Вопрос №1. Сущность оперативного управления и контроля за ходом производства.

Оперативное управление производством (ОУП) – это координация и регулирование выполнения оперативно-календарных планов производства и производственных заданий в реальном времени. По своей сущности ОУП представляет собой деятельность по регулированию материальных и информационных потоков потоков на предприятии, координации использования оборудования и персонала, а также действия направленные на выявление текущих потребностей рынка и оптимизацию взаимодействия с клиентами.

Одной из главных функций оперативного управления является планирование. Оперативное планирование конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. При этом уточняются объем и номенклатура продукции, подлежащей изготовлению в заданный период. Для каждого цеха и его подразделений устанавливаются месячные и декадные графики, производственные программы.

Оперативно-производственное планирование (ОПП) является составной частью внутризаводского планирования, его завершающей стадией и заключается в детализации показателей текущего (тактического) плана производственно-хозяйственной деятельности предприятия по исполнителям (цехам, бригадам, участкам, рабочим местам) и срокам с целью равномерного выполнения производственной программы и эффективного использования трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов. Рисунок 1. иллюстрирует иерархию планирования производства.

Рис.1. Трехфазная система оперативного планирования и управления производством.

Процесс оперативного планирования и управления на предприятии включает в себя три основных стадии [3,c.13]:

Первая составляющая связана с созданием генерального плана производства, т.е. общего плана функционирования предприятия, устанавливающего объемы изготовления конечной продукции. На этом уровне определя­ются основные цели предприятия в части производственного плани­рования и управления, а также выполняются действия по управлению спросом, включающие в себя прогнозирование потребностей рынка, ввод и подтверждение заказов клиентов, согласование операций раз­личных подразделений (заводов) компании. Именно спрос должен определять деятельность подразделений, располагающих производ­ственными мощностями. В результате создается основной производствен­ный план предприятия, определяющий, какие конечные изделия и в каких количествах будут произведены в будущем.

Вторая составляющая системы — детальный план необходимых ресурсов (материалов, мощностей и др.). Для предприятий, выпускающих зна­чительный ассортимент продукции или сложную продукцию, составле­ние плана необходимых материалов связано с расчетом потребности в тысячах наименований материалов и компонентов. Составленный план определяет время и объем заказов и поставки всех материалов (компонентов, комплектующих и др.), необходимых для изготовления всех конечных изделий, предусмотренных основным производственным планом. Этот план используется для детального планирования мощно­стей — для определения машинных и трудовых ресурсов, необходимых для производства запланированных изделий.

Третья составляющая производственной системы – это оперативный контроль за ходом производства. Методы управ­ления производственными процессами в большой степени зависят от специфики предприятия.

Описанная «трехфазная» система оперативного планирования и управления производством реализуется на прак­тике с использованием компьютерных систем, автоматизирующих весь комплекс - от составления основного производственного плана до диспетчирования производства. Сквозное планирование с учетом всех элементов и согласованность информации на всех уровнях достигается за счет интегрированности современных компьютерных систем.

Рис. 2. иллюстрирует взаимосвязь между подходами к организации систем управления, сложностью производимой продукции (сложность в боль­шинстве случаев может быть выражена в количестве составных частей и продолжительности технологического цикла) и возобновляемостью производственного процесса (определяется периодом или частотой выпуска однотипных изделий).

Рис.2. Классификация современных систем управления производством[3,c.15].

Серийный тип производства характерен для многих предприятий, осуществляющих сборку однотипных изделий (производство автомо­билей, часов, микрокомпьютеров, телевизоров, фармацевтических препаратов, некоторых видов строительных материалов и т.п.). Для такой продукции система управления материалами и компонентами становится жизненно необходимой, при этом такое управление под­страивается под ритм выпуска готовых изделий и нормы расхода соот­ветствующих материалов.

В центре диаграммы представлен широкий диапазон «вытягивающих» систем оперативно-производственного планирования типа Точно вовремя. Именно так сегодня стремятся работать многие компа­нии, стараясь сочетать производство «заказных» изделий со стилем управления возобновляемым производством (короткий производствен­ный цикл, сжатые сроки поставок, низкий уровень запасов и т.д.). В настоящее время существует тенденция сочетания такого подхода с традиционными MRP-системами.

Планирование необходимых материалов (MRP) и планирование производственных ресурсов (MRP II).

В 60-е годы усилиями американцев Джозефа Орлики (Joseph Orlicky) и Оливера Вейта (Oliver Weight) был создан метод расчета необходимых для производства материалов, получивший название MRP (Material Requirements Planning— планирование необходимых материалов). Благодаря целенаправленной работе Американской ассоциации по управлению запасами и производством (APICS) метод MRP приобрел широкое распространение во всем западном мире, а в некоторых странах (включая Россию) даже трактуется как стандарт, хотя таковым не является [3,c.27].

