Управление организацией исходя из интересов рынка

Не все российские менеджеры знают действительный, фактический рейтинг своих фирм на рынке потребителей товаров или услуг. Для большинства из них это лишь интуитивное чувство, основанное на имеющейся прибыли, объемах продаж и обороте. Сегодня менеджеру важно знать не только место своей организации на рынке потребителей (лидер она или аутсайдер), но и то, как ей стать лидером, от чего зависит рост ее авторитета на рынке своих потребителей. Если вы вкладываете много сил и средств в свой бизнес, но все-таки не являетесь лидером, это связано, как заметил П. Драккер (1994), с тем, что вы либо превосходно делаете ненужные вещи, либо плохо делаете нужные, полезные вещи. В первом случае о лидерстве на рынке потребителей вообще не может быть речи, так как потребителей ненужных, бесполезных вещей не существует, по крайней мере в таком количестве, чтобы оплачивать деятельность целого предприятия, во втором случае, скорее всего, менеджер не является лидером на своем предприятии.

Лидерство на рынке потребителей.Знание механизмов и законов формирования лидерства на рынке своих потребителей дает возможность управлять организацией исходя из знания интересов рынка. Власть можно купить, лидерство нет. В социальной психологии различают лидерство, основанное на силе власти, и лидерство, основанное на авторитете, симпатии и доверии. Кардинальное их отличие друг от друга состоит в том, что «лидер от власти» ведет людей, опираясь на закон или силу, а за авторитетным человеком люди идут сами, добровольно. Говоря современным экономическим языком, ничто не ценится на рынке так дорого, как доверие потребителей. По сути, именно на завоевание доверия людей и направлены усилия многих специалистов в области рекламы, продвижения товара, маркетинга и связей с общественностью (паблик рилейшнз). При наличии выбора люди всегда выберут лидера. Конечно, необходимо различать специфику лидерства. Например, возможно лидерство по объемам продаж, лидерство по качеству товара (услуги), сервису, лидерство по издержкам и т. д. Но при всех этих различиях лидерство на рынке потребителей подчиняется следующим, общим для всех, этапам возникновения и развития: 1-й этап.Возникновение проблемы. У людей всегда существует в разной степени

осознанности проблема с удовлетворением своих потребностей в том или ином

товаре или услуге. Столкновение человека на рынке товаров и услуг сбольшим количеством предложений вызывает у него чувство неопределенности и растерянности. Это делает его чувствительным и избирательным к рынку существующих предложений.

2-й этап.Выдвижение лидера. На основе собственного опыта и знаний, рекламы и пробных покупок, слухов и специальных консультаций люди стремятся получить нужную информацию и решить свои проблемы, т. е. снизить свою неопределенность и удовлетворить свои потребности в определенном товаре или услуге.

3-й этап.Закрепление позиции лидерства. Если проблема решена качественно и в срок, то лидер укрепляет свои позиции; если нет, то происходит смена лидера.

4-й этап.Смена лидера. Если проблема не решена или решена, но не так, как хотелось бы потребителю, то он продолжает искать своего лидера, т. е. поиски той организации, товары или услуги которой определенно удовлетворят существующую потребность.

Таким образом, психологически человек всегда готов к сотрудничеству с рынком предложений, т. е. готов следовать за своим лидером. Именно на эти процессы и оказывают сильное влияние особенности рекламы продуктов фирмы, ее имидж и авторитет в глазах общественности и многие другие атрибуты фирмы как лидера.

Психологическая сущность связей с общественностью заключается в осознанном управлении процессом формирования образа фирмы как лидера. В настоящее время большинство специалистов рассматривают паблик рилейшнз-и рекламу как опосредованную коммуникацию (Г. Л. Тульчинский, 1994). Это несомненно правильно, но этого недостаточно. Представляется важным отметить следующие социально-психологические признаки лидера на рынке производителей товаров или услуг. Лидер:

♦ знает интересы и потребности своих потребителей и следит за их изменениями;

♦ говорит на языке своих потребителей;

♦ учитывает индивидуальные, социально-психологические и прочие особенности восприятия рекламы своими потенциальными потребителями;

♦ владеет поэтапной стратегией рекламного убеждения;

♦ способен стать неотъемлемой частью жизни потребителя;

♦ всегда под рукой, если потребитель принял решение о покупке;

♦ у него могут быть самые высокие цены.

