Ситуационный подход. Предполагает, что различные методы управления имеют смысл только в контексте сложившейся ситуации во внешней среде

Предполагает, что различные методы управления имеют смысл только в контексте сложившейся ситуации во внешней среде, а поскольку факторов, влияющих на сиюминутное состояние окружающей среды множество, то напрашивается вывод, что оптимального способа управления организацией не существует.

Рассмотрение развития менеджмента как практической науки позволило сформировать на базе исследований Тейлора, Файоля, Эмерсона, Веббера, Маслоу и других авторов современный вариант принципов управления:

1. Лояльность к работнику. При формировании интересов организации обязательно должен учитываться работающий в ней человек, а именно его интересы, потребности и индивидуальные характеристики

2. Ответственность.

3. Коммуникация – это связи, пронизывающие организацию по вертикали и горизонтали

4. Осознанное участие работников в общих результатах работы, т.е. каждый делает часть целого

5. Реакция на изменение – постоянный анализ окружающей среды и оперативное реагирование на её изменения

6. Групповая работа – совместное участие всего персонала организации в создании и продвижении товара на условие согласованности и целостности

7. Этика бизнеса – умение контактировать с окружающей средой в рамках действующих норм и правил

Для реализации указанных принципов используются специальные методы и технологии управления.

Метод управления – это способ воздействия субъекта управления на объект управления для практической реализации поставленных целей. Выделяют следующие группы:

1. Административные (организационно-распорядительские) методы. По характеру воздействия – это методы принуждения. Опираются на такую сторону мотивации, как осознанная необходимость дисциплины, а значит на чувство долга, стремление трудиться именно в этой организации, а также на инстинкт самосохранения. С точки зрения формального использования подразумевается, что любой административный или регламентирующий акт подлежит неукоснительному исполнению, а значит, данная группа методов относится к методам постоянного воздействия. Границами данной группы выступают:

a. Должностные инструкции

b. Организационные стандарты

c. Административные нормы

d. Действующие законы

2. Экономические методы. Относятся к методам косвенного воздействия, поскольку силу воздействия и конечный эффект определить достаточно сложно. В своей основе содержат технико-экономический анализ и обоснование, экономическое планирование, систему ценообразования и реализуются посредством материального стимулирования. В целом экономические методы носят характер побуждения.

3. Социально-психологические методы. Носят косвенный характер воздействия и реализуются посредством социального механизма, включающего в себя:

a. Социальное планирование

b. Психологическое воздействие

c. Развитие у работников инициативы и ответственности и привлечение их к управлению организацией.

Основной путь воздействия – моральное стимулирование, т.е. метод убеждения

Технология управления – это имущество, способность или система способов и приёмов, обеспечивающих эффективное достижение целей. В теории управления выделяют следующие технологии:

1. Управление по целям
2. Управление по результатам
3. Управление по интересам потребителя

Кроме этого в целом управление по технологиям предполагает выделение интенсивных технологий, информационных технологий и технологий для особых ситуаций.

В современных условиях трактовка термина менеджмент может носить многонаправленный характер, но в целом опирается только на социальную сферу использования.

1. Менеджмент – это управление производством и совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности.

2. Менеджмент – это способ, манеры общения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умелость и административные навыки, орган управления и административная единица.

3. Менеджмент – это вид человеческой деятельности, направленный на достижение определённой цели или целей

4.

Классифицировать менеджмент можно по 2-м направлениям:

1. Организационное направление:
1. Генеральный менеджмент. Заключается в управлении организации в целом или её крупными структурными звеньями (филиалы, дочерние компании и т.п.)
2. Функциональный менеджмент. Предполагает управление функциональными подразделениями или отдельными сферами деятельности (инновационный менеджмент, производственный менеджмент и т.п.)
2. По признаку содержания:
1. Нормативный менеджмент – предусматривает разработку и реализацию организационной философии и предпринимательской политики.
2. Стратегический менеджмент – предполагает выработку набора стратегий, их ранжирование во времени и установление критериев успеха.
3. Оперативный менеджмент – предполагает выработку тактических и оперативных мер, предназначенных для реализации выбранных стратегий

Ситуационных подход к менеджменту характеризуется неопределённостью ситуаций, а значит необходимо сформулировать ряд общих правил, позволяющих повысить его эффективность. Мировой опыт позволил сформулировать следующие правила эффективного ситуационного менеджмента:

1. Интеграция всех производственных экономических социальных задач в единую стратегическую концепцию.