Метод планирования необходимых материалов (MRP) стал альтернативой методу планирования по точке перезаказа и позволил преодолеть многие из его недостатков. Объяснялось это тем, что MRP не оперировал данными о потреблении в прошлом, а ориентировался на будущие потребности. На практике это означало, что заказ на пополнение запасов формировался только на необходимое количество и только тогда, когда это было действительно необходимо.

Метод MRP основывается на системе расчетов, использующих данные основного производственного плана, при построении которого за исходную точку принимается ожидаемый (фактический) спрос на готовую продукцию. Основной производственный план разрабатывается исходя из прогноза спроса или информации о принятых к исполнению (плановых) заказах с утвержденными (ожидаемыми) датами поставок, а также о потребностях в пополнении страховых запасов и обеспечении дистрибьюторских центров. Он также может основываться и на комбинации этих данных. Как и MRP, основной производственный план определяет ожидаемый баланс запасов на предприятии и в случае снижения запасов ниже определенного уровня формирует плановые задания на их пополнение. Используя основной производственный план как отправную точку, по алгоритму MRP рассчитываются необходимые для реализации плана объемы материалов, компонентов и деталей с учетом требуемой даты выполнения плана.

Метод планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) — результат естественного развития MRP-алгоритма. В качестве основных принципов MRP-II используются следующие положения [7,c.488]:

• непрерывный однонаправленный поток взаимодополняющих заказов — основа организации производственной деятельности;

• снабжение, производство, сбыт как типовые этапы движения заказов по сквозным единым графикам выполнения заказов;

• минимизация запасов готовой продукции, материалов и комплектующих;

• оптимизация заделов незавершенного производства;

• учет ограничений ресурсов (времени, материальных, трудовых, финансовых, информационных) для выполнения заказа;

• выполнение заказа только тогда, когда нужно потребителю;

• интеграция и компьютеризация процессов выполнения заказов и управления предприятием.

На рис. 3 представлена блок-схема, которая отображает во взаимодействии основные функции автоматизированной интегрированной системы управления производством в MRP-II.

Рис. 3. Блок-схема полного цикла основных функций интегрированной системы управления производством в MRP- II [7.c.489].

Основные функции управления производством системы MRP- II:

1. Объемное планирование производства. Задача объемного (агрегированного) производственного планирования состоит в том, чтобы дать оценку общих уровней выпуска по группам изделий для следующего планового отрезка времени. Планирование производства опирается на прогнозы реализации и используется для увеличения или уменьшения запасов. Оно стабилизирует уровень производства в интервале планирования и позволяет организовать запуск в производство новых видов изделий. Здесь осуществляется предварительная оценка выполнимости плана производства по ключевым ресурсам предприятия (станкам, рабочим, материалам, электроэнергии и т.д.), корректировка плана производства, если он не проходит по ресурсам, или пополнение ресурсов.

2. Формирование основного графика. Объемный план производства должен быть трансформирован в основной график, который по каждому виду продукции устанавливает объемы выпуска и сроки изготовления. В свою очередь, этот график подлежит преобразованию в заказы на поставку сырья, заказы на поставку комплектующих изделий и календарные планы выпуска деталей, производимых цехом. Все эти действия должны быть согласованы во времени и координированы для того, чтобы обеспечить выпуск готовой продукции в соответствии с основным графиком производства. Как правило, ос-новной график производства представляет собой перечень видов продукции, подлежащей выпуску, с указанием размеров партий и сроков их изготовления. Основной график должен быть согласован с производственными возможностями предприятия.

3. Планирование материальных потребностей.На базе основного графика для каждого вида продукции должны планироваться поставки необходимых компонентов и комплектующих узлов. Для изготовления различных компонентов нужно заказать сырье, а также все закупаемые на стороне детали. И все это должно быть спланировано таким образом, чтобы в нужный момент компоненты и комплектующие узлы имелись в наличии. В целом эта задача называется планированием материальных потребностей (ПМП) или просто планированием потребностей.

4. Снабжение (управление закупками и контрактами).В процессе планирования сначала осуществляется отбор тех узлов выпускаемых фирмой изделий, которые предстоит изготовить в собственном производстве; остальные компоненты должны приобретаться на стороне. Оформление заказов на сырье и поставляемые со стороны комплектующие узлы входит в функции отдела снабжения. Графики подачи заказов и получения заказных поставок должны согласовываться с расписанием, которое определено в процессе планирования потребностей.

