Организационное проектирование

Проектирование организаций является важной частью эффективного управления. Внешняя среда организации постоянно меняется, ме-няется сама организация, например увеличивается в размере, переходит на новые технологические процессы, изменяет стратегию развития. Все эти изменения требуют и изменения структуры. Структура организации должна соответствовать новым условиям и принятой стратегии, она должна способствовать более эффективному управлению и достижению поставленных целей.

Основными компонентами организационного проектирования являются:

1) структура. Формирование структуры предполагает выделение частей организации — подразделений различного уровня (от крупных отделений до мелких производственных организационных единиц), распределение полномочий (власти и ответственности), определение структуры подчиненности и контроля, структуры коммуникаций;

2) задачи. Этот компонент организационного проекта включает в себя определение содержания работ для отдельных подразделений и менеджеров, в том числе определение структуры производственных заданий для исполнителей и определение задач и функций менеджеров. Распределение задач во многом определяет структуру коммуникаций (направления потоков информации) и форму коммуникационных сообщений;

3) оценки и ценности. Система оценок включает в себя методы вознаграждений за труд, методы наказаний за недобросовестное выполнение обязанностей, критерии продвижения в должности, т.е. методы мотивации. Система оценок должна быть согласована с системой ценностей, составляющей организационную культуру. Организационная культура отражает разделяемые членами организации убеждения и мнения о социальной и экономической роли компании в обществе, о роли и миссии каждого сотрудника.

Основные компоненты организационного проекта должны быть согласованы, с тем чтобы не противоречить друг другу, а наоборот, поддерживать и подкреплять друг друга. Так, если организация имеет линейно-функциональную структуру, основанную на узкой специализации, то задачи подразделений должны быть специализированы и по-ставлены достаточно четко и определенно, а системы оценок должны быть направлены на поощрение дисциплины. В организациях с децентрализованной структурой постановка задач — более широкая и гибкая, система оценок поощряет самостоятельность и ответственность.

Для каждой организации сочетание всех элементов (структуры, задач, системы оценок и ценностей) является уникальным. Однако можно описать организационные проекты, находящиеся на разных полюсах. Американские ученые Т. Бернс и Г.М. Сталкер выделили два таких типа организаций, характеризуемые противоположными позициями. Отличительные особенности этих типов, названных механистической и органической организацией, приведены в табл. 5.3 [5].

Таблица 5.3

Сравнение механистической и органической организации

Механистическая организация следует бюрократической модели Вебера. Она характеризуется специализированными организационными единицами, четкими правилами и процедурами с упором на формальные коммуникации и хорошо отработанную цепь команд. Для нее характерна малая гибкость и сопротивление изменениям. Армия может служить хорошим примером механистической организации.

В органической организации направления деятельности определяются свободно, имеется очень мало правил и процедур, чаще используются горизонтальные коммуникации, большое внимание уделяется самоконтролю и самостоятельному принятию решений. Органические организации более динамичны и гибки.