• Все сотрудники понимают и придерживаются принятой концепции развития предприятия.
• Все сферы деятельности эффективно взаимодействуют и согласованно развиваются в рамках принятой концепции.
• Все проблемы ориентированы на удовлетворение спроса в ограниченных сегментах рынка.
• Производственный потенциал сосредоточен в ограниченной сфере

2. Создание и стимулирование творческого климата на предприятии.

• Стремление к карьерному росу у всех сотрудников предприятия.
• Развитие критического решения к достигнутым результатам.
• Стимулирование творческой активности на предприятии.
• Развитие кооперации с партнерами.

3. Использование неординарных организационных решений

• Ориентация на инновационный путь развития.
• Формирование гибких адаптивных структур и их динамическое изменение.

4. Разработка и применение эффективных методов принятия управленческих решений.

• Глубокая информационная подготовка.
• Качественная проработка альтернатив.
• Экономическое обоснование решений.
• Объективная оценка решений.
• Строгий контроль за исполнением.

5. Тщательная проработка и продвижение товара.

• Осуществление технической подготовки продукции в выбранном сегменте.
• Подготовка выбранных сегментов к продукции предприятия.
• Построение системы быта.
• Построение системы сервисного обслуживания.

6. Обеспечение эффективности и экономичности производственных процессов.

• Сокращение длительности производственного цикла и снижение затрат на производство.
• Обеспечение наиболее высокого уровня удовлетворения спроса.
• Осуществление упреждающих инноваций в конкурентной борьбе.

Классический вариант выделения функций отражен в процессном подходе к менеджменту. Сущность каждой из функций определяется их взаимосвязью.

Планирование. В общем виде предполагает получение ответа на следующие вопросы:

· Каково сегодняшнее состояние организации?

· В каком направлении будет осуществляться продвижение?

· Как продвижение будет осуществляться?

· Какова конечная цель продвижения?

· Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Планирование является вероятностным процессом, поскольку в его основе лежит прогнозирование.

Прогнозирование – это предсказание будущего на основе экстраполяции, различного рода моделирования, экспертных оценок и других научных методов. Основным документом в системе планирования выступает бизнес-план, который по своей сути является совокупностью временных и функциональных планов.

Организация. Представляет собой материальное воплощение всех запланированных мероприятий. Включает:

· Приобретение основных фондов,

· Материально сырьевых запасов,

· Построение организационной структуры.

· Привлечение персонала

· Построение системы внутренних и внешних коммуникаций

Мотивация – поиск тех особенностей, характеристик и потребностей человека, воздействуя на которые можно добиться повышения эффективности его деятельности. Существующие системы мотивации базируются на двух группах теорий. Содержательных теориях и процессуальных теориях.

Контроль – это обеспечение того, что организация действительно достигнет поставленных целей. С позиции менеджмента управленческий контроль имеет три аспекта:

· Установление стандартов

· Измерение реально достигнутого в сравнении с плановыми показателями.

· Корректировка по мере необходимости.

В общем виде выделяют две формы контроля:

· Финансовый. Охватывает все сферы деятельности предприятия, осуществляется на основе стоимостных показателей и в качестве объекта использует организацию в целом или ее подразделения.

· Административный (контроль исполнения) направлен на оценку деятельности каждого отдельного сотрудника.

Контроль в организации обычно осуществляется в трех стадиях:

• Предварительный контроль.
• Текущий контроль, Контроль хода производственного процесса.
• Заключительный контроль.

Координация – предназначена для синхронизации работы организации во всех её подразделениях и в общем виде включает:

1. Фиксирование результатов управленческой деятельности и его оценку

2. Фиксирование результатов деятельности конкретных исполнителей и их оценку

3. Фиксирование результатов и оценку реализованных мероприятий

4. Разработку рекомендаций или мероприятий для ликвидации отклонения от планов

Реализуя указанные функции, менеджер выполняет набор собственных функций, играя при этом определённые роли. К функциям менеджера относят:

1. Обеспечение выполнения миссии организации

2. Обеспечение выполнения интересов владельца организации

3. Разработка стратегии поведения организации во внешней среде

4. Разработка и обеспечение взаимосвязи между отдельными операциями и действиями в организации

5. Регулирование внутриорганизационных процессов

6. Информационное взаимодействие с внешней средой

Управленческие роли руководителя по Генри Минцбергу

3. Внутренняя среда организации

Кроме выделения факторов внутренней среды по Лескену (блочный подход), существует вариант, предложенный Филиппом Котлером (структурный подход), предполагающий набор следующих элементов:

1. Кадры фирмы, их потенциал, квалификация и интересы

2. Организация управления

3. Производство с его организационными, операционными и технико-технологическими характеристиками, а также научными исследованиями и разработками

4. Финансы организации

5. Маркетинг

6. Организационная культура

Оба подхода в конечном итоге направлены на достижение организационных целей, вершиной которых является миссия организации (сущность, содержание и наполнение миссии смотреть самостоятельно).

