Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Модель Фидлера

Читайте также:
  1. TIN-модель
  2. VRM (Vehicle routing model) - модель маршрутизации транспорта
  3. Адаптационная модель К. Рой
  4. Аксиома 1. Для создания и осуществления системной деятельности объект этой деятельности необходимо представлять моделью общей системы.
  5. Аксиома 3. Субъект системной деятельности необходимо представлять моделью общей системы.
  6. Аксиома 7. Объект и результат системной деятельности необходимо представлять одной моделью общей системы.
  7. Американская модель
  8. Американская модель менеджмента
  9. Американская модель менеджмента
  10. АНГЛО- АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Модель Фреда Фидлера предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя. Согласно Ф. Фидлеру, стиль лидерского поведения определяется с помощью шкалы оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудника)» (НПК). Если лидер, описывая НПК, использует прилагательные с положительным значением (например, «усидчивый», «работоспособный», «вежливый» и т.п.), то считается, что он ориентирован на взаимоотношения и, прежде всего, учитывает потребности своих сотрудников. Если же лидер использует преимущественно отрицательные определения («ленивый», «безынициативный» и т.п.), то он уделяет большее внимание рабочим задачам.

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

отношения в коллективе;

структурированность работы;

властные полномочия.

Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-плохие.

Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

Структурированность работы: высокая-низкая.

Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

ясность цели;

множественность средств по достижению целей;

обоснованность решений;

специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.



Эффективность достигается, если

в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);

в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;

в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным.Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Лидеры, ориентированные на человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие. Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, вполне структурирована, т.е. руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата и т.п. При этом руководитель имеет сильные полномочия, т.к. является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера, такая ситуация соответствует номеру 1. А это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя. Однако в ситуации под номером 4 руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер, мотивированный человеческими отношениями, т.к. ему будет очень трудно (или невозможно) обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи.



3. Модель «путь-цель»

Модель “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Руководитель в этой модели может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчинённых, “увеличивая личную выгоду достижения подчинёнными цели данной работы.

Руководитель также может сделать путь к этой выгоде более лёгким, объясняя средства её достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворённости на пути к выгоде.

Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.

4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил ещё два стиля: стиль, поощряющий участие подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.


Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 10; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Модель Херси-Бланшара | Раздел 2. Характеристика исследуемой организации и ее деятельности.
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2019 год. (0.012 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты