Оценка затрат на продвижение товаров и услуг

Определение затрат на продвижение товаров или услуг, иными словами, маркетинговый бюджет является обязательной частью бизнес-плана и представляет собой в общей форме план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга.

Работа по составлению бюджета маркетинга имеет следующую структуру:

1. Расходная часть бюджета:

- расчет себестоимости производства продукции;

- расчет затрат на рекламу и продвижение товаров;

- расчет затрат на организацию и функционирование системы сбыта;

2. Доходная часть бюджета:

- проектирование поступлений от продаж.

Предварительное планирование и оценка затрат на маркетинг могут проводиться и при формировании программы маркетинга с использованием инструментов укрупненного анализа расходов. Определение расходов на маркетинг является весьма сложной задачей с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету. При определении бюджета маркетинга большую роль играют традиции, опыт специалистов и консультантов со стороны, а также анализ маркетинговых затрат фирм-конкурентов.

Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих видах прогнозов:

- объемы продаж по периодам (например, за месяц, за неделю и т.д.);

- объемы продаж по продуктам и услугам (строятся отдельно по каждому из видов продуктов или услуг, чтобы сразу можно было определить прибыльные или неприбыльные товары);

- объемы продаж по группам потребителей (например, компьютерная фирма ожидает, что 50 % выручки поступит от юридических лиц, 30 % от государственных учреждений, 20 % от физических лиц);

- доля рынка (% от общего объема продаж на рынке, который предприятие готово обеспечить своими силами).

Все данные собираются, обрабатываются и сводятся в единый бюджет маркетинга (табл. 12).

Таблица 12

Годовой бюджет маркетинга

Тема 10. План производства

Данный раздел бизнес-плана в зависимости от объекта исследования, вида бизнеса может быть интерпретирован как торговый план, план оказания услуг, план перевозок и т.д.

Главная задача этого раздела плана – показать производственно-технические возможности предприятия по выпуску продукции (работ, услуг), на которые нацелен бизнес-план, возможности произвести их надлежащего уровня качества, в нужные сроки и необходимом количестве.

Производственный план является ключевым разделом бизнес-плана. При его разработке необходимо собрать информацию по следующим вопросам:

1. где будет производиться продукция:

- если на вновь созданном предприятии – необходимо обосновать выбор месторасположения производства с точки зрения близости к заказчикам, поставщикам, смежникам, доступности рабочей силы, транспортной инфраструктуры и т.д.;

- если на действующем предприятии – необходимо описать имеющиеся условия работы: производственные площади, оборудование, инструмент, оснастка; отметить, достаточна ли имеющаяся производственная база для реализации проекта, и каковы перспективы ее расширения, реконструкции и на каких условиях: аренда, лизинг. Это в свою очередь позволяет определить величину финансовых средств, требуемых для осуществления проекта;

2. какие для этого потребуются производственные мощности?

Рассчитанный объем продаж диктует необходимый размер производственной мощности предприятия. Если существующих мощностей по производству продукции недостаточно, то в этом разделе рассчитываются мероприятия по вводу новых мощностей или расширению действующих;

3. Где, у кого и на каких условиях (уровень цен) будут закупаться сырье, материалы и комплектующие, издержки, топливо, энергия, тара, запасные части, т.е. необходимо собрать исчерпывающую информацию для обеспечения проекта;

4. Какова репутация поставщиков, и есть ли опыт работы с ними?

5. Возможно ли лимитирование объемов производства со стороны имеющихся производственных мощностей или поставляемых материально-технических ресурсов?

6. Какова возможность переналадки оборудования с изменением ассортимента?

7. Какова система контроля качества?

8. каковы системы утилизации отходов, очистки выбросов и затраты на охрану окружающей среды?

Собрав необходимую информацию в контексте вышеперечисленных вопросов, целесообразно структурировать план производства следующим образом:

- процесс производства продукции, в том числе:

§ краткая характеристика технологии производства;

§ анализ поставщиков;

§ производственное оборудование;

- система контроля качества производства продукции;

- производственная программа и ее обоснование.

