Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур.

1. Функциональная структура предполагает выделение в организации сфер деятельности, таких как управление производством, маркетингом, персоналом, финансами и т. д. Достоинства структуры: - эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии; - наибольшая пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса; - высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса; - эффективное достижение эффекта масштаба на базе функциональных разграничений. Недостатки: - сложность координации различных функциональных подразделений; - достаточно велика вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями; - способствует излишней специализации и узости управленческого мышления; - возлагает основную ответственность за эффективность на главу исполнительной власти; - узкофункциональная близорукость, свойственная данной структуре, препятствует инновационной деятельности. Региональная структура используется крупными организациями, ведущими дела на отдаленных друг от друга территориях и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных регионов. Достоинства структуры: - возможность хорошей адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических регионов; - делегирует ответственность за получение прибыли на низшие управленческие уровни; - хорошая координация внутри региональных подразделений. Недостатки: - сложность сохранения единого имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии; - при недостаточной координации возможно возникновение дублирующих работ, снижающих отдачу от стратегических соответствий. Матричная структура (рис. 2.7.5.) характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом. Достоинства структуры: - предоставляет относительно равные права субъектам во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и внимание;

- позволяет эффективно использовать СС;

- объективно способствует кооперации между подразделениями. Недостатки: - сложна в управлении;

- - трудно определять и поддерживать адекватный баланс между двумя линиями управления; - может способствовать излишней бюрократии и препятствовать инновациям.

30. Стратегический потенциал организации.

Цель внутреннего стратегического анализа - выявить круг возможностей, которыми располагает предприятие для осуществления своей деятельности, и препятствий к этому. При этом возможно три методических подхода к анализу: 1) выявить сильные и слабые стороны в деятельности предприятия и построить стратегию по принципу их сбалансирования; 2) выявить проблемы и построить стратегию на принципе разрешения проблем; 3) оценить возможности ресурсного потенциала по видам ресурсов. В результате внутреннего анализа предприятия выявляются основные характеристики следующих факторов: 1) номенклатура выпускаемой продукции,

2) ресурсный потенциал предприятия, 3) издержки, их уровень и структура, 4) источники финансовых средств, их доступность, 5) система управления.

Факторы, способствующие осуществлению задуманных планов и, вообще, успеху в деятельности предприятия, называют его сильными сторонами (конкурентными преимуществами). Факторы же, мешающие предприятию осуществлять свои планы, тормозящие его развитие, называют слабыми сторонами. Выявленные сильные стороны необходимо использовать, слабые - преодолевать, если в этом есть необходимость. стратегические ресурсы предприятия (стратегический потенциал) - это те ресурсы, которые предоставляют возможности для достижения стратегических целей. Эти возможности открываются при использовании имеющихся материальных средств производства, предметов труда, технологий, имеющихся категорий работников, системы управления и т.д. Ресурсы подразделяют на следующие группы: материально-технические, технологические, человеческие, финансовые, пространственные.

34. Увязка бюджета со стратегией.

В целях большей эффективности стратегического планирования и ликвидации разногласий между стратегией и текущей деятельностью необходимо разграничивать текущий и стратегический бюджеты. Бюджет стратегического проекта имеет также важное значение при осуществлении контроля за реализацией этого проекта. Для принятия наиболее обоснованного решения на этом этапе необходимо иметь несколько альтернативных вариантов стратегических проектов. Критериями выбора при этом должны быть не только степень риска и финансовые показатели эффективности инвестиций, но и степень достижения приоритетных целей предприятия в результате реализации конкретного проекта. необходимо определить, что является для предприятия наиболее важным: получение высоких финансовых показателей использования инвестиций или достижение максимально возможных результатов в приоритетных направлениях развития. Принятие бюджета стратегического проекта - это одобренное решение об осуществлении стратегии.

Бюджет финансирования стратегии – это инвестиционный план на время реализации стратегии. Он показывает, каковы направления вкладывания средств, время осуществления вложений. Самое сложное при этом – определить временные рамки начала и окончания реализации стратегии.

27. Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени.

Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. По сути, речь идет о стратегическом менеджменте как наиболее продвинутом этапе стратегического планирования, которое, в свою очередь, составляет его сущностную основу. Таким образом, можно считать, что система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени. Применяется Управление на основе гибких экстренных решений— это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

26. Приведение потенциала организации в соответствии с изменчивостью окружающей среды.

Выделяют следующие основные типы внешнего окружения: 1)изменяющаяся внешняя среда – признаком такого окружения является постоянно-происходящие, быстрые и разнообразные перемены; 2)враждебное окружение – признаком такого окружения является жесткая конкуренция, борьба за потребителей и рынки сбыта; 3)разнообразное окружение – такое окружение свойственно глобальному бизнесу, которое действует одновременно во многих странах с разнообразными культурами и вкусами потребителей; 4)технически сложная среда – в такой среде наиболее важным фактором является появление инновации, например, в такой среде развиваются электроника, телекоммуникации и т.п.

Основные методы реагирования на изменения внешней среды: 1.реактивный стиль управления – данный метод осуществление управленческих мер уже после совершения каких-либо внешних изменений; 2.расширение сферы деятельности (диверсификация) расширение сферы деятельности позволяет уменьшить коммерческий риск при изменении факторов внешней среды; 3.совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости; 4. комплексный стратегический менеджмент – он включает в себя все названные выше методы.

27 Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени.

стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контрольделая акцент в стратегическом менеджменте на постоянном слежении за внешней средой и получаемыми результатами, так как в современных условиях увеличивается неопределенность внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях в ней, что приводит к необходимости иметь чувствительные подсистемы отслеживания изменений во внешней среде. Появление стратегических неожиданностей вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации в реальном масштабе времени (online).

На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования характеризуются общностью следующих важных факторов:

· стратегический менеджмент характеризуется быстрой двойственной реакцией на изменения внешней среды: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная ¾ реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;· в стратегическом менеджменте рассматриваются способы изменения внешнего окружения, а не только адаптации к ней; стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне;· стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также адаптацию стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.

60. Особенности стратегического планирования социально-экономического развития города и региона.

Выделим следующие основные цели регионального развития: стратегические (поступательного или стабилизационного характера); долгосрочные (по отдельным отраслям региона); среднесрочные (отраслевого и функционального типа); тактические (конкретные задания по развитию отдельных служб, объектов, регионального хозяйства в целом).

Региональные финансы – одна из важнейших составных частей государственных финансов. Они реализуются в рамках каждого конкретного региона в пределах их компетенции в вопросах законодательного регулирования, организации и управления финансовыми потоками. Главной формой реализации региональной финансовой политики является разработка и осуществление федеральных целевых программ социально-экономического развития регионов, финансируемых за счет средств федерального бюджета, а также на долевой основе. Основными формами реализации региональной финансовой политики являются: - участие финансовых ресурсов государства в наиболее эффективных инвестиционных проектах с использованием конкурсной и контрактной систем их реализации; - размещение федеральных заказов на поставку продукции для общегосударственных нужд;

- финансовая поддержка наукоемких производств и развитие высоких технологий; - создание финансовых условий для формирования свободных экономических зон и технополисов в регионах, имеющих высокий научный и кадровый потенциал, а также развитую инфраструктуру; - финансовое содействие малому и среднему бизнесу.Для минимизации отрицательных последствий расслоения общества региональная финансовая политика должна быть ориентирована на:

- совершенствование налоговой системы путем постепенной отмены налогов на средства, направляемые организациями на потребление, при одновременном усилении налоговой нагрузки на индивидуальные, особенно сверхвысокие, доходы и имущество физических лиц; - введение на региональном уровне системы страхования заработной платы на случай неспособности работодателей выполнять обязательства по оплате труда.В регионах с высоким уровнем социальной напряженности необходимо контролировать процесс банкротств убыточных организаций, используя в случае необходимости механизм их целевой поддержки путем выдачи льготных кредитов на развитие производства, дотации на выплату минимальной заработной платы.

15. Использование факторов внутренней и внешней среды при разработке глобальной и локальной стратегии.