В этом и состоит социально-психологическая суть процесса формирования имиджа предприятия. Основным инструментом достижения необходимого имиджа предприятия является управление предприятием исходя из интересов и особенностей рынка, т. е. сочетание менеджмента (управления), маркетинга и рекламы. Важно отметить значительное снижение финансовых затрат и повышение прибыльности организации при реализации указанной стратегии управления. Ниже приведена таблица оценок особенностей управления организацией на основе сочетания двух важнейших критериев: наличия или отсутствия рекламы и знания или незнания рынка (маркетинг) (см. табл. 28.1). 1. Квалифицированный менеджмент можно определить как:

■о- управление фирмой исходя из интересов и знания рынка;

■> управление рекламной кампанией исходя из стратегических интересов фирмы, знания законов психологии восприятия и воздействия рекламы на человека. Образно говоря, покупатель и товар знают друг о друге и уже «встречались».

Таблица 28.1

Критерии оценки менеджмента организации

2. Менеджер — «слепой поводырь». Если предприятие не проводит маркетинговых исследований, т. е. не знает рынка и требований потребителей к своему товару (услуге), не знает особенностей конкурирующих товаров и т. п., не имеет рекламы о своем товаре или услуге, т. е. не сообщает о себе и своем товаре, то предприятие выходит на рынок «с закрытыми глазами» и, следовательно, полагается на слепую удачу, а менеджер в такой организации — «слепой поводырь». Таким образом, покупатель ничего не знает об организации и ее товарах или услугах, а сама фирма ничего не знает о своем покупателе. Их встреча — случайный процесс.

3. Менеджер, работающий на «мусорную корзину». Если фирма, затратив средства, на основе маркетинговых исследований составила себе представление о рынке потребителей, но не имеет рекламы, т. е., по сути дела, не заявила о себе на рынке потребителей и не имеет, следовательно, контакта с потенциальными покупателями, потребители вряд ли узнают о ее товарах или услугах. Фирма знает все о своем покупателе, но сам покупатель не подозревает о существовании фирмы и ее товарах и потому не ищет с ней встречи. Таким образом, если нет управления сбытом товара, работа менеджера осуществляется впустую, т. е. на «мусорную корзину».

4. Менеджер — «вопиющий в пустыне». Если организация затрачивает финансовые средства на рекламу, но не владеет информацией о рынке и психологии своих потенциальных потребителей, т. е. не знает, на каком языке говорит и что думает о ее товаре покупатель, где он чаще всего бывает, что читает, слушает или смотрит, то такая реклама — пустая трата денег, т. е. это глас вопиющего в пустыне.

Таким образом, маркетинговые исследования создают необходимую информационную базу данных как для управления современным производством, так и для успешной рекламы, в том числе и для экономической оценки ее эффективности.

Внутрифирменный маркетинг.Управление предприятием исходя из особенностей рынка в последние годы проникло и во внутрифирменное управление. Эта /правленческая инновация получила название «внутрифирменного маркетинга». Внутрифирменный маркетинг осуществляется по такой же схеме, как и внешний, Jto дает возможность менеджеру оценить рентабельность любого внутреннего