В организации цели выполняют следующие роли:

1. Инициативная роль. Предполагает отражение глубинных мотивов и особенности поведения людей в организации и организации в целом.

2. Роль инструмента управления. Концентрирует внимание на отдельных направлениях деятельности, влияющих на формирование структуры деятельности и отдельных процедур.

3. Критериальная роль. Выступает в качестве критерия принятия всех решений.

4. Роль инструмента координирования. Хорошо сбалансированная система целей, воспринимаемая коллективом, позволяет избегать конфликтов между лицами, принимающими решения.

5. Роль инструмента контроля. Служит нормативом, с которым сопоставляется фактический результат.

Классификация целей:

1. По охвату:
1. Общеорганизационные цели
2. Групповые цели
3. Индивидуальные цели
2. По значению:
1. Главные
2. Второстепенные
3. По выражению:
1. Количественные
2. Качественные
4. По предмету целеполагания:
1. На общий
2. Финансовый
3. Производственный результат и т.д.
5. По взаимоотношению:
1. Идентичные
2. Конкурирующие
3. Индифферентные
6. По временному промежутку:
1. Краткосрочные
2. Среднесрочные
3. Долгосрочные

Постановка организационных целей для каждой организации носит уникальный характер, однако существуют типовые сферы целеполагания, характерные для любой организации.

1. Финансы. Отражается в таких показателях как величина финансового результата, величина рентабельности, структура капитала, движение денежных масс и т.п.

2. Маркетинг. Отражается в таких показателях как доля рынка, ёмкость рынка.

3. Производственно-техническая сфера. Отражается в таких показателях как производственная мощность, производительность труда, фондоёмкость и т.п.

4. Социальная сфера. Отражается в таких показателях как численность персонала, структура персонала, объём оказанных социальных услуг и т.п.

5. Инновационная сфера.(?)

При формулировании целей необходимо учитывать ряд ограничений, касающихся формы и содержания:

· Цели должны быть реально достижимыми,

· Цели должны быть гибкими,

· Цели должны быть измеримыми,

· Цели должны быть конкретными,

· Цели должны быть совместимыми,

· Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния,

С точки зрения содержания цели задаются:

· С учетом объемов,

· С учетом сроков исполнения,

· С учетом возможностей исполнителей,

· С учетом ресурсных возможностей организации,

С точки зрения содержания цели имеют 6 предназначений:

• Определяют направление бизнеса,
• Предопределяют организационные действия,
• Определяют приоритетность решаемых задач,
• Концентрируют усилие персонала в определенной сфере деятельности,
• Определяют статусный уровень подразделений организации,
• Задают уровни для оценки результатов деятельности.

Весь процесс целеполагания в организации осуществляется в 5 этапов:

• Формулирование целей,
• Ранжирование целей,
• Построение дерева целей,
• Формирование количественных показателей в рамках дерева целей,
• Оценка степени достижения целей.

Структурирование целей особое значение имеет при целевом управлении.

Целевое управление осуществляется в 8 этапов:

• Разработка долгосрочных целей фирмы в рамках стратегического планирования.

Алгоритм разработки долгосрочных целей с привлечением высококвалифицированных специалистов осуществляется в 3 шага:

• Подробное обсуждение руководства фирмы всех стратегических планов с ведущими специалистами,
• Рассмотрение поступивших замечаний и предложений,
• Использование рациональных предложений для корректировки первоначальных планов.
• Оценка действующей организационной структуры управления. Ответы на вопросы:
• Правильно ли распределены функциональные обязанности и насколько хорошо их выполняют сотрудники,
• Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды, и, если нет, то как максимально быстро и с минимальными затратами провести реорганизацию.
• Привлекаются ли аппаратом управления подчиненные к разработке целей.
• Разработка целей структурных подразделений. Подразумевается построение дерева целей, что означает необходимость формулировки целей на всех уровнях управления и во всех подразделениях.
• Доведение выбранных целей до подразделений.
• Доведение целей до конкретных исполнителей.
• Реализация целей. Осуществление необходимых действий.
• Оценка достигнутых результатов.
• Корректировка целей.

