Введение. Мышление руководителя и принятие решений.

Мышление руководителя и принятие решений.

Содержание

Введение.

Глава 1. Понятие и структура управленческого решения.

1.1. Понятие и аспекты управленческого решения

1.2. Виды управленческих решений

1.3. Стадии процесса принятия управленческих решений

1.4. Факторы, влияющие на качество принятия управленческого решения

Глава 2. Психологические аспекты принятия управленческих решений

2.1. Роль психологических факторов.

2.2. Мышление как психологический фактор.

2.3. Механизмы мышления, влияющие на принятие управленческих решений

Глава 3. Факторы, влияющие на принятие решений в библиотечной деятельности.

3.1. Современные особенности библиотечной деятельности.

3.2. Физиологические факторы.

Заключение.

Список использованных источников

Приложения

Введение

Для деятельности любого учреждения необходимо принимать огромное количество управленческих решений ежедневно. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь любого учреждения.

В библиотеке, как и в любом другом учреждении, принимается огромное колличество управленческих решений. Эти решения принимаются во всех сферах библиотечной деятельности: кадровые решения, организационные вопросы, в социальной сфере и т.д. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности руководителя, участвовавшего в их разработке и его принятии. На конечный результат принятия решения влияет множество факторов: социальных, экономических, технических, психологических и т. д. В своей работе я акцентирую особое внимание, на такой психологический фактор, как мышление руководителя. Как происходит процесс принятия решения и как мышление определённой личности влияет на принятие решения. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель, формируя цели добиваясь их достижения. Поэтому, осознание самой природы осуществления решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Те или иные решения - это часть повседневной жизни. Большинство из них принимаются рефлекторно, мы не задумываемся о причинах таких решений и их успеха, а также не пытаемся оценить результат. Качество принятого решения руководителем видно по эффекту, которые они оказали на деятельность учреждения.

Само понятие «принятие управленческих решений» рассматривают представители различных научных направлений:

¾математики рассматривают принятие решения с позиций рекомендуемых ими методов и алгоритмов;

¾социологи — с точки зрения процессов, протекающих в обществе;

¾психологи пытаются «заглянуть в душу человека», определяя мотивы принятия того или иного решения.

В своей работе я хочу рассмотреть понятие «принятие управленческих решений» с психологической и психической точки зрения. Можно говорить, что при принятии решения используется три элемента человеческой психики: ум, чувство и воля. Ум предполагает использование знаний, логического мышления, научных методов при принятии решений (рациональный подход). Широта, быстрота и гибкость человеческого мышления, определяет выбор, при принятии того или иного решения:

¾глу­бина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окру­жающих элементов.

¾широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализи­руемой ситуации в общем сценарии деятельности.

¾быстрота оп­ределяется временем выполнения задания относительно сред­него уровня, принятого в данной компании.

¾гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализа­ции управленческое решение.

Почему один руководитель может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение? Какой тип мышления более предпочтителен для руководителя?

Актуальность исследования влияния процессов мышления на поведения руководителя в принятии им управленческих решений, как условие эффективности управления, обусловлена решением следующих проблем:

¾Какой тип мышления оптимален для современного руководителя.

¾Как отображается физиологическая индивидуальность человека на процессы мышления, влияющие на принятие управленческого решения.

¾Как взаимосвязаны механизмы: работы мышления личности и принятие управленческого решения.

Практическая значимость исследования – данные исследования могут быть учтены при необходимости принятия управленческих решений.

Предмет исследования – взаимосвязь мышления конкретного человека и процесса принятия управленческого решения.

Цель исследования данной работы - выявить особенности влияния личностного мышления на процесс принятия управленческого.

Для реализации указанной цели поставлены следующие задачи:

1. На основе анализа научно- теоретической литературы выявить сущность процесса принятия управленческого решения

2. Изучить процессы мышления, как психологический объект. Провести обзор научной психологической, социально – психологической литературы по данной тематике.

3. Изучить влияние мышления на процесс принятия управленческого решения.

4. Выявить особенности мышления присущие руководителям библиотек, их закономерность.

Структура курсовой работы следующая. Она состоит из трёх глав:

введения, основной части, и заключения.

В первой и второй главах рассмотрены теоретические аспекты следующих понятий:

¾управленческое решение (сущность, процесс принятия, виды);

¾мышление личности (определение, сущность, механизмы).

В третьей главе все исследуемые процессы рассматриваются с практической стороны, на основе практических исследований в библиотечной деятельности.

Использовались методы: тестирование, интервью, и анализ деятельности.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1. ПОНЯТИЕ И АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Что такое управленческое решение? Управленческое решение – выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Э.А. Смирнов считает, что управленческое решение – это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач.

Управленческое решение важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач. (Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. — МН.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс». 1997. — 284 с. )

Выделяют аспекты управленческих решений:

¾ экономический:

¾ социальный:

¾ организационный:

¾ правовой:

¾ психологический:

¾ педагогический:

¾

Что входит в психологический аспект:

¾ учет инновационной готовности персонала;

¾ оценка социально-психологического климата;

¾ профессиональные качества руководителя;

¾ деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

1.2. ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Существуют классификации управленческих решений.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

¾ интуитивные решения – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации;

¾ решения, основанные на суждениях, – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;

¾ рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

¾ стратегические решения – решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления к изменениям внешней среды;

¾ перспективные решения – решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

¾ текущие решения – решения, принятые в текущем времени;

¾ оперативные решения – решения, охватывающие процессы, доводящие задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении.;

¾ стабилизационные решения – решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По технологии разработки решения выделяют:

¾ организационные решения, цель которых – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам:

¾ запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения;

¾ незапрограммированные решения – принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами;

¾ компромиссы – это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

¾ по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

¾ по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

¾ по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

¾ по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

¾ по сложности: простые и сложные;

¾ по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

1.3. СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому важна универсальная «типовая» схема процесса принятия управленческого решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий.