подразделения на основе расчета точки безубыточности его деятельности и рыночных (внешних) цен на производимую этим подразделением продукцию или услугу, хотя она и предназначена для внутреннего потребления. Точка безубыточности рассчитывается на основе реальных показателей деятельности подразделения или отдельного модуля и стратегии развития фирмы. После расчета она используется как внутренний стандарт и как критерий оценки деятельности данного подразделения за текущий период. Если цена продукта, например отдела маркетинга или рекламы, выше рыночной, то следует проанализировать издержки на изготовление этого продукта, а если его рентабельность повысить невозможно, то выгоднее заключить договор с внешней фирмой на изготовление необходимого продукта. То же можно сделать относительно деятельности любых, принадлежащих фирме подразделений, например цеха транспорта, отдела сбыта, центра обучения и т. п. Ниже приведена гистограмма коммерческого предприятия (рис. 28.1), созданная на основе его модульно-функциональной оценки (В. М. Снетков, 2001), в том числе: затраты и доходы на отдел маркетинга, материально-техническое, кадровое, информационное обеспечение, коммуникации (взаимодействия) между людьми и подразделениями, обеспечение соответствия требованиям рабочих мест и деятельности действиям персонала, психологическая привлекательность работы в фирме, расходы на содержание управления и общие финансовые затраты, а также доходы на вложенный капитал. Средняя линия на гистограмме соответствует точке безубыточности деятельности каждого модуля, т. е. когда расходы на содержание модуля и доходы от его функционирования равны. Прибыль, или эффективность деятельности модуля, есть превышение точки безубыточности. На гистограмме показаны не только структура и величина модульных затрат фирмы (заштрихованная часть), но и наглядно демонстрируется доля упущенной прибыли (светлая часть), т. е. доля недополученной дополнительной стоимости при уже осуществленных затратах.

Рис. 28.1. Гистограмма коммерческого предприятия

Следует обратить внимание на маркетинговый модуль. В данном примере лишь 30% всех затрат на маркетинг окупились в прошлом году, а 70% остаются пока затратными. Почему это произошло — дело специальной экспертизы маркетинговых исследований, положенных в основу выводов. Чаще всего это происходит, когда информация, полученная в маркетинговых исследованиях, высшим руководством организации не используется при стратегическом планировании и оперативном управлении ценами, качеством производимых товаров или услуг, управлении персоналом и внедрении инноваций. Подобная или похожая картина характерна для многих отечественных предприятий, когда средства (и немалые!) затрачиваются на маркетинговые исследования, но ни в рекламе, ни в собственно управлении производством это никак не учитывается либо учитывается, но без знания законов и механизмов управления рекламной кампанией или предприятием (Ж. Ж. Ламбен, 1996).

В подобной ситуации маркетинговые исследования становятся данью моде, и только. Не менее часты ситуации, когда предприятие вкладывает значительные средства в рекламу своей продукции, не имея на руках маркетинговой информации об особенностях целевых рынков, поведении конкурентов и пр. Иногда это делают только потому, что так делают все, к тому же экономическая эффективность рекламы очень часто вообще не определяется.

Гистограмма коммерческого предприятия показывает также 50%-ную рентабельность затрат на управление организацией (управленческий модуль) и отрицательное значение психологического климата в организации (психологический климат). Последнее означает, что персонал организации скрыто саботирует почти все действия руководства.

Знание менеджером особенностей цен на рынке потребителей и модульных издержек своего производства позволяет ему более дифференцированно, целенаправленно и своевременно, а значит, максимально эффективно использовать ресурсы предприятия, так как он может точно определить, какой модуль снижает рентабельность всего производства, снижает прибыль от вложенного капитала, что в конечном итоге приводит к удорожанию себестоимости производства продукции, ее доставки или продажи, а следовательно, и замедляет ее продажу на рынке потребителей.

Управление фирмой исходя из интересов рынка — на основе сочетания менеджмента, маркетинга и рекламы, — достижение лидерства по издержкам производства в условиях российского рынка являются главным составляющими наиболее экономичной и прогрессивной стратегии управления предприятием, обеспечивающей его выживание и увеличение прибыльности, так как реализация данной стратегии полностью зависит от квалификации и желания высшего руководства организации, от ее внутренних ресурсов.