4. Связующие процессы менеджмента

К связующим процессам в менеджменте относят процесс коммуникации и процесс принятия решений.

Коммуникации:

• Социальные:
• Организационные
• Внутри-организационные коммуникации
• Коммуникации, обусловленные иерархией
• Коммуникации по типу руководитель à рабочая группа.
• Коммуникации с внешней средой:
• Маркетинг - сбытовые коммуникации
• Контрольно административные коммуникации
• Личные
• Личные бытовые
• Личные профессиональные
• Технические (Х)

В социальных коммуникациях основной единицей измерения выступает информация.

Информация – это совокупность разнообразных данных, сведений, сообщений, знаний, умений и опыта, необходимых кому-либо для достижения определенных целей.

Расширенная классификация информации применительно к функциям и задачам менеджмента малопригодна, а значит, необходим вариант специальной информации.

Информация:

• По отношению к объекту исследования:
• Внешняя
• Внутренняя
• По форме проявления в задачах менеджмента:
• Осведомляющая
• Преобразующая
• Управляющая
• По качеству проявления:
• Полезная
• Бесполезная
• Ложная (Дезинформация)
• По виду носителя:
• Документальная
• Телекоммуникационная
• Речевая
• По полноте отображения
• Полная
• Неполная
• По характеру генерирования:
• Объективная
• Субъективная
• По отношению к элементам организационной системы
• Статическая
• Динамическая
• По целям использования
• Аналитическая
• Отчетно-плановая
• Нормативно-справочная
• Оперативно-тактическая

Свойства информации:

• Объективность, Субъективность
• Полнота
• Достоверность
• Адекватность
• Доступность
• Актуальность
• Избыточность
• Синтаксис
• Семантика
• Прагматика

Чарльз Кули: Коммуникация – это механизм, посредством которого обеспечивается существование и развитие человеческих отношений включающий в себя все мыслительные символы, средства передачи в пространстве и сохранении во времени.

Пол Смит: Коммуникация – это акт отправления информации от мозга одного человека к мозгу другого человека.

Михаил Каган: Коммуникация – это информационная связь субъекта с тем или иным объектом, в качестве которого могут выступать человек, животное или машина.

Антон Урсул: Коммуникация – это обмен информации между динамическими системами или их частями, каждая из которых в состоянии принимать накапливать и преобразовывать информацию.

А.Б. Зверинцев: Коммуникации – это специфический обмен информации, процесс передачи ее эмоционального и интеллектуального содержания.

Значения коммуникаций:

• Социальное,
• Пространственное значение,
• Биологическое,
• Универсальное.

Коммуникации как самостоятельный процесс менеджмента выполняет 4 функции:

• Описательно-аналитическая,
• Методологическая,
• Прогнозная,
• Практическая.

Коммуникационные модели:

• Источник сигнала – Сигнал – Получатель сигнала.
• Однонаправленная модель, требующая прямого, визуального контакта участников, главным недостатком модели является незначительный объем передаваемой информации.
• Модель Аристотеля. Оратор – Речь – Слушатель

По Аристотелю речь слагается из 3 элементов:

o Оратор

o Из предмета о котором он говорит

o Из лица к которому он обращается

Модель применима для массовых коммуникаций, использует вербальный и невербальный каналы коммуникаций, а значит, требует прямого аудио и визуального контакта участников.

• Модель Лассуэлла (1948 г.)

Вопросы (формула Лассуэлла):

o «Кто сообщает?»

o «Что сообщает?»

o «По какому каналу сообщает?»

o «Кому сообщает?»

o «С каким эффектом» (Эффект коммуникации)

Данная модель носит однонаправленный характер и не предусматривает прямой обратной связи

• «Усовершенствованная модель Лассуэлла (1968)»

o «Кто Сообщает?»

o «Что сообщает?»

o «С каким намерением сообщает?»

o «В какой ситуации сообщает?»

o «Используя, какие ресурсы?»

o «Используя, какую стратегию?»

o «Оказывая влияние, на какую аудиторию?»

o «С каким результатом?»

· Шеннон, Уивер (1949 г.) Техническая модель коммуникации Шеннона-Уивера

В данной модели исследуется не весь коммуникационный процесс, а только его пространственная составляющая, а значит, коммуникация замыкается на вербальную основу, которая в свою очередь подвержена влиянию технических помех.

Многоканальная однонаправленная модель Шеннона-Уивера

Данная модель, как и предыдущая полностью механистична и человек выполняют техническую роль приемника и получателя информации. Кроме того, для оценки результата коммуникации может быть использована только количественная составляющая (количество знаков в сообщении). Главной проблемой является неоднозначность восприятия информации, а значит неоднозначность ее восприятия.

· Майкон Дефлер (Конец 50-х). Модель коммуникации Дефлера с обратной связью.

Линейная модель коммуникации может иметь следующий вид.

Часто возникает потребность вернуть информацию для ее уточнения или пояснения. В этом случае источник и получатель попеременно будут играть обе роли.

Набор факторов эффективной связи:

o Намерения,

o Конкретность,

o Описательность,

o Полезность,

o Своевременность,

o Готовность,

o Ясность,

o Достоверность,

Модель Дефлера в целом отражает процесс коммуникации, но в большей степени характеризует личные коммуникации. В организационной деятельности зачастую в коммуникационном процессе участвует больше 2 лиц. Кроме того, линейная коммуникация подразумевает четко выраженный момент начала и конца этого процесса, что на практике случается не часто.

· Циркуляционная модель коммуникации Осгуда и Шрама.

Данная модель особое внимание уделяет интерпретации информации. В отличие от предыдущих авторов, где точность зависит от передаваемых сигналов.

Возмущающим фактором данной модели выступает семантический шум, которы минимизируется через обратную связь.

· В.П. Морозов. Двухканальная модель речевой коммуникации.

Источник речи		Речевой канал			Слушатель
	Левый мозг				Лингвистическая информация				Левый мозг
	Правый мозг				Экстралингвистическая информация				Правый мозг
	Шум				Шум				Шум

· Модель двухступенчатой коммуникации Лазарсфельда, Берельсона, Годе.

На первой ступени информация оказывает влияние не на всю аудиторию, а только на ее наиболее активную часть, которую условно можно считать лидерами мнений.

Вторая ступень предполагает, что информация со временем усиливает свое влияние посредством одновременного воздействия на оставшуюся аудиторию двух источников информации СМИ и держателей мнени.

· Концептуальная модель Берло (ИСКП Источник Сообщения – Канал - Получатель).

o Источник формулирует идею

o Кодирование и выбор канала передачи (появляется сообщение)

o Передача сообщения по каналу (получателю)

o Превращение сообщения в идею – декодирование (?)

o Но есть помехи

4.2. Коммуникационные барьеры и помехи

1. Группа моделей.

Шеппель. Предложил 6 вариантов барьеров:

· Дискомфорт физической среды, в условиях которой принимаются сообщения,

· Инерция включенности,

· Антипатия к чужим мыслям, амбициозность, стереотипность сознания.

· Языковой барьер,

· Профессиональное неприятие (разная подготовка сторон),

· Неприятие имиджа другой стороны.

2. Психо-коммуникативистские барьеры.

• Фонетический барьер (проблема звука, скорость речи),
• Семантический барьер (значения слов (опасен при переводах)),
• Стилистический барьер (несоответствии, например, стилю другой страны),
• Логический барьер (неправильная логика, сложная логика),

3. Барьеры внешней среды.

• Акустические помехи,
• Отвлекающая окружающая остановка (отвлечение на что-то необычное),
• Температурные условия,

4. Технические барьеры

• Шумы технологического характера (попытка передать информацию в шумном процессе производства),
• Неправильный выбор средств коммуникации,
• Неправильное использование средств коммуникации.

5. Барьеры обусловленные человеческим фактором.

• Психофизиологические барьеры (потеря зрения, голоса, слуха, к примеру),
• Социокультурные барьеры (половой признак и т.п.),
• Комбинированные барьеры (восприятие по-разному, невербальные преграды (неправильные жесты)),
• Плохая обратная связь (не выслушать до конца),
• Неудовлетворительная организационная структура (неправильная передача3, фильтрация информации),
• Информационные перегрузки (Фиксация информации, но уже нет восприятия).

4.3. Способы повышения эффективности межличностных коммуникаций

• Вырабатывать у менеджеров и у сотрудников умение слушать.
• Исключить из сообщения неоднозначные слова и выражения.
• Исключить из сообщения противоречивые сигналы.
• Постоянно использовать прояснение, т.е. проведение систематического анализа сообщения на предмет его доступности.
• Проявлять открытость к чувствам, интересам собеседника.
• Установить личную обратную связь посредством оценки жестов, интонаций, заданий и уточняющих вопросов, а также через контроль первых результатов деятельности.
• Регулирование информационных потоков на всех уровнях регулирования.
• Проведение различных мероприятий непосредственно с исполнителями работ, т.е. широкомасштабное использование коммуникаций по типу руководитель рабочая группа.
• Формирование организационной системы обратной связи. Через перемещение работников, анкетирование.
• Широкое использование информационных технологий.
• Выпуск информационных бюллетеней.