Типовой процесс принятия решений включает:

1) предварительное формулирование проблемы;

2) определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

3) выявление и установление ограничений;

4) составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

5) сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

6) точное формулирование поставленной задачи;

7) анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

8) разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

9) оценка альтернатив и выбор наиболее эффективных;

10) принятие решения;

11) доведение решения до исполнителей;

12) выполнение решения и оценку результата.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

¾ принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

¾ принятие решения - это психологический процесс, поэтому не удивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Существуют так же различные ограничения для принятия управленческого решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Выделяют следующие общие ограничения:

¾ограничения несоответствия;

¾кадровые ограничения;

¾финансовые ограничения;

¾ограничения технические;

¾рыночные ограничения;

¾правовые и морально-этические ограничения;

¾ограничения полномочий.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие – качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

1.4. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КАЧЕСТВО ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНЯ

Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

¾качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления;

¾оптимального или рационального характера принимаемого решения;

¾своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

¾соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

¾квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

¾готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

• единство целей – непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

• научная обоснованность и правомочность – аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер. Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

1) применение к разработке решения научных подходов менеджмента; 2) изучение влияния экономических законов на эффективность

решения;

3) применение методов функционально-стоимостного анализа,

прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

• ясность формулировок – ориентация на конкретного исполнителя;

• краткость формулировок принятого решения – выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

• гибкость – существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

• своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

• объективность – менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.

Для этого необходимо: 1) получить качественную информацию,

характеризующую систему разработки решения; 2) обеспечить сопоставимость вариантов решений; 3) обеспечить многовариантность решений; 4) достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

• возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений – использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

• ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации – содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким – предусматривав изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделаю эффективное управленческое решение неэффективным.

ГЛАВА 2. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. роль психологических факторов

Психологические аспекты принятия решений

Понятие “принятие решения” стало популярным в последние годы под сильным влиянием нейрофизиологии. Психологи часто переводили это понятие в область терминологическую, в область понятий, более близких к житейским, чем к научным. Необходимость ввести научное понятие “принятие решения” появилась, когда стало важным определить этап, па котором закапчивается формирование и начинается исполнение какого-либо акта, т. е. когда можно сказать, что человек принял решение.

Решение есть постоянный этап в поведении человека. Следовательно, первый и важный момент: решение есть неизбежный предмет интеграции и предмет выбора, из многих возможностей выбирается одна, которая позволяет организму добиться наибольшей эффективности.

Оказалось, что почти всякое обсуждение этой проблемы ограничивается решением как таковым, т. е. начальным процессом какой-то деятельности. Но на самом деле решение не является началом, это -- результат очень тонкой и обширной работы, проделанной мозгом. Поэтому возникла необходимость вовлечь в сферу внимания не только само принятие решения, но и стадию “предрешения”, которая его формирует и предопределяет его направленность. И тут оказалось, что принятие решения невозможно без этой стадии, определяющей, какие обстоятельства должны быть учтены при принятии решений, из какого набора нужно выбирать наиболее адекватную деятельность организма или машины. Поэтому выражение “принятие решения” не должно быть гипнотизирующим фактором, это есть конечный акт одного весьма разветвленного процесса и начало другого.

Первый и важный момент -- нельзя осуществлять решение вообще, решение, не включенное в какую-то деятельность, не направленное на какой-то положительный результат. Можно ли принять решение, которое в будущем не обещает никакого полезного эффекта? Очевидно, нет. Следовательно, если говорить о принятии решения, то в нашем понимании (физиологическом и психологическом) без мотивации, которая должна быть удовлетворена (она может быть представлена в разных видах, в простом, грубом виде -- типа голода, жажды, но она может быть представлена и в виде желания поступить в институт), нельзя обойтись. Мотивация является обязательным фактором, определяющим и устанавливающим тип решения, его общие очертания.

Мотивация начинает процесс выбора из памяти, выбора из прошлого опыта всего того, что было в жизни данного организма связано с удовлетворением этой мотивации. Мы долго бились, чтобы понять, до какой степени мотивапионное возбуждение “вытягивает” прошлый опыт: извлекается ли только сенсорная часть, или также и действия, которые связаны с данной мотивацией, а также результат, который был получен при ее удовлетворении. Мы пришли к выводу, что мотивация действительно извлекает из памяти весь прошлый опыт, включая результаты. Когда вы хотите есть, вы можете это желание удовлетворить разными способами. Если вы находитесь в степи, вы откроете сумку и достанете охотничьи сосиски; в городе вы можете пойти в ресторан. При этом из памяти извлекаются все акты, которые когда-то были связаны с удовлетворением этой мотивации. Какой конкретный путь будет избран, это решает обстановка.

Таким образом, извлечение мотивацией определенного жизненного опыта (с коррекцией внешней обстановкой) и приводит к принятию именно этого, а не иного решения, т. е. само принятие решения опосредствовано очень сложным процессом “примерки” жизненного опыта к данной ситуации. Если вы в открытой степи захотели пить, то не будете искать киоск с газированной водой, потому что обстановка толкает на принятие другого решения. Поэтому если рассматривать принятие решения как процесс, изолированный от мотивации, памяти и внешних воздействий, нельзя вскрыть его закономерностей.