Сущность и особенности управленческих решений

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельно­сти человека в любой сфере: политической, экономической, куль­турной, личной жизни. Последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому принятие ре­шений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления.

Чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений. Существенным от­личительным признаком решения является то, что оно принимает­ся при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие пробле­мы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятиям, банком или государственным учреждением) по­стоянно, то функция принятия решений заключается в постоян­ном решении в процессе управления той или иной задачи.

К управленческим решениям предъявляются определенные тре­бования,которые обеспечивают выполнение поставленных задач:

1. Научная обоснованность, компетентность. Данное
требование означает, что решение должно отражать объективные
закономерности развития объекта и системы управления им. Ка­
ждое решение, противоречащее этим закономерностям, влечет за
собой серьезные последствия, замедляет развитие системы.

Доя смягчения негативных последствий принимаемых реше­ний необходимо, чтобы они приниматись на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окру­жающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обособленность решений, снижает их ошибочность. Тща­тельность обоснования решения - это залог его оптимальности.

2. Полномочность. Управленческое решение должно быть
полномочным. Это означает, что оно должно приниматься орга­
ном или лицом, имеющим право принимать именно это решение,
а не другое.

Полномочность выполнения функции принятия решения яв­ляется необходимым условием обеспечения директивности при­нятого решения и определяется правами для его принятия и от­ветственностью за его последствия.

Выход за рамки этих прав создает риск невыполнения реше­ния. С другой стороны, лицо, принимающее решение, не должно подменять нижестоящих руководителей, что неизбежно ведет к снижению инициативности подчиненных.

3. Директивность. Директивность решения означает обя­зательность его исполнения. Она обеспечивается полномочно-стью руководителя.

4. Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая ре­шения, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изо­лированно, и должно развивать и дополнять ранее принятые ре­шения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимо-заключаемость резко снижает эффективность управления.

5. Своевременность (оперативность), означает, что с мо­мента возникновения проблемной ситуации до принятия реше­ния в объекте управления не должно произойти необратимых яв­лений, делающих это решение ненужным. Несвоевременно при­нятое решение часто бывает не только недостаточно эффектив­ным, но и вредным.

6. Точность, ясность, лаконичность формулировки ре­шения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями, что является залогом его успешной реализации.

7. Экономичность, эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы цели были дос­тигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, матери­альных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средст­вами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.

8. Комплексность. Означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования ло­гического мышления и интуиции принимающего решения лица, математических методов и вычислительной техники при форми­ровании и выборе решения.

Принятие решений, как и коммуникация, является важной частью управленческой деятельности. Если коммуникация -«стержень», пронизывающий любую деятельность в организа­ции, то принятие решений - «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решения представляет собой выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения цели, исключающий другой вариант.

Необходимость в решении возникает при появлении про­блем. Таким образом, решение направлено на устранение про­блем в деятельности организации.

Принятию решений присущи сознательная и целенаправ­ленная деятельность; поведение, основанное на факторах и цен­ностных ориентациях; взаимодействие членов организации; включенность процесса принятия решений в другие процессы, происходящие в организации.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализо­ванный характер, так как решение касается не только одной лично­сти, а чаще всего оно относится к подразделению или к организа­ции в целом. В организации могут выделяться два уровня решений: индивидуальный и организационный. В первом случае решение направлено на конкретный процесс, а во втором основное внимание уделяется организационной среде вокруг этого процесса.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обуслов­ленные занимаемой им должностью. Эти решения разделяют на две категории. Запрограммированноерешение есть результат реализации определенной последовательности при решении ма­тематического управления. Как правило, число возможных аль­тернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффек­тивных организационных решений.

Незапрограммированныерешения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структуриро­ваны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку за-

ранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процеду­ру принятия решений. К числу ^запрограммированных можно отнести решения следующих типов: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию и т.п.

Принять любое решение не трудно. Сложнее принять хоро­шее решение, наиболее полно отвечающее сложившимся усло­виям. Практика показывает, что на сам процесс принятия реше­ний воздействуют три основных фактора: знания, опыт и чувст­ва. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные.

Интуитивноерешение базируется на предположении руково­дителя о том, что его выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временем, что не позволяет долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений чрезвычайно велик риск ошибки, поэтому применять их можно только в крайнем случае.

Адаптивное решение базируется на общих знаниях, здравом смысле, имеющемся у руководителя, позитивном и негативном опыте. Оно предполагает осуществление действий, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной по­добного способа принятия решений является простота и опера­тивность, но он страдает рядом существенных пороков.

Здравый смысл на практике встречается весьма редко: опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, мо­жет отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Слабой стороной адаптационного и интуитивного решений яв­ляется их субъективность. Она обусловлена как характером руко­водителя, в соответствии с которым решения могут быть риско­ванными или взвешенными, инертными или импульсивными, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образовани­ем, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблемы.

Психологи считают, что необходимые для принятия реше­ний трезвость, выдержка, умение мыслить приходят к большин-

ству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет их уровень остается достаточно высоким.

Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии адаптационного и интуитивного решений не исчезает. Она устраня­ется только при выработке и принятии рационального решения.

В основе рациональногорешения лежит не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых фирма действует в настоящий момент и которые пред­положительно будут иметь место в перспективе.

Принятие решений в управлении представляет собой слож­ный процесс, состоящий из ряда этапов, начинающийся с фор­мулирования проблемы и заканчивающийся совершением дейст­вий, решающих эту проблему.

Первыйэтап процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя: признание проблемы, формулирование проблемы и определение критериев успешного решения проблемы.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятия решения не состоится. Раз проблема признана, то далее следуют ее интерпретация и фор­мулирование. Проблема может быть определена как возмож­ность, как кризис или как рутинная проблема. Вместе с тем, ру­ководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Второй этап - выработки решения, который состоит из раз­работки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив. Многие из альтернативных решений лег­ко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта.

Однако нередки новые, уникальные проблемы, решение кото­рых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Следует отметить, что творческая об­становка при поиске альтернатив создается самим руководителем.

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.

Выбор альтернативы является вершиной в процессе приня­тия решения.

Третий этап- это выполнение решения. Он состоит из орга­низации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Выполнение решения - это устранение проблемы, по отноше­нию к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен сделать людей заинтересованными на реализацию решения, расставив людей таким образом, чтобы максимально использовать их способности. Важным моментом в ходе выполнения решения является получение информации. Полученная информация необхо­дима для проведения корректировки действий.

Условием эффективного выполнения решения является кон­троль за их реализацией. Можно привести немало случаев, когда хорошие решения не осуществляются только потому, что за их выполнением не налажен надлежащий контроль.

Правильно организованный на стадии реализации решений контроль позволяет:

- стимулировать работу исполнителей и организовать их учебу;

- оперативно устранить возникающие отклонения и несо­ответствия;

- оценить потенциальные возможности коллектива и вы­явить его резервы и упущенные возможности.

Завершающим моментомреализации решения является подведение итоговего выполнения. Это обстоятельство должно стать важнейшим принципом управления. Итоги должны подво­диться в любом случае, независимо от того, как реализовано ре­шение, выполнены ли поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще. Подводить итоги целесообразно в форме со­вещаний, собраний со специальной повесткой дня. или отводя этой проблеме место в печати, наглядной агитации и т.п.

В процессе подведения итогов следует:

- проанализировать все этапы процесса подготовки, приня­тия и реализации решения;

- оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе испол­нителей недостатки;

- зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.

Управленческий цикл заканчивается подведением итогов. В то же время он служит началом нового цикла, поскольку создает исходную базу для новых решений.

Весь процесс принятия решения можно представить в виде схемы (рис. 6.).

Контрольные вопросы

1.Что такое организация?

2. Какие виды отношений различают в организации?

3. Цель организации и ее виды.

4. Что относится к окружающей среде организации?

5. Какие задачи планирования вы ежедневно решаете?

6. Что включает в себя функция организации?

7. Что несет в себе функция координации в управленческом процессе?

8. Какие виды включает в себя функция контроля?

9. Почему коммуникацию можно назвать ключевым процессом в органи­зации?

10. Что такое коммуникационная сеть?

11. Какие требования предъявляются к управленческому решению?

12. Что такое запрограммированные и незапрограммированные решения?

13. Из каких этапов состоит процесс принятия решений?

14. Место организационной культуры в организации.

15. Что такое коммуникационные сети в организации?

16. Назовите основные стадии и этапы управленческого решения.

17. Умелое выполнение менеджером своих функций.

18. Какую роль играет планирование в нашей жизни?

19. Роль организации в новых условиях хозяйствования.

Список рекомендуемой литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций дта студентов высших учебных заведений. М., 1996.

2. Виханский О.С., НаумовЛ.И. Менеджмент. М.. 1996.

