Антикризисное управление

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые – с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу .Влияния на социально-экономические результаты деятельности фирмы выразятся в противоречии интересов и степени их удовлетворенности отдельного человека, социальных групп или классов общества.

Виды кризисов

Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные – только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления.

По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.

Псевдокризис – это проявление кризисных признаков в «здоровой» экономической системе. Псевдокризис может быть спровоцированным, например, с целью вытеснения конкурентов с рынка, а также вуалирования определенных действий участников делового оборота.

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, технологических, психологических кризисов. Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Социальные кризисы возникают при столкновении интересов различных социальных . Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних компаний. Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Психологические кризисы проявляются в виде стрессов, страхов, неуверенности, неудовлетворенности и т.д.

По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека, вторые – общественными отношениями во всех видах их проявления.

Экономические кризисы делятся на два вида: регулярные (циклические, повторяются с периодичностью через 4 цикла, глубокие и продолжительные), и нерегулярные (4 вида). Виды экономических кризисов:

1) Структурный. При нем нарушается закон пропорционального развития общественного производства, появляются диспропорции между выпуском продуктов в разных отраслях, сбалансированное развитие экономики невозможно.
2) Отраслевой кризис охватывает всего лишь одну отрасль народного хозяйства. Его поводы – внутренняя структурная перестройка отрасли или диспропорции ее развития.
3) Частичный кризис касается отдельной сферы общественного воспроизводства.
4) Промежуточный кризис прерывает в определенный момент фазу оживление или подъема, локален, неглубок.

Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах.

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):
1. Диагностика финансового состояния.
2. Оценка бизнеса предприятия.
3. Маркетинг.
4. Организационно-производственный менеджмент.
5. Управление персоналом.
6. Финансовый менеджмент.
7. Антикризисная инвестиционная политика.
8. Антикризисное бизнес-планирование.
9. Организация ликвидации предприятия.

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Виды государственного регулирования:

1. Нормативно-законодательная деятельность

В условиях кризиса особое значение приобретает государствен­ное нормативное регулирование в сфере социальных ценностей. Государство ужесточает режим контроля за соблюдением законов и нормативных актов, связанных, например, с производством и реализацией алкогольных напитков.

2. Финансовое регулирование.

Это управление совокупностью де­нежных средств, находящихся в распоряжении домохозяйства, пред­приятия или государства, а также источниками доходов, статьями расходов, порядком их формирования и использования..

3. Ценовая политика

Государству надлежит решить проблему несоответствия цен на ресурсы и транспортные тарифы природным условиям и господст­вующим в стране ресурсоемким технологиям

4. Промышленная политика

Преодоление кризисного состояния требует созда­ния материальной основы для повышения уровня жизни населения страны. Двигателем здесь выступает производительность. Производительность связана с инвестициями в человеческий капитал и в качество окружающей среды.

Ключевым звеном промышленной политики выступает повышение роли научно-технического прогресса.

5. Социальная политика

Социально-экономический кризис сопровождается массированным и неэффективным размещением труда и капитала, резким падением объемов производства в госу­дарственном секторе экономики.

Неспособность предприятий в полном размере отвечать по всем своим обязательствам перед контрагентами и государством (на протяжении как минимум трех месяцев), признанная арбитражным судом, приводит к возбуждению процесса банкротства. Для анализа платежеспособности предприятий и банков анализируют основные показатели их деятельности, согласно отчетности (баланс), при этом рассчитываются такие показатели, как коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности, которые позволяют изучить финансовое состояние должников.

Процесс банкротства может быть начат только по решению арбитражного суда. При этом могут быть применены такие процедуры банкротства:

§ наблюдение (при этом право руководства предприятием переходит к временному управляющему);

§ внешнее управление (при этом назначается внешний управляющий, который стремится восстановить платежеспособность организации, улучшить показатели деятельности и избежать банкротства);

§ конкурсное производство (когда вводится конкурсный управляющий, который распродает имущество предприятия на открытых торгах, а за счет полученных от продажи средств покрывает задолженность перед кредиторами);

§ мировое соглашение (осуществляется на любом этапе процесса банкротства и учитывает интересы всех сторон).

Следует отметить, что банкротство предприятий и банков слегка отличается в силу различия их видов деятельности. Банки, как правило, имеют гораздо больше обязательств перед большим количеством контрагентов, сравнительно с предприятиями, кроме того, банки являются кредитными организациями, и процедуры внешнего управления здесь не используются.

Санация – реорганизационная процедура. Она заключается в том, что предприятию-должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника.

Санация предприятия проводится в трех основных случаях:

1) до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе;

2) если само предприятие, обратившееся в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве одновременно предлагает условия своей санации;

3) если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов и предприятия должника и выполнить его обязательства перед бюджетом.

Управление рисками, — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.

Инвестиционная политика в антикризисном управлении. Инвестиционная политика - система мер, направленных на установление структуры и масштабов инвестиций, направлений их использования и источников получения в сферах и отраслях экономики.

Цели инвестиционной деятельности в антикризисном управле­нии.

