Макросреда фирмы

Макросреду маркетинга образуют факторы, в которых предприятие осуществляет свою деятельность.

Основные факторы макросреды:

·Демографические условия (численность населения, темпы его изменения, распределения по регионам страны, половозрастная структура, показатели смертности и рождаемости).

·Социально-экономические условия (темпы экономического развития, размер и динамика доходов)

·Социально-культурные условия (традиции, религия, обычаи, привычки, язык, уровень развития образования и культуры страны)

·Научно-исследовательские изобретения и открытия, возможность создания новых, более совершенных товаров, обновление выпускаемой продукции)

·Природно-климатические условия (климат, место расположение предприятия. В последнее время их стали относить к коммерческим факторам)

·Политико-правовые условия.

Для маркетинга наибольшее значение имеет налоговое законодательство, методы регулирования ВЭД, нормативные документы, регламентирующие отдельные вопросы маркетинга ( права потребителя, закон о рекламе, закон о товарных знаках)

Маркетинговая система функционирует в определенной среде, которая характеризуется постоянно меняющимися факторами
(табл. 5.1).

Таблица 5.1 Характеристика факторов внешней среды маркетинговой системы

9.Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда организации - это такая часть общего окружения, которое находится в рамках организации. Оно осуществляет постоянное и непосредственное влияние на эффективность деятельности организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор основных процессов и элементов, состояние которых определяет потенциал и возможности организации.

Кадровый срез охватывает такие процессы, как:
- взаимодействие менеджеров и рабочих;
- наем;
- учеба и продвижение кадров;
- оценку результатов труда;
- мотивацию и стимулирование труда;
- создания атмосферы и поддержки отношений в коллективе.

Организационный срез включает:
- коммуникационные процессы;
- организационное построение предприятия или фирмы;
- нормы, правила и процедуры производственного процесса;
- распределение прав и ответственности;
- иерархию подчинения.

К производственному срезу входят:
- изготовление продукции, снабжения и ведения складского хозяйства;
- обслуживание технологического оборудования;
- осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез охватывает те процессы, которые связаны с реализацией продукции:
- стратегия продукции и ценообразования;
- стратегия продвижения продукции на рынке;
- выбор рынков сбыта и системы распродажи.

Финансовый срез охватывает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств:
- поддержка ликвидности, обеспечения прибыльности;
- создание инвестиционных возможностей и тому подобное.

Ключевые факторы, которые являются источником силы или слабости организации:

кадры
организация общего руководства
производство
маркетинг
финансы

Изучение внутренней среды должно направляться на то, чтобы открыть возможности и угрозы, которые кроются в них. Сильные стороны выступают в качестве базы, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую пытается расширить и укрепить. Слабые стороны должны стать предметом внимания руководства, которое должно принять решение относительно устранения слабых сторон своей деятельности.

Ниже подаются структурные составляющие ключевых факторов, которые являются источником силы или слабости организации. Их анализ позволяет иметь представление о внутренней среде фирмы.

1. Кадры:
Управленческий персонал.
Мораль и квалификация сотрудников.
Стоимость трудовых отношений в сравнении с отраслевой стоимостью и стоимостью у конкурентов.
Кадровая политика.
Использование стимулов для мотивации труда.
Возможность контроля перепадов в найме рабочей силы.
Текучесть кадров.
Опыт и особенная квалификация кадров.

2. Организация общего руководства:
Организационная структура.
Престиж и имидж фирмы.
Организация системы коммуникаций.
Эффективность системы контроля.
Организационный климат, культура управления.
Использование компьютерной и офисной техники.
Квалификация, способности и интересы высшего руководства.
Система стратегического планирования.

3. Производство:
Стоимость сырья, ее доступность, отношения с поставщиками.
Система управления товарными запасами.
Местонахождения производственных мощностей и помещений.
Экономия от масштаба производства.
Эффективность использования оборудования и субподрядного производителя.
Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль.
Эффективность функции контроля над производством.
Сравнение с конкурентами и отраслью величины расходов и качества технологии.
Научные разработки, исследования и инновации, патенты, торговые марки и другие правовые формы защиты товара.

4. Маркетинг:
Продукция (услуги) фирмы.
Концентрация продажи на нескольких товарах или нескольких покупателях.
Возможность сбора информации о рынке.
Доля рынка определенной фирмы.
Номенклатура товаров (услуг) и потенциал их расширения: жизненный цикл основных продуктов.
Каналы распределения: число, охватывание и контроль.
Организация сбыта: знание потребностей покупателей.
Имидж: репутация и качество товара.
Результативность продвижения товара на рынок и его рекламы.
Ценовая политика и гибкость установления цен.
Процедура установления обратной связи с рынком.
Послепродажное обслуживание товара.
Отношение к марке товара.

5. Финансы:
Возможность получения краткосрочных капиталов.
Возможность получения долгосрочных капиталов.
Стоимость капитала фирмы в сравнении с отраслевой стоимостью и стоимостью капиталов у конкурентов.
Отношение к налогам.
Отношение к инвесторам и акционерам.
Оборотный капитал, его гибкость.
Контроль над расходами обращения, возможность снижения расходов.
Возможность использования альтернативных финансовых стратегий.

При изучении этих факторов следует ответить на ряд ключевых вопросов.

1. Кадры:
Какой стиль управления использует высшее руководство?
Что является доминантой в системе ценностей руководства?
Как долго руководители находятся на своих должностях, и сколько еще будут находиться на них?
Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с их функциональными обязанностями?
Отвечает ли квалификация персонала фирмы ее текущим и будущим потребностям?
Какое место на фирме отведено рабочим и какие условия труда на фирме?
Какая ведется политика по оплате труда по сравнению с другими организациями аналогичного профиля?

2. Организация управления:
Насколько четко распределены права и обязанности?
Существует ли на фирме практика уменьшения управленческих расходов?
Насколько эффективное взаимодействие структурных подразделений после достижения целей?

3. Производство:
Отвечают ли производственные мощности конкурентным требованиям?
Является ли оборудование современным или морально изношенным?
Насколько эффективно используются