Для приведения в соответствие сложившейся ситуации стратегии выхода на мировом рынке

необходимо особое внимание уделить тому, насколько вкусы и предпочтения потребителей, сбытовые

каналы, перспективы роста, движущие силы и давление конкурентов на нем отличаются от условий нацио-

нального рынка. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализация. Глобальная стратегия дает возможность получить существенное конкурентное преимущество, размещая свою деятельность в наиболее привлекательных странах и координируя свои стратегические действия во всем мире. Фирмы, действующие только на рынке своей страны лишены таких возможностей.

Многие фирмы рассматривают глобальную деятельность как необходимое условие эффективной конкуренции. Глобальная стратегия отличается от мультивнутренней или мультинациональной, когда компания специально разрабатывает для разных стран и автономно реализует самостоятельные стратегии.

56. Технология как средство конкуренции.

Технологические стратегии.

под технологической (или, точнее, технико-технологической) стратегией предприятия понимается комплекс стратегических решений, определяющих, во-первых, технологический тип предприятия и, во-вторых, тип технологической динамики предприятия. При формировании технологической стратегии особое значение приобретает учет конкурентных позиций предприятия, т. е. Учет товаров-заменителей – изделий, производящихся по совершенно иной технологии, чем выпускаемые предприятием сейчас, но удовлетворяющие сходные функциональные потребности покупателя. Можно выделить пять основных технологических факторов, которые влияют на стратегию ведения дела фирмы: инвестиции в НИОКР, позиция в конкурентной борьбе, динамика продукции, технологии и конкурентных возможностей.Каждый из факторов в свою очередь включает ряд элементов, которые определяют его интенсивностьновые технологически обоснованные стратегии могут возникнуть как результат НИОКР, проводившихся в поисках решения проблем. При этом исходят из того, что новые разработки всегда найдут рынок сбыта. Поэтому технологически обоснованные стратегии должны базироваться как на технологических возможностях, так и на анализе потребностей. Определение условий конкурентного успеха основывается на процедуре, описанной в гл. 2.2. При этом учитывается динамика спроса, ожидаемая интенсивность конкуренции, конкурирующие предложения, социально политические ограничения В результате такого анализа определяются возможные варианты потенциально успешной политики и оценивается их вероятная прибыльность если объём инвестиций в НИОКР становится значительным, то можно рекомендовать фирме выделить часть ресурсов на исследование рынка и разработку стратегии даже при сокращении затрат на разработку технологии и продукции.При выборе между двумя альтернативами используется классический подход: оценивается, будет ли прибыль в случае «игры втёмную» больше или меньше, чем в случае учёта возможного риска. Известно, что такой подход легко использовать, если управляющий готов ограничиться качественными оценками. В том случае, когда принимающий решение настаивает на точных цифрах при оценке риска, применение этого правила часто становится чрезмерно дорогостоящим.

Если анализ технологической изменчивости (см. табл. 2.4.3) показывает, что технологии фирмы, могут резко меняться и играют важную роль в её будущем, что инвестиции в НИОКР будут существенными, то желательно объединить стратегически важные показатели в форме доклада о технологической стратегии фирмы.

57 Различные типы и виды инновационных стратегий. Выбор инновационной стратегии.

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как «инновационное развитие», которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т.е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:

1. Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т. п.

2. Инновация технологических процессов, или технологическая инновация - это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т.д.

3. Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.

4. Социальная инновация - это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед работниками и обществом в целом.

В процессе разработки бюджета иниовационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным инновационным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические критерии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др. Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприятием в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализировать и оценить позиции и действия конкурентов.

33. Современные направления развития организационных структур.

традиционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства, где сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, где более гибкие производственные методы сменяют массовое производство, где потребители предпочитают индивидуальный подход, где высоки темпы технологических изменений, где рыночные условия изменчивы. В этих условиях многоуровневые иерархические управленческие структуры и функциональные бюрократии, заставляющие сотрудников все время ждать решения сверху, увязают в болоте. Они не могут адекватно отвечать потребностям потребителей и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка.