Указанные способы повышения эффективности коммуникаций лежат в основе комплекса знаний и умений, формирующих коммуникационную компетентность менеджера. Правила:

· Знание норм и правил делового, повседневного и праздничного общения.

· Высокий уровень речевого развития позволяющий передавать и воспринимать разностороннюю информацию.

· Понимание невербального стиля общения.

· Умение вступать в контакт с людьми с учетом половозрастных, социокультурных и статусных характеристик

· Умение вести себя адекватно ситуации.

· Способность правильно оценивать собеседника как личность, как потенциального партнера, клиента или конкурента и выбирать коммуникационный стиль, соответствующий оценке.

· Способность вызвать у собеседника положительное восприятие собственной личности.

Устранение коммуникационных барьеров и формирование коммуникационно- компетентного менеджера подразумевает необходимость формирования или выбора канала коммуникаций, определение их числа, характеристик, а значит, формирование коммуникационных сетей и определение характеристик информационных потоков.

Информационный поток – это совокупность средств, форм и направлений перемещения информации во внутренней среде и с внешней средой.

Методы оценки информационных потоков:

• Формализованное изучение. Каждый документ представляется как совокупность реквизитов. На этой основе строится информационная модель, учитывающая уровень избыточности информации, степень ее дублирования и т.п. Модель носит математический характер.
• Метод экспертных оценок. На основе специальных вопросников проводится собирательная оценка документов и иных сообщений специальными работниками или собственным персоналом организации.
• Статистическая оценка. Совокупность однотипных документов оценивается по фактическим показателям.
• «Запуск птички». По оцениваемому информационному потоку запускается контрольный документ и по этому документу проводится контроль графика движения.
• Метод накапливания сбоев. Оценивается статистика ошибок и срывов сроков потоков информации.

Оцениваемыми параметрами информационного потока являются:

• Общее время реагирования.
• Интенсивность потока.
• Избыточность потока.
• Уровень или степень дублирования потока.
• Уровень нестабильности.
• Погрешность.
• Форма представления.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов при помощи информационных потоков.

• Последовательная сеть.
• Веерная сеть (каждое звено создает несколько новых).
• Сеть звезда (одно звено раздает информацию, а остальные звенья раздают информацию в линейной последовательности).
• Круговая сеть (замкнутая сеть).
• Полная круговая сеть.

Последовательная, веерная и сеть звезда - характеризуются малым числом каналов коммуникации относительно высокой скоростью движения информации. Используются преимущественно в организациях, построенных строго по иерархическому принципу. Поскольку в данных сетях имеется первоисточник информации и четко обозначен, то такие сети называются централизованными.

Круговая и полная круговая сети являются децентрализованными, они многоканальные и при относительно низкой скорости движения информации долгий период времени могут находиться без руководящего воздействия. Организация коммуникационного взаимодействия в малых группах зачастую выливается в создание специальных коммуникационных структур, которые также делятся на централизованные и децентрализованные. К централизованным структурам относят фронтальные структуры, радиальные структуры и иерархические структуры. К децентрализованным относят цепные структуры, круговые структуры и полные.

Фронтальные структуры. Предполагают, что участники коммуникационного процесса находятся в прямом визуальном контакте, но в аудиальный контакт не вступают, т.е. коммуникация между ними проходит только на невербальной основе.

Радиальная структура. Предполагает передачу информации между членами коммуникационного процесса не на прямую, а только через некое центральное лицо, носящее условный статус координатора. Прямая связь между членами группы не осуществляется, но при этом формирование собственной позиции по любому вопросу не подвергается внешнему воздействию, т.к. все участники аудиовизуально разделены.

Структуры иерархические. Предполагают, наличие нескольких уровней соподчинения на которых часть работников находится в прямом визуальном контакте, а часть нет.

Цепные структуры предполагают последовательную передачу информации между участниками коммуникационного процесса, но при этом первоисточник не однозначен.

Круговая структура основана на системе бесконечного циркулирования информации.

Полная структура. Каждый участник может обмениваться с любым участником. Основана на отсутствии барьеров.

Стиль коммуникации – это способ, при помощи которого тот или иной человек строит коммуникационное взаимодействие с другими людьми.

· Стиль открытия себя

· Реализация себя

· Замыкание в себе

· Защита себя

· Торговля за себя

5. Процесс принятия решения.