Формирование данного раздела целесообразно начать с разработки плана продаж продукции в стоимостном и натуральном показателях (табл. 13), а затем с разработки непосредственно производственной программы, с учетом стоимостных и натуральных показателей и запасов готовой продукции (табл. 14).

Таблица 13

План продаж

Таблица 14

Программа производства продукции

Далее производится расчет потребности в оборудовании для выполнения производственной программы (табл. 15).

Таблица 15

Расчет потребности в оборудовании для выполнения производственной программы

Чтобы определить, сможет ли предприятие выпускать продукцию в полном объеме на рассчитанном ранее оборудовании, необходимо рассчитать производственную мощность, исходя из установленного эффективного фонда времени работы оборудования по формуле:

где производственная мощность оборудования станочного типа, в единицах, принятых в производственной программе.

плановый эффективный фонд времени работы одного станка, час.

количество единиц оборудования в данной группе, шт;

технически расчетная норма времени (трудоемкость) изготовления изделий (выполнения детале-операции), станко - час.

,

где процент потерь рабочего времени на проведение планового ремонта оборудования (от 2% до 12 %), %;

режимный (номинальный) фонд времени, час;

где количество силы;

календарный фонд времени, дн;

количество выходных дней в году, дн;

количество праздничных дней в году, дн;

продолжительность смены, час.;

количество нерабочих часов в предпраздничные дни за год, час;

Производственную мощность можно определить и через производительность оборудования по формуле:

где норма выработки на один станок в час., т.е. производительность оборудования.

Обосновав производственную программу производственными мощностями, далее следует произвести обоснование со стороны материальных (табл. 16), трудовых и финансовых ресурсов.

Таблица 16

План прямых материальных затрат на производство продукции

Исходя из ранее произведённых расчётов, необходимо определить затраты на производство и реализацию продукции, а также установить цену на продукцию (табл. 17).

Таблица 17

Расчет себестоимости и цены продукции

*Постоянные расходы включают расходы на:

· аренду помещения;

· зарплату АУП с начислениями;

· амортизацию;

· коммунальные расходы;

· маркетинговые исследования;

· рекламу;

· погашение банковского кредита;

· страхование;

· административные и прочие расходы;

Особой частью раздела «Производственный план» является календарный план. Эта часть бизнес-плана определяет следующие шаги и этапы действий:

1. Устанавливает время ожидаемого финансирования;

2. Определяет дневник по дням всех маркетинговых действий;

3. Представляет производственную программу и график поставок.

Именно календарный план поможет обеспечить систематический контроль за координацией и управлением предприятия.

Итак, в календарном плане должны увязываться между собой необходимые работы, исполнители, сроки исполнения и требуемые суммы денег. Можно составлять календарный план для отдельных видов работ.

Календарный план целесообразно формировать в следующей табл. 18.

Таблица 18

Календарный план

Тема 11. организационный план

Данный раздел бизнес–плана в первую очередь разрабатывается для вновь организуемых либо реорганизуемых предприятий, т.к. именно в нём закладываются основные правовые аспекты функционирования предприятия и система его организации. Эта часть плана предполагает:

· выбор организационно – правовой формы;

· разработку организационной структуры управления;

· разработку производственной структуры предприятия;

· организация работы персонала с учётом квалификационных требований к специалистам;

· формирование штатного расписания;

· определение форм, систем, уровня оплаты труда работников предприятия.

Основными характеристиками организационной структуры являются:

· численность управленческого персонала по функциям управления;

· численность линейного управленческого персонала;

· количество уровней иерархии системы управления предприятием;

· количество структурных звеньев на каждом уровне;

· степень централизации управления.