5. Получение информации о незавершенном производстве. Эта информация необходима для управления процессом изготовления сборочных единиц и деталей, находящихся в производстве. Информация об объемах и сроках завершения различных этапов выполнения заказов сопоставляется с планом, сформированным в подсистеме ПМП. Любые расхождения, например, по причине производственного брака, могут приводить к дополнительным заявкам на поставку материалов и к корректировке приоритетов в рамках плана выпуска других компонентов заказа.

6. Контроль за состоянием выполнения заказов. Ежесменный рапорт мастера участка о состоянии работ по заказам дает информацию о ходе выполнения заказов в цехе. Точность и оперативность рапорта о состоянии работ по заказам зависит от правильности и своевременности собираемой исходной информации. Эта информация охватывает производственно-складские операции, такие, как завершение технологических операций, движение материалов, действия по сдаче заказа и т.д.

7. Управление производственными мощностями. Управление производственными мощностями связано с внесением корректировок в планы использования рабочей силы и оборудования в целях обеспечения выполнения производственного календарного плана. Чтобы такие корректировки были эффективны, необходимо в процессе реализации функции управления производственными мощностями располагать оперативной информацией о нормах выработки и о состоянии заказов, полученной в рамках заводской системы сбора данных.

8. Планирование производственных мощностей. В отличие от ПМП, которое касается планирования поставок материалов и комплектующих изделий, планирование производственных мощностей связано с вопросами определения соответствующей производственному календарному плану потребности в рабочей силе и оборудовании.

Планирование производственных мощностей часто вызывает необходимость внести изменения в основной график производства. Для гарантии реализуемости основного графика его следует проверять на наличие достаточных производственных мощностей. Если нужного соответствия нет, то требуется откорректировать либо график, либо запас производственных мощностей, приведя их во взаимное соответствие. Планирование производственных мощностей находилось в центре внимания и раньше при традиционном подходе к планированию и управлению производством, однако в последние годы благодаря серьезному влиянию, которое эта область планирования оказывает на выбор основного графика производства, понимание ее важности значительно возросло.

Основной график производства в подсистеме ПМП преобразуется в требования на поставку материалов и комплектующих изделий. Затем эти требования сравниваются с доступными в интервале планирования резервами производственных мощностей. Если график несовместим с мощностями, то нужно скорректировать либо сам график, либо производственные мощности. Возможность такой корректировки основного графика обозначена на рис. 3 стрелкой, которая ведет от подсистемы планирования производственных мощностей к подсистеме формирования основного графика.

9. Управление запасами. Целью системы управления запасами готовой продукции является создание таких запасов по каждому виду продукции, которые достаточны для удовлетворения потребительского спроса. Эта цель вступает в противоречие с желанием компании свести к минимуму капиталовложения в запасы. Управление запасами тесно связано с управлением производством, поскольку различные вопросы реализации продукции, выбора уровней производства и запасов должны решаться во взаимной координации.

Функция управления запасами относится не только к готовой продукции компании. Она применима также к материалам, закупаемым компонентам и полуфабрикатам в незавершенном производстве предприятия. В любом случае равновесие между риском содержания недостаточных запасов (с возможным дефицитом) и перерасходом средств на создание слишком больших запасов может быть достигнуто только с помошью планирования и управления.

10.Планирование и контроль затрат. Подсистема планирования и контроля затрат состоит из базы данных, предназначенной для определения ожидаемых затрат на изготовление каждого из выпускаемых фирмой видов продукции. В нее также входят подсистема сбора данных о затратах и аналитические программы для определения фактических издержек производства и соотнесения этих фактических издержек с ожидаемыми затратами.

Как показано на рис. 3, подсистема планирования и контроля затрат взаимодействует с большинством остальных подсистем интегрированной системы управления производством. Она получает информацию от других систем и сообщает им результат ее обработки в наиболее общей форме в денежном выражении.

Планирование и контроль затрат сегодня служат базой для осуществления процесса контроллинга, который выполняет функции «управления управлением».

«Контроллинг — это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений».

Подсистема контроллинга, как более совершенная форма управления затратами, ориентирует управленческие процессы и решения на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение определенных функций:

• координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

• информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;

• создание и обеспечение функционирования обшей информационной системы управления предприятием;

• обеспечение рациональности управленческого процесса. В настоящее время на отечественном рынке интегрированных систем управления (ИСУ) организациями преобладают предложения ИСУ для коммерческих предприятий. Как правило, эти ИСУ не имеют

Одним из терминов, ставших за последние годы весьма популярными (но пока малоизвестными в России), является (полностью) компьютери­зированное производство(computer-integrated manufacturing, CIM).

CIM— это дальнейшее расширение возможностей систем управления предприя­тием, аналогичное расширению MRP до уровня MRP II. Это действи­тельно так, поскольку интеграция ряда функций в единое целое приво­дит к возникновению качественно новой функциональности [3,c.49].

В классической системе MRP II/ERP[1] функции планирования и уп­равления взаимосвязаны с функциями выполнения планов, учета и уп­равления заказами (поставщикам, в производство, от клиентов), а так­же функциями управления финансами. В свою очередь, СIM добавляет в этот интегрированный набор возможности автоматизированного проектирования (системы САПР-К и САПР-Т), а также оперативного управления цехами и оборудованием (АСУТП-системы) — то есть те функции, для которых столь тесное взаимодействие с основной бизнес- системой ранее не предусматривалось.

Таким образом, в CIM-системе интегрируются различные программ­ные продукты, имеющие, как правило, разную идеологию, разные опе­рационные системы и форматы данных. Одна только эта задача пред­ставляется довольно трудной, хотя и разрешимой в принципе.

В этом нам могут помочь некоторые инструменты, позволяющие управлять информацией и столь необходимые в свете вышесказанного. Один из таких инструментов, хотя и не единственный, — MRP II. ТВВ или ТО помогают нам сфокусировать внимание на тех моментах, кото­рые способны привести к реальным позитивным сдвигам. Если вы може­те работать быстро, на уровне мировых производителей, то система синх­ронного планирования позволит вам «выжать все возможное» из своего предприятия. CIM — это и концепция, и набор инструментов, которые помогут в создании сплоченной команды и координации усилий всех ее членов. То же самое справедливо и в отношении CRM, и средств электрон­ного бизнеса. Все они действительно способны оказать предприятию нео­ценимую помощь, но все это не более чем инструменты, и компании ни в коем случае не могут позволить себе смотреть на них как-то иначе.

Рис.4. Пример конфигурации информационной системы [3,с.215].

Последний тип систем управления, представленный на рисунке 2, предназначен для производств проектного типа. К таким производствам относится изготовление уникальной продукции, осуществляемое в тече­ние длительного периода времени (строительство зданий и сооружений, самолето- и ракетостроение, кораблестроение и т.п.). В этом случае в центре внимания оказывается фактор времени как один из важнейших параметров выполнения проектных работ. Основная задача управления проектами - постоянное отслеживание статуса проекта в свете ожидае­мой даты его завершения и отнесенных затрат. Некоторые компании успешно сочетают подходы MRP с принципами управления проектами. Это становится особенно эффективным при управлении наукоемким производством, где управление конструкторско-технологическими разработками не менее важно, чем управление промышленным про­изводством.

Основными проблемами, связанными с оперативным управлением и планированием производства являются [3,c.10]:

1. Планирование и осуществление продаж:

а) без учета возможностей производства;

б) при отсутствии четких процедур работы с приемом и изменениями заказов клиентов. Это, в свою очередь, обуславливает частое изменение пла­на производства, что приводит к остановке одних заданий и запуску других. Результат - рост незавершенного производства и себестоимости продукции. В этих условиях служба снабжения вынуждена обеспечивать выполнение производственной программы любой ценой и, не имея достоверных планов продаж и производства, закупает столько, «на сколько денег дадут», что при­водит к завышению запасов материалов и комплектующих;

в) без учета того, как изменение планов производства влияет на вы­полнение ранее принятых заказов клиентов.

2. Планирование и управление производством без адекватного инструмента (информационной системы) стано­вится невозможным быстро составлять оптимальные (с точки зрения выполнения заказов клиентов и себестоимости готовой продукции) про­изводственные программы. Это приводит к невозможности быстрого и оптимального перепланирования производства.

3. Конструкторско-технологическое сопровождение производства.Частые изменения конструкции и/или технологии (в случае отсут­ствия четких процедур внедрения этих изменений) приводят к сбоям в производстве и невозможности планирования закупок необходимых материалов и комплектующих.

4. Планирование и управление снабжением:

а) с попытками застраховаться от частых изменений планов продаж и производственных планов либо за счет создания сверхнормативных запасов, либо путем установки завышенных нормативов;

б) с использованием методик, не обеспечивающих оптимальный уровень запасов на складе (например, планирование по точке перезаказа пополнения основных материалов).

5. Информация.Отсутствие оперативной (в режиме реального времени) и достовер­ной (вводимой в местах ее возникновения) информации о состоянии предприятия.

В процессе выполнения плана должны постоянно осуществляться оперативный учет, контроль и текущее оперативное руководство хо­дом производства. Оперативный учет необходим дня координации и ре­гулирования работы производственных подразделений, для предотв­ращения и устранения возможных отклонений от графиков.