успех компании зависит от стратегий, отличающихся существенными организационными возможностями, позволяющими фирме быстро реагировать на изменения потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды, сокращать продолжительность периода от разработки товара до его выведения на рынок, обеспечивать качество "с первого раза", производить несколько модификаций товара и товары на заказ, сокращать сроки доставки, четко выполнять заказы, использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей, быстро внедрять новые технологии и развивать творчество и инновационный процесс, быстро реагировать на развитие конкуренции. Современные типы структур структур обладают следующими характеристиками: меньшее количество уровней управления; создание рабочих групп, состоящих из специалистов разных профессий, а также проектных групп; небольшой размах деятельности хозяйственных подразделений, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами; небольшой штат сотрудников, выполняющих поддерживающие (обеспечивающие) функции; партнерские отношения с основными поставщиками, наделение руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников полномочиями; свободный обмен информацией по вертикали и горизонтали; оснащенность компьютерами и системами телекоммуникаций, что обеспечивает доступ к информации и возможность ее быстрой передачи; акцент не на деятельность как таковую, а на ее результаты. Новые организационные структуры компактны, имеют меньше уровней управления, быстрее реагируют на изменение, открыты для нововведений. Новой движущей силой в такой структуре стали сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, измененные рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие группы.

35. Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.

Изменения в стратегии, как правило, приводят к некоторым изменениям в приемах и методах работы и управлении внутренними процессами. Процесс смены старого курса развития на новый должен быть разработан и управляем. 1. Новые или только что проверенные политики и процедуры обеспечивают необходимые директивы сверху вниз менеджерам подразделений, контролирующему персоналу, всем работникам относительно того, как и каким образом необходимо выполнить в данных условиях определенные действия. Также устанавливается некоторая степень регулирования, стабильности и зависимости от того, как руководство решило выполнить стратегию и управлять бизнесом на основе ежедневных планов.2. Политика компании и процедуры помогают соединить действия и поведение со стратегией по всей организации, наложить ограничения на независимые действия и направить в одно русло индивидуальные и групповые усилия. Политики и процедуры противодействуют усилиям некоторых людей сопротивляться и отвергать общие подходы. Большинство людей воздерживается от нарушения или игнорирования установленных правил и практики компании без соответствующих причин.3. Политики и стандартизированные процедуры помогают влиять на то, как отдельные стратегически важные действия должны выполняться в географически разбросанных структурных подразделениях (различные заводы, региональные бюро по продажам, центры обслуживания клиентов или индивидуальные магазинчики, связанные в единую сеть). Устраняя значительные различия в деловой практике и процедурах организационных единиц при выполнении общих функций, необходимо избегать рассылки противоречивых сообщений внутреннему персоналу и клиентам, которые работают с компанией в различных регионах.4. Поскольку демонтаж старых политик и процедур и установление новых неизбежно влияет на изменение характера работы компании и внутреннего производственного климата, лица, реализующие стратегию, могут использовать процесс изменения политики в качестве силового рычага для изменения корпоративной культуры таким образом, чтобы она в большей степени соответствовала новой стратегии.

,

37. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.

Важным моментом для хозяйственных подразделений и предпринимателей является выполнение стратегии и достижение намеченных показателей деятельности. Менеджеры компаний, как правило, пытаются подчеркнуть ответственность всех и каждого за выполнение стратегического плана, мотивируя персонал к работе и поощряя хорошие достигнутые результаты.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) — все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии. Осуществление вознаграждений. Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей фирмы, является материальная заинтересованность, т. е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является достижение разработанных в плане целей. Любой другой способ размывает оценку исполнения стратегического плана и приводит к разбросу энергии и времени по малозначительным направлениям (если данное направление действительно так важно, почему оно не отражено в стратегическом плане?). Давление на персонал для достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь превалирует принцип "извинения не принимаются".