Управленческое решение – это развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно правовой акт выбора альтернативы, осуществляемый руководителем в пределах своих полномочий единолично либо с привлечением других лиц. Организационно правовой акт.

Классификация решений:

· По степени влияния на будущее организации:

o Стратегические решения

o Тактические решения

· По масштабам:

o Глобальные

o Локальные

· По временному горизонту:

o Перспективные

o Текущие

· По направленности воздействия:

o Внешние

o Внутренние

· По степени обязательности исполнения:

o Директивные решения

o Решения рекомендательные

o Ориентирующее решение

· По функциональному назначению:

o Регулирующие решения

o Координирующие решения

o Контролирующие решения

· По способу принятия:

o Единоличные

o Консультационные

o Совместные

o Парламентские

· По сфере реализации:

o Маркетинговые

o Производственные

· По степени определенности:

o Запрограммированные решения

o Незапрограммированные решения

· По подходу к разработке

o Интуитивные решения

o Инсайтные (озарение)

o Рациональные

o Решения, основанные на суждении

·

o Уравновешенные решения

o Импульсивные решения

o Инертные решения (подталкивание на решение)

o Рискованные решения

o Осторожные решения

Процесс принятия решений является встроенным процессом в весь процесс управления.

Процесс производства связан с процессом управления посредством информации. В управленческий процесс входят:

1. Моделирование состояния объекта управления на основе поступившей информации

2. Разработка и принятие управленческих решений

3. Организация выполнения принятых решений

Этапы принятия решений:

· Анализ информации,

· Принятие решения,

· Доведение решения до исполнителей,

· Исполнение и контроль.

Подходы к решениям:

· Интуитивный (основанный на ощущениях).

· Методологический подход, основанный на суждениях. Отбор вариантов, выбор вариантов с учетом предыдущего опыта.

o Инертный подход.

o Рискованный подход.

o Подход осторожный.

· Рациональный подход. Основан на расчетах. Без ориентации на предыдущий период.

В практике принятия управленческих решений обычно используется модель, состоящая из 10 этапов, выполняемых в определенной последовательности с обратной связью.

· .Level -1

o Анализ и диагностика проблемы

o Определение цели решения

o Ограничение и критерии выбора решений

o Формирование альтернативных решений

o Оценка альтернативных решений

o Выбор решения

o Доведение решения до исполнителей

o Реализация решения

o Оценка реализации

o Корректировка при отклонениях (обратная связь)

· Go to Level-1

Факторы влияющие на процесс принятия решения

5.1. Факторы принятия решения

• Личностные факторы
• Ввиду разнообразия характера руководителя профессиональной подготовки системы ценностей
• Коммуникационные факторы
• Степень взаимодействия решений

Эффект – результат чего либо.

Способность приносить какой либо эффект

Это результат измеряемый разностью между доходами и расходами

Критерии управленческой деятельности:

Основным критерием является соотношение положительного результата эффекта к издержкам, затратам на реализацию этого решения.

Регламентация показателей эффективности осуществляется 2 директивными документами

Методические рекомендации отбора инвестиционных проектов (В редакции Госстроя, Минэкономики и Минтруда).

1. Чистый дисконтированный доход.

2. Норма прибыли

3. Рентабельность капитальных вложений

4. Срок окупаемости капитальных вложений.

При выборе рационального решения необходимо соблюдать условия сопоставимости. Эти условия сопоставимости определяются следующими факторами:

• Фактор времени
• Фактор масштаба
• Фактор инфляции
• Фактор риска

Принципы анализа управленческого решения:

• Единство анализа и синтеза.
• Сопоставимость.
• Ранжирование факторов влияния.
• Количественная определенность.

Методы:

• Метод сравнения.
• Индексный метод
• Балансовый метод
• Экспертный метод
• Нормативный метод
• Факторный метод
• Графический метод
• Математический метод