1. Главная цель — способствовать реализации разработанной ан­тикризисной стратегии и антикризисных программ, т.е обеспечить не­обходимыми ресурсами, провести мероприятия по финансовому оздо­ровлению и реструктурированию неплатежеспособных предприятий.

2. Специальные цели (по процедурам банкротства):

— досудебная санация, наблюдение, мировое соглашение. При­оритетной целью является «расчистка» (урегулирование) задолжен­ности;

— финансовое оздоровление — модернизация оборудования, ре­конструкция действующего производства, урегулирование задолжен­ности;

— внешнее управление — создание новых производств и предпри­ятий, реструктурирование действующего предприятия, его бизнеса, имущественного комплекса, акционерного капитала, реконструкция действующих производств;

— конкурсное производство — создание новых предприятий на базе производственных мощностей ликвидируемой организации.

Объекты инвестирования в антикризисном управлении:

— бизнес предприятий-должников;

— акции (паи, доли) предприятий, создаваемых в ходе реструк­туризации имущества и бизнеса должника;

— имущественный комплекс должника;

— отдельные объекты имущества.

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов:
– анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;
– анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;
– пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Взаимодействие с профсоюзами в процессах антикризисного управления.

Профсоюзы выступают одним из гарантов социального мира. Они последовательно добиваются осуществления экономического роста на основе твердой приверженности идеалам социальной справедливости.

Профсоюзы добиваются реализации следующих принципов:

- вноправия и полномочия сторон в постановке и обсуждении вопросов на переговорах и консультациях, в принятии решений и контроле за их выполнением;

- соблюдения норм законодательства и штрафных санкций за их нарушение для всех договаривающихся сторон;

- добровольности в принятии обязательств;

- тетности в достижении договоренностей, неприемлемости ущемления какой-либо стороны.

Важной составной частью политики профсоюзов является требование выполнения федеральной трехсторонней комиссией следующих функций:

- ведения переговоров по определению минимальной заработной платы;

- выработки критериев для повышения заработной платы на уровне отрасли или предприятия в рамках общегосударственной политики доходов и занятости;

- оведения консультаций и переговоров по трудовому законодательству и другим вопросам трудовых отношений;

- мирения и посредничества при общенациональных или крупных забастовках и конфликтах;

- совещательной роли при обсуждении общих вопросов экономической и социальной политики.

То есть профсоюзы регулируют социально-трудовые отношения.

Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении:
1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;
2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;
3) освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;
4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;
5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Человеческий фактор антикризисного управления. Необходимое условие эффективности антикризисного управления предприятием — включение в этот процесс аспектов, связанных с персоналом.

Данный процесс может идти по следующим направлениям:

— учет проблем трудовых ресурсов (региона, например) и персонала при анализе деятельности предприятия и его внешней среды, в том числе при определении зон стратегических ресурсов;

— разработка на основе общей стратегии предприятия частной стратегии в области персонала;

— распределение персонала с учетом требований проблемно-ориентированных программ (ресурсное обеспечение реализации стратегий предприятия).

Стратегическая ориентация предприятия требует определенных условий и предпосылок в области культуры, структуры и поведения персонала. Традиционно сложившаяся на российских предприятиях структура персонала в значительной мере затрудняет внедрение антикризиснойстратегии.

Антикризисное управление в туризме и индустрии гостеприимства.

Антикризисный менеджмент как система принципов и методов разработки, внедрения и реализации руководством гостиницы комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризисных явлений в отеле одной из задач ставит сохранение конкурентного положения на рынке.

Приоритеты антикризисного менеджмента в гостиничном бизнесе можно определить следующим образом:

1. Драйверы роста бизнеса – определить конкурентные преимущества и факторы ценности отеля – сделать на них акцент, определить влияние;

2. Качество обслуживания – ни при каких условиях не жертвовать качеством, оценить возможность получения статуса лидера по качеству в своем сегменте;

3. Ликвидность – переоценка структуры капитала, фокус на более ликвидных активах, мониторинг значений финансовых коэффициентов по сравнению с нормативами;

4. Увеличение доли рынка – переиграть конкурентов, увеличив свою долю рынка, акцент на клиентах, каналах сбыта и программах, создающих максимальную ценность для отеля;

5. Оптимизация издержек – пересмотреть бизнес-модель, добиться максимальной операционной эффективности ресурсов, отсечь все ненужное, что не создается ценности для отеля;

6. Выверенные решения – пользоваться только достоверной информацией, определить ключевые индикаторы успеха, принимать решения на основе фактов, ускорить процесс принятия решений;

7. Гибкость – смоделировать спектр сценариев по воздействию кризиса на финансы, бизнес-процессы и персонал, адаптироваться, проявлять гибкость в рамках выбранных стратегий;

8. Ключевые сотрудники – регулярно доводить информацию до персонала, определить и мотивировать ключевые кадры, вовлекать в процесс управления;

9. Ключевые клиенты – постоянно поддерживать связь и диалог с ключевыми клиентами, понять их положение, влияние кризиса, их приоритеты и задачи;

10. Новые возможности – определить ключевые факторы роста после кризиса, продолжать инвестировать в инновации и бренд отеля, думать на два шага вперед.