15. Использование факторов внутренней и внешней среды при разработке глобальной и локальной стратегии.Анализ внешней среды фирмы представляет собой процесс, осуществляя который можно установить влияющие на нее извне факторы, чтобы определить возможности и угрозы. Следовательно, при разработке стратегического управления установление динамики внешних факторов, уровня их нестабильности дает возможность описать ожидаемые перемены внешней среды. Экономические: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, платежный баланс, налоговые ставки, стабильность валюты.Политические: государственная политика, нормативы, антитрестовская политика, налоги, условия кредитования, ограничения по найму рабочей силы, соглашения по тарифам и торговле.Международные: цены доступа к сыръевым ресурсам, изменения важнейших валютных курсов, деятельность иностранных картелей, защита против иностранных конкурентов, международная активность.Социальные: отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств, защита интересов потребителей, социальные установки.Рыночные: демографические условия, жизненные циклы изделий и услуг, проникновение в рынок, распределение даходов населения.Конкурентные: цели конкурентов, их стратегия, сильные и слабые стороны конкурентов, уровень конкуренции в отрасли.Технологические: научно-технический прогресс, проникновение на рынок высоких технологий и т.п.Географический характер: особенности потребления товаров и услуг, удаленность рынков, емография.Общественно-политические условия: политическая система, миссия существования организации, ее защита, воздействие общества на рынок.Государственное влияние: управление на основе власти и влияния.Товарные рынки: открытость сыръевых ресурсов, типы рынков и условия их функционирования. При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия.При этом необходимо выявить те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ.Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие выживать в условиях жесткой конкуренции.Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху предприятия.Основная цель управленческого анализа – оценка стратегической ситуации на предприятии с учетом имеющихся ограничений и перспектив развития. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:- вид деятельности и особенности отрасли, в которой работает пред­приятие;

- характер целей, которые ставит перед собой, предприятие;

- ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;- финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

- состояние внешней среды;- виды и степень рисков;

- предпринимательские способности;- степень зависимости от среды;- фактор времени.Сформированные стратегии оцениваются по степени пригод­ности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития орга­низации.

При выборе необходимо придерживаться определен­ных критериев:1) Соответствие возможностям и угрозам внешней среды.2) Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией.3) Достижение конкурентных преимуществ:- использование сильных сторон предприятия и слабос­тей конкурентов;

- нейтрализация или компенсация слабых сторон пред­приятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов.

28/ Стратегический менеджмент в условиях изменений.По мере того как стратегические спонтанные изменения становятся все более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, будут все больше привлекать внимание к управлению переходными процессами.Существуют четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений:

1 – принудительный метод проведения изменений;

2 – адаптивные изменения;

3 – управление кризисной ситуацией;

4 – управление сопротивлением.

Принудительный метод проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Опыт показывает, что принудительное изменение – процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Использование данного метода оправдано лишь в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.

Когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы, как это обычно бывало в прошлом, не требуется. Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Управление сопротивлением – промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он может применяться, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений.

Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод преобразуется в принудительный, с уменьшением срочности – в адаптивный метод осуществления изменений. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Управление кризисной ситуацией применяется в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию организации и она находится в жестоком цейтноте. В условиях кризиса сопротивление уступает место поддержке. Когда цейтнот нарастает, первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.

По мере выхода из кризисной ситуации руководство организации должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки преодоления кризиса.

33. Современные направления развития организационных структур.

Организационная структура управления представляет собой совокупность ступеней (уровней иерархии) и звеньев (находящихся на одном уровне), которая характеризуется определенной соподчиненностью.

Принципы проектирования:1) принцип «стратегия определяет структуру» (Альфред Чандер);2) структура должна разрабатываться сверху вниз;3) структура должна отвечать требованиям оперативности (быстрота прохождения управленческих команд), надежности (информация идет без искажений) и экономичности, т.е при минимальных затратах на управление;4) четкое составление документов, регламентирующих организационную структуру: это положения о подразделениях, должностные инструкции и приложение к ним;5) использование современной нормативной базы (например, норм управляемости, количества уровней между нижними и верхними);6) баланс прав и ответственности: превышение прав ведет к нерациональному использованию ресурсов, а превышение ответственности – к снижению результативности работы;7) разграничение оперативных и стратегических функций между исполнителями.2 Классификация организационных структур.Классификация организационных структур осуществляется по трем критериям:1) влияние внешней среды;2) характер взаимосвязи между подразделениями;

3) отношение к человеческому фактору.

Первая классификация характеризует меру адаптивности организаци к внешней среде.Механистические структуры весьма стабильны, в них четко прописаны все правила и процедуры, использующиеся для предприятий, работающих в устойчивой внешней среде с маломеняющимся спросом на продукцию (например, пищевая промышленность).