3. ЛитвакБ.Г. Управленческое решение. М., 1998.

4. Менеджмент. Учеб. пособие / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. М., 2000.

5. Менеджмент организации / Под ред. проф. З.П. Румянцевой и проф. Н.А. Соломатина. М., 1996.

6. Основы менеджмента и маркетинга / Под ред. проф. Р.С. Седегова. Минск, 1995.

7. Пригожий А.И. Организации: системы и люди. М., 1990.

8. Пиз А. Язык телодвижений (как читать мысли других по их жестам). Нижний Новгород, 1992.

9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 1997.
10 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. М., 1997.

11.7.Власть. Лидерство. Стили руководства

Назначение на руководящую должность подразумевает и пере­дачу руководителю всей полноты власти, Властьюназывают чью-то способность влиять на кого-то в целях изменения его поведения.

Для руководителей, по способам воздействия на подчиненных, важно выделить два типа власти: должностную и личную (рис, 7).

Власть должностипроисходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Органи­зационная основа власти включает принятие решений, вознагра­ждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

1. Принятие решений как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на кон­кретное решение на протяжении всего процесса его принятия.

2. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влия­ние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.

3. Власть принуждения, власть через страх, используется ру­ководителем, когда он хочет продемонстрировать свое служебное положение и постоянно держит коллектив в страхе перед наказани­ем с помощью выговоров, штрафов, увольнений, наказаний и др.

4. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. Руководитель, не способный эффективно применять дру­гие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно соз­дает так называемый дефицит ресурсов.

5. Власть связей строится на способности воздействовать на людей через воспринятую ими связь руководителя с влиятель­ными людьми как в организации, так и вне ее.

Личная власть- это степень уважительного, преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основан­ная на близости его и их целей. Источниками личной власти мо­гут быть: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

1. Под экспертной властью понимается способность руко­водителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подго­товки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличие специальных знаний.

2. Власть примера позволяет руководителю оказывать на подчиненных влияние, являющееся результатом его личной при­влекательности для них следствием его харизмы. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.

3. Право на власть является личностным источником власти в меру способности и возможности руководителя влиять на под­чиненных с позиции занимаемой им должности. Каждый руково­дитель использует данные ему права в меру своих способностей.

4. Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умения использовать ее для влияния на подчиненных. Особое значение это приобретает в век компьютеризации.

5. Мотивационная теория Д Мак Клелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Это может проявляться в следующем: дача настойчи­вых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у дру­гих; укрепление своей репутации и т.д.

Власть охватывает всю жизнь организации. Важным меха­низмом реализации власти в организации является лидерство.

Лидерство является обязательным качеством менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящего органа власти.

Лидерство- управленческие взаимоотношения между руко­водителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и на­правленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Слово «лидер» - многозначно и переводится с английского на русский язык как: а) ведущий, руководитель; б) корабль, воз­главляющий группу, караван судов; в) спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; г) едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером).

Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же:

Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных исполь­зует должностную основу власти и источники, ее питающие.

Лидерствоосновывается на процессе социального воздейст­вия, что является более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости участников организации.

В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Спо­собность лидера влиять на людей дает ему возможность исполь­зовать власть и авторитет, получаемые от его последователей. Важно отметить, что управленческое взаимодействие типа «ли­дер - последователь» не обязательно предполагает его иерархи­ческий характер, как это имеет место в случае отношений «на­чальник - подчиненный».

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером

В любой общности людей обязательно появляется свой не­формальный лидер, пользующийся авторитетом и общим при­знанием. Такой авторитетный член коллектива обычно обладает способностью эффективного общения, легко вступает в контак­ты с другими людьми и может влиять на моральный климат в

коллективе. С таким неформальным лидером необходимо счи­таться, т.к. его влияние на коллектив может быть не только по­ложительным, направленным на достижение общих целей, но и отрицательным, разрушительным.

Руководитель должен знать неформальных лидеров своей организации и установить с ними деловые и личные контакты, должен уметь воздействовать на него, понимать его мотивы по­ведения и методы влияния на коллектив.

Кто же обычно становится лидером в организации? Какими чертами характера он обладает?

Исследования особенностей человека, обладающего качест­вами лидера, отражены в следующей таблице [3]:

Качества, наиболее часто всгоечаюшиеся v лидеоов

Некоторые из указанных качеств определены генетической основой личности, но большинство определяются воспитанием, приобретаются и развиваются в практической деятельности. Слабость выдвигаемых результатов исследований в том, что пе­речень важнейших качеств лидера можно было бы продолжать. Очевидно, что главные качества лидера - гибкое, нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение ис­кусством воздействия на оппонентов и коллектив.

Лидерство - не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидер­ство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Менеджер- человек, направляющий работу других и несу­щий персональную ответственность за ее результаты:

- имеет тенденцию занимать пассивную позицию по отно­шению к целям, они кем-то устанавливаются;

- строит свои отношения с подчиненными соответственно тем ролям, которые они выполняют в формальном про­цессе принятия решения;

- обеспечивает достижение целей подчиненными, контро­лируя их поведение и реагируя на каждое отклонения от плана.

Лидер- человек, воодушевляющий и вселяющий энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего;

- сам устанавливает свои цели и использует их для измене­ния отношения людей к делу;

- подбирает людей, которые понимают, разделяют его взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении;

- строит свои отношения с подчиненными на доверии, мо­тивируя и вдохновляя их.

Путь руководителя-менеджера к лидерству начинается с мо­мента его назначения на руководящую должность, так как слия­ние роли руководителя и лидера в одном лице желательно и пер­спективно. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X» и «У».

Согласно теории «X»:

- люди не любят трудиться и при возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

- больше всего люди хотят защищенности;

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использо­вать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязыва­ет свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчинен­ным, часто резок с людьми, всегда приказывает. Все новое таким руководителем воспринимается осторожно или вообще не вос­принимается, в управленческой работе он пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, ко­гда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль ру­ководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

Представление демократического руководителя Мак Грегор назвал теорией руководителя «У»,и ее содержание сводится к следующим позициям:

- труд - процесс естественный; если условия благоприят­ные, люди не только примут на себя ответственность, но ибудут стремиться к ней;

- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

- приобщение является функцией вознаграждения, связан­ного с достижением цели;

- способность к творческому решению проблем встречает­ся часто, а интеллектуальный потенциал среднего челове­ка используется лишь частично.

Руководитель, использующий демократический стиль, стре­мится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных

о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим спе­циалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив.

Руководитель с либеральным стилем руководствапракти­чески не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индиви­дуального иколлективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ра­нее решение, особенно если это угрожает его популярности.

В практике управления встречаются и такие понятия, как бюрократический, псевдодемократический и анархический сти­ли. Они не являются отдельными разновидностями стилей, а мо­гут рассматриваться как форма деформации названных выше стилей руководства.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее упот­реблялось в значении «почерк». Таким образом, можно считать, что стиль руководства - своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стили руководства стали объектом исследования с момента зарождения менеджмента как науки, поэтому, кроме названного поведенческого подхода Д. Мак Грегора к теории стилей, извест­ны и другие: это подход с позиций личных качеств,сторонники которого сделали попытку определить соотношение между нали­чием конкретных личных качеств и эффективностью руководства. Но практика показала, что человек не всегда становится руково­дителем, если он обладает необходимым набором личных качеств; ситуационныйподход базируется на предположении, что стили руководства и личные качества менеджера более всего соответст­вуют определенным ситуационным факторам: качествам подчи­ненных, характеру поручений, имеющейся информации. Сущест­вуют и много других подходов к стилю руководства. Таким обра­зом, стиль руководства- это совокупность методов и приемов ме­неджера по отношению к подчиненным в процессе управления, и /.< поэтому можно предположить, что стиль руководства в определен­ной мере - это искусство. Видимо поэтому исследователям не уда­лось до сих пор разработать стройную и единую теорию стилей.

Контрольные вопросы и задания

1. Что включает в себя организационная основа должностной власти?

2. Что такое личная власть?

3. В чем главные отличительные особенности менеджера и лидера?

4. Каковы основные качества, встречающиеся у лидера?

5. Что включает в себя теория «X» Д. Мак Грегора?

6. Как можно охарактеризовать демократический стиль руководства?

7. Что такое стиль руководства?

8. Какие существуют подходы к теории стилей?

Список рекомендуемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов AM. Менеджмент. М., 1996.

2. Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы. Изд. 2-е. Железнодо­рожный, 1998.

3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учеб. для ву­зов по специальности «Менеджмент». М., 1999.

4. Менеджмент. Учеб. пособие / Под общ. ред. канд. эк. наук, доцента Ж. В. Прокофьевой. М., 2000.

5. МесконМ.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

6. Основы менеджмента и маркетинга / Под общ. ред. докт. эк. наук, проф. Р.С. Седегова Минск, 1995.