеграции и диверсификации. Стратегии сокращения.

Диверсификация (от лат. diversificatio - изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли. Диверсифицированный рост – это выход компании за рамки отрасли, освоение нового вида бизнеса. Целесообразен, когда отрасль не дает фирме возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательнее.

Выделяют мотивы наступательного и оборонительного характера, которыми руководствуются менеджеры, принимая решения о диверсификации. К мотивам наступательного характера, в основе которых лежит поиск дополнительной выгоды, относятся защита от конъюнктурных рисков, использование избыточных ресурсов и утилизация отходов, вхождение в высокорентабельные отрасли, использование эффекта синергии от сочетания различных видов деятельности. К мотивам оборонительного характера, связанным с предотвращением потерь, относятся экономические угрозы, коммерческие опасности, политические и правовые причины, а также необходимость улучшения имиджа организации.

Преимущество диверсификации в том, что ситуация рассматривается как получение исключительных рыночных возможностей. Это характерно для быстрорастущего рынка, на котором снижается накал конкурентной борьбы. Активно действующий участник рынка получает реальную возможность доминировать на таком рынке и получать более высокую прибыль. Стратегия будет успешной, когда имеется соответствие между рыночными возможностями и ресурсами и характеристиками самой компании.

Диверсификация рассматривается как средство, компенсирующее низкий потенциал роста. Компании, действующие на зрелых рынках, часто не могут расти, не занимаясь многими видами бизнеса.

Проведение диверсификации осуществляется часто с целью создать более стабильный поток денежных поступлений. Компании с более стабильными поступлениями имеют более низкие расходы и при прочих равных условиях более высокую норму прибыли. Однако, видов бизнеса, где потоки поступлений связаны друг с другом обратной связью, немного и они требуют совершенно различных подходов к управлению ими.

Диверсификация может стать средством для индивидуальных инвесторов из числа акционеров уйти от двойного налогообложения (корпоративной прибыли и дохода инвестора) за счет реинвестирования прибыли корпорации в новые виды бизнеса. Однако, во многих случаях затраты на выход в новый бизнес существенно превышают выгоды от сэкономленных налогов.

Диверсификация – средство получения выгоды от синергии, возникающей между видами бизнеса или между отдельным бизнесом и корпоративной родительской структурой. Синергия – это дополнительные преимущества, получаемые из-за того, что бизнес-единицы действуют в рамках одной и той же корпорации. Она может повысить поступления или снизить издержки за счет наличия общих ресурсов или переноса опыта из одной бизнес-единицы в другую.

Для организации освоение новых видов деятельности сопровождается высоким риском, связанным с недостаточным опытом работы в новой для себя отрасли и на новом рынке. Поэтому решение о диверсификации должно приниматься на основе тщательного анализа. Существуют некоторые общие критерии, которые рекомендуется учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации:

Критерий привлекательности. Отрасль, в которую целесообразно осуществлять диверсификацию, должна быть привлекательной с точки зрения возможностей подучения долгосрочной рентабельности.

Критерий «затраты на вхождение». Затраты, связанные с вхождением в новую отрасль, не должны быть слишком высоки, чтобы фирма могла получить требуемую величину нормы прибыли.

Критерий дополнительных выгод. Включаемый в портфель организации новый вид деятельности должен создавать условия для дополнительного конкурентного преимущества или развития существующих конкурентных преимуществ.

Выделяют шесть стратегий диверсификации:

1. Стратегии вхождения в новую отрасль – поглощение, «с нуля», совместное предприятие.

2. Стратегии диверсификации в родственные отрасли.

3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

4. Стратегии свертывания и ликвидации.

5. Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии.

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

Вхождение в новую отрасльможет протекать в одной из трех форм - поглощение, создание новой компании или совместного предприятия. Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. Это – способ преодоления таких барьеров как технологическое отставание, необходимость налаживания связей с поставщиками, обеспечение эффективного объема производства, доступ к каналам сбыта.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная фирма должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, поиск поставщиков, найм и обучение персонала и т.д. Этот путь наиболее привлекателен, когда для этого имеется достаточно времени; фирмы-конкуренты не реагируют на попытки новичка завоевать рынок; это дешевле, чем покупка другой компании; фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом; создание новых мощностей не приведет к дисбалансу спроса и предложения в отрасли; целевая отрасль состоит из относительно небольших фирм.

Создание совместных предприятий может дать полезный эффект в нескольких ситуациях, Это – хороший способ делать то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. Они удобны, когда объединение ресурсов двух или более независимых организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами. Иногда совместные предприятия с иностранными партнерами являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры. СП – это одна из форм международных стратегических альянсов.

Диверсификация в родственные отрасли (связанная диверсификация)основана на использовании преимуществ стратегического соответствия новых видов деятельности.

Рыночное соответствиевозникает, когда продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами. Производственное соответствиепредполагает использование производственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере делового администрирования. Управленческое соответствие возникает, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области технологии, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.

Конкурентное преимущество, достигнутое при учете стратегического соответствия в близких сферах бизнеса, дает дополнительный потенциал по сравнению с индивидуальным производством. Дополнительный источник конкурентного преимущества разрешает при родственной диверсификации иметь эффект 2+2=5 по доходности акций.

Стратегии родственной диверсификации:

§ Концентрическая диверсификация– создание новых производств, совпадающих с профилем предприятия.

§ Горизонтальная диверсификация– освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но представляющих интерес для традиционных потребителей.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются:

• Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно (хлебопекарня покупает изготовителя крекера и соленых палочек);
• Использование родственных технологий (производитель сельскохозяйственных семян и удобрений начинает поставлять химикаты против насекомых)
• Передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой 9производитель гамбургеров покупает сеть мексиканских закусочных);
• Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту/услуге (производители шин приобретают станцию техобслуживания автомобилей);
• Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности (канал кабельного телевидения приобретает кинокомпанию для трансляции основной программы).

К числу недостатков связанной диверсификации следует отнести трудности, связанные с выявлением и использованием эффекта синергии и уменьшение стратегической гибкости организации.

Диверсификация в неродственные отраслиоснована на вхождении в несвязанные отрасли с хорошими возможностями для получения прибыли (конгломератная стратегия).При диверсификации в неродственные отрасли компания может распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития; использование отношений стратегического соответствия отходит на второй план. На практике не получено убедительных доказательств того, что широко диверсифицированные компании более устойчивы в периоды экономических спадов, чем менее диверсифицированные фирмы.

Несвязанная диверсификация основывается на финансовом подходе к управлению рыночной стоимостью компании, вопросы стратегического характера отодвигаются на второй план. Часто компании, проводящие непрофильную диверсификацию, ориентируются на возможности получения быстрой финансовой отдачи и осуществляют с целью приобретений поиск таких компаний, чья стоимость занижена (впоследствии возможно продать ее по более высокой цене), компаний, испытывающих финансовые затруднения (их деятельность перестраивается за счет финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау); компаний, имеющих большие возможности для роста, но лишенные возможностей инвестирования.

Недостатки диверсификации в неродственные отрасли:

· сложность управления широко диверсифицированной корпорацией