Органистические структуры весьма динамичны. Они используются в отраслях с быстро меняющимися технологиями и динамичным ростом спроса на продукцию. В органистических структурах разумно сочетается регламентация функций со свободой действий.Вторая классификация является базовой. Она отвечает сущности термина организационной структуры.

Состав и соподчиненность подразделений изменяется в зависимости от внешней среды.Классификация организационных структур по второму критерию:

Функциональные структуры характеризуются наличием как уровней управления, так и звеньев. Соподчиненность между ними может быть различной. Эти структуры обслуживают все виды выпускаемой продукции.

Девизиональные структуры характеризуются наличием децентрализованных и централизованных подразделений. В зависимости от признака децентрализации структуры могут специализироваться на отдельных видах продукции отдельных категориях клиентов или регионов.Адаптивные структуры весьма разнообразны, включают элементы как функциональных, так и девизиональных структур. В них отдается приоритет горизонтальным связям.

Третья классификация структур по отношению к человеческому фактору характеризует процесс принятия решений, учитывающий не только интересы организации (корпоративная структура), но и интересы человеческого фактора (индивидуалистическая структура). Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами.

В современных экономических условиях формируемая оргструктура предприятия при прочих равных условиях окажется эффективной, если будет обладать качествами, показанными на рис. 2.

В условиях рыночной экономики изменение организационной структуры управления предприятием должно идти по пути сочетания принципов централизации, специализации и экономи - .ческой самостоятельности структурных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быстро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом централизованное руководство состоит, главным образом, в информационном обеспечении и выработке рекомендаций.

36. Формализация стратегической информации.

Точная и своевременная экономическая информация – главный инструмент для успешной работы экономиста-менеджера. Она позволяет контролировать управляющие воздействия и принимать своевременные корректирующие функциональные решения.

Информационные системы на предприятиях охватывают четыре направления информации:

− о заказчиках (покупателях);

− о производстве;

− о персонале;

− о финансовой деятельности.

Ежемесячные отчеты о прибылях и убытках предприятия общеприняты и регламентированы, так же как

подведение статистических итогов работы. При составлении отчетов необходимо выполнить пять правил:

1 Информация содержит столько исходных данных, сколько необходимо для представления достоверной и надежной характеристики происходящих производственных процессов.

2 Ежедневный сбор данных с каждого рабочего места, для предотвращения перегрузки менеджеров в конце месяца.

3 Поток информации должен быть простым для восприятия и представлен в виде аналитических таблиц с

итогами.

4 Информация должна быть персонифицирована.

5 Статотчетность должна быть понятной, чтобы облегчить менеджерам анализ отклонений от существующего стратегического плана.

В структурном отношении информация включает в себя результаты законченных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок по повышению характеристик элементов и факторов производства, улучшению их использования и совершенствования взаимодействия между ними. Другой составной частью информации считают опыт хозяйствования, представляющего новые знания производственного персонала. Третьей составной частью информации следует считать информационные ресурсы, которые на специальных носителях применяются для управления действием машин и оборудования, а также специальные алгоритмы и программы, хранящиеся в банках данных и используемые ПЭВМ для решения задач.

В промышленности при использовании автоматизированных технологических систем информация определяет не только экономическую эффективность, но и возможность эффективного функционирования. Практика использования информационных технологий в управлении и организации промышленного производства показала, что простое увеличение технических средств не приводит к увеличению выработки и прибыли.

В производственном процессе информация выполняет основную наиболее важную функцию управления - регулирование потребления ресурсов и замещения одних видов ресурсов другими.

Использование экономико-математических моделей и методов оптимизации производства позволяет экономить текущие и капитальные затраты на 20% и более по сравнению с традиционными методиками.

43. Создание отличительной конкурентоспособности фирмы.

ыбор одной из пяти конкурентных стратегий — лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированных низких издержек или сфокусированной дифференциации — должен создавать конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены от копирования конкурентами и являться привлекательными для покупателей.