5.2. Методы принятия решений

• Метод сравнения. Предполагает использование аналогичных ситуаций из прошлого опыта, из других областей знаний, из опыта партнерских организаций и применение решений ранее опробованных в данных ситуациях.
• Метод инверсии. Предполагается преодоление психологической инерции собственных привычек, внутренних штампов и подход к проблеме с абсолютно новых позиций.
• Метод эмпатии. Предполагает рассмотрение проблемы с позиции какого-либо другого заинтересованного лица (обычно рекомендуется рассмотреть с позиции исполнителя).
• Метод дедукции. От общих закономерностей к частным выводам.
• Метод индукции. Обратный дедукции.
• Метод фантазии. Предполагается идеализирование ситуации фантазирование без ограничивающих факторов с попыткой натолкнуться на идею решения и последующим введением субъективных и объективных ограничений.
• Метод структуризации. Предполагает развертывание проблемы, разделение ее на части и как следствие решение каждой части самостоятельно.
• Метод морфологического анализа. Предполагает выделение функциональных направлений внутри проблемы, формирование по каждому направлению вариантов решений и последующую их комбинацию.
• Метод упрощения. Предполагает отбрасывание второстепенных факторов влияния и построение решения только на группе ведущих факторов.
• Метод классификации. Предполагается отнесение проблемы или ситуации к какой-либо типовой группе с заранее разработанным механизмом и порядком действий.
• Метод таблиц принятия решений. Предполагает описание комбинаций условий и рекомендуемых действий в форме таблицы.
• Метод деревьев принятия решений. Описание возможных действий с учетом их последовательности и альтернативных вариантов развития ситуаций.
• Метод мозгового штурма. Предполагается свободное высказывание идей, их коллективное обсуждение, желательно без критических замечаний.
• Метод ярлыков. Основан на предварительной подготовки вариантов решений индивидуально каждым из членов рабочей группы. Представление этих вариантов лидеру на предварительное рассмотрение.
• Метод «6-6». Предполагается индивидуальное генерирование идей и последующие их обезличивание лидером, формирование единого списка идей с последующим коллективным обсуждением.

Выработанные на данной стадии варианты решений могут различаться по уровню сложности, по временным параметрам, иметь различное внутренне наполнение, иметь разные механизмы исполнения, а следовательно необходимо разработать набор критериев оценки, которые позволят среди общей массы решений сформировать допустимые и недопустимые группы. Технически решение должно быть:

· Гибким или адаптивным.

· Решение должно быть реализуемым.

· Решение должно готовиться, приниматься и исполняться с учетом возможных скоростей развития окружающей среды.

· Решение должно быть устойчивым к возможным неточностям в определении исходных данных.

· Решение должно исходить из реально достижимых целей.

· Решение должно содержать в себе полный механизм реализации.

· Решение должно предусматривать возможность контроля исполнения решений.

Личностные (социальные) ограничения:

• Подразумевается наличие определенного субъективизма руководителя, отражающего его привычки, особенности, нормы поведения, нормы этики и т.п.
• Информационные ограничения. Невозможность для данного конкретного лица получить требуемую информацию, или сделать это своевременно.
• Поведенческие ограничения. Данное ограничение учитывает человеческий фактор, а именно реакцию непосредственных исполнителей или подразделений, на которые направлено данное решение или которые этим решением будут затронуты.
• Негативные последствия. Любое принимаемое решение зависит от динамики окружающей среды, а значит, оно может быть оптимальным только в фиксированный момент времени, что приводит все решения к условию приемлемости или частичной оптимальности. Любое неоптимальное решение содержит в себе, наряду с положительными характеристиками, некоторое количество отрицательных последствий, о которых необходимо помнить.
• Среда принятия решения. Подразумевается учет постоянно изменяющейся внешней среды, что приводит к вероятностному состоянию для любого организационного решения.
• Взаимозависимость решений. «Принятие решения подобно бросанию камня в озеро, круги достигают самых отдаленных уголков» (Ренэ Декар).

Схема принятия и реализации решения:

1. Этап выявления проблем:

1. Сбор сведений и данных экономического, технологического, социального и т.п. характера.

2. Классификация, группировка и анализ собранной информации.

3. Сравнение структурированной информации с целями.

4. Проблемы нет.

5. Проблема есть.

2. Этап анализа причин и постановки диагноза:

6. Проверка действий принятых ранее решений

7. Решение было ошибочным

8. Решение не было реализовано

9. Решение в процессе реализации было значительно скорректировано.

10. Решение было верно и реализовано.

11. Выявление действующих факторов и причин.

3. Этап поиска решений

1. Использование методов подготовки решений

2. Формирование набора альтернатив

4. Этап оценки альтернатив и предварительного выбора решения.

14.Определение критериев отбора и их ранжирование

15. Сравнение выработанных альтернатив по всей совокупности критериев

16. Предварительный выбор решений

5. Этап согласования решений

17. Определение подразделений, на которые повлияет решение и составление графика и маршрута согласования.

18. Определение последствий решения на подразделения и реакция работников на данное решение

19. Согласование решения с вышестоящими руководителями с определением общего эффекта.