Для разработки организационной структуры предприятия необходимо:

· подготовить учредительные документы и внутрифирменные регламентирующие положения;

· определить перечень основных и вспомогательных подразделений по их функции и порядок взаимодействия между ними;

· распределить обязанности по вертикальной структуре управления;

· дать характеристику главных менеджеров – квалификацию, опыт, принцип оплаты труда и др.;

· привести описание учредителей предприятия (собственников) – перечень лиц и долю каждого в уставном капитале и другие данные.

При построении организационной структуры предприятия необходимо учитывать следующие принципы:

- централизация – правильное распределение функций работников в отделах и службах предприятия с передачей на нижнее звено функций оперативного управления;

- гибкость – способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями на производстве или в персонале;

- специализация – закрепление за каждым подразделением определенных функций управления;

- соответствие числа руководителей и подчиненных – высшее звено управления – 4-8 человек, среднее звено – 8-20 человек, нижнее звено – 20-40 человек;

- права и ответственность сотрудников;

- разграничение полномочий – линейное руководство должно обеспечивать принятие решений по выпуску продукции, а функциональное – подготавливать и реализовывать решения;

- экономичность – достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Приведем несколько схем построения организационной структуры предприятия (рис. 10 - 12).

Рисунок 10 - Фрагмент линейной структуры управления

Рисунок 11 - Фрагмент функциональной структуры управления

Рисунок 12 - Фрагмент линейно-функциональной структуры управления

Планирование трудовых ресурсов осуществляется на основе определения потребности в рабочих, ИТР и служащих (по категориям) и составлении штатного расписания.

Расчету потребности в персонале предприятия предшествует составление баланса рабочего времени, т.е. определение эффективного фонда рабочего времени одного работающего на плановый период по установленной форме (табл. 19).

Таблица 19

Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего при пятидневной рабочей неделе

При планировании численности рабочих следует руководствоваться следующими методами:

1. при расчете численности основных и вспомогательных рабочих, занятых на нормируемых работах применяется метод расчета по трудоемкости работ:

где трудоемкость производственной программы, нормо-час;

плановый объем производства продукции (производственная программа), натур. ед;

плановая трудоемкость (норма времени) производства единицы продукции, нормо-час;

плановый эффективный фонд времени на одного рабочего, час;

плановый коэффициент выполнения норм (от 1 до 1,2);

2. при расчёте численности вспомогательных рабочих (Чвсп) применяется метод расчёта по нормам обслуживания:

,

где Ообс – объём работ по обслуживанию;

Нобс – норма обслуживания, т. е. количество единиц оборудования, производственных площадей и т.п., обслуживаемое одним или группой вспомогательных рабочих;

Ср – сменность работ (количество смен);

Кнф – коэффициент эффективного использования номинального фонда времени (по балансу рабочего времени как отношение числа рабочих дней в году к номинальному фонду времени).

Численность административно – управленческого персонала (АУП) определяется по функциям управления с последующим составлением штатного расписания (табл. 20).

Таблица 20

Штатное расписание

Определив потребность в трудовых ресурсах в расчёте на производственную программу, следует осуществить расчёт фонда заработной платы (ФЗП) по отдельным подразделениям предприятия, категориям работников, руководствуясь действующими методами:

· метод прямого счёта:

где Чсп – среднесписочная плановая численность работающих, чел.,

ЗПср – средняя заработная плата одного работающего в плановом периоде (с доплатами и начислениями)/руб.;

· нормативный метод расчёта:

,

где Q – общий объём продаж продукции в плановом периоде (производственная программа), руб.

Нзп – норматив заработной платы на 1 руб. выпускаемой продукции, руб.

Расчётом общего ФЗП в целом по предприятию завершается определением:

· ФЗП основных рабочих – сдельщиков;

· ФЗП вспомогательных рабочих – повременщиков;

· ФЗП руководителей, специалистов и служащих.

Необходимо привести их расчёт согласно действующей методике.

В данном разделе также необходимо определить квалификационные требования и обязанности работников предприятия (табл. 21).

Таблица 21