Стратегия достижения лидерства по издержкам оправдана в следующих случаях:

• производимая в отрасли продукция мало чем отличается друг от друга (различия в товарных марках незначительны);

• большинство покупателей чувствительны к цене и покупают самые дешевые товары;

• существует очень мало способов достичь дифференциации продукции, которая удовлетворила бы покупателей;

• большинство покупателей использует товар одинаково, поэтому требование к нему со стороны покупателей не имеют отличий;

• затраты покупателя на переключение с одного продавца (одной товарной марки) на другого низки (или равны нулю);

• покупателей много и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен.

Для того чтобы получить преимущество по издержкам, компания должна быть более опытной, чем конкуренты, в вопросе контроля структуры издержек и их движения и/или найти пути, снижающие затраты во всех звеньях цепочки ценностей. Успех сопутствует тем компаниям, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепочке ценностей. Они очень искусны в нахождении путей снижения издержек своего бизнеса.

Стратегии дифференциации создают конкурентное преимущество путем внедрения дополнительных атрибутов и характеристик в продукцию компании (или услуги), которых конкуренты не имеют.

Конкурентное преимущество от фокусирования связано как с достижением низких издержек при обслуживании целевой рыночной ниши, так и с развитием способности предлагать покупателям ниши товар, отличный от продукции конкурентов. Другими словами, фокусирование может быть основано на издержках, а может — и на дифференциации. Эта стратегия хорошо работает, когда:

• требования покупателей (пользователей) к конкретному товару различны;

• не существует других конкурентов, пытающихся специализироваться на этом сегменте;

• у фирмы нет возможности работать на более широком сегменте или рынке в целом;

• сегменты покупателей значительно отличаются друг от друга по размеру, темпам роста, доходности и влиянию пяти сил конкуренции, делающему одни сегменты более привлекательными, чем другие.

Существует большое разнообразие наступательных действий, которые могут сохранить конкурентное преимущество. Эти действия могут быть направлены на сильные или слабые стороны конкурентов, они могут способствовать захвату незанятых пространств или масштабному наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской войны или упреждающих ударов. Мишенью атаки могут служить лидеры, компании, идущие следом за лидером, маленькие или слабые фирмы в отрасли.

52/ Приведение маркетинговой стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией.

gодгонка выбранных общих стратегических подходов (колонки 4 и 5) к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. В данном случае важно быть уверенным, что: 1) выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и ее конкурентным возможностям; 2) выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма.

• Отказываясь от слабых стратегий и взвешивая плюсы и минусы наиболее привлекательных, следует задать себе несколько вопросов, ответы на которые помогут принять решение. На какого рода стратегическое преимущество может реально рассчитывать фирма и какие необходимо использовать стратегические подходы/шаги для его обеспечения?

• Обладает ли фирма организационными возможностями и финансовыми ресурсами для успешной реализации этих шагов и подходов? Если нет, то может ли их создать, получить? Если конкурентное преимущество уже создано, то как его можно защитить? Какие оборонные стратегии следует использовать? Будут ли конкуренты принимать контрмеры? Чего потребует нейтрализация их усилий?

• Есть ли среди конкурентов особо уязвимые? Следует ли фирме усиливать наступление, чтобы получить больше выгод от такой уязвимости? Когда следует наступать?

• Какие дополнительные стратегические шаги необходимы для адаптации к движущим силам в отрасли, для учета специфических угроз и слабых сторон фирмы и других специфичных для нее проблем?

Осуществляя выбор стратегических инициатив, следует избегать некоторых ловушек. В частности, опасно:

• Разрабатывать грандиозные, амбициозные стратегические планы, требующие огромного числа стратегических действий и/или ресурсов и возможностей, значительно превышающих потенциал фирмы.

• Выбирать стратегию, которая означает коренной отход от принципов и основ, обеспечивших фирме прежний успех. Радикальное изменение стратегии нельзя осуществлять автоматически: ему должна предшествовать тщательная оценка возможных рисков.

• Выбирать стратегию, идущую вразрез с организационной культурой или конфликтующую с ценностями и философией большей части высшего руководства.

• Отказываться принимать решения по вопросу о том, как конкурировать. Попытки достичь конкурентного преимущества одновременно в нескольких областях часто приводят к такому числу компромиссов и непоследовательных действий, что фирма не достигает преимущества нигде и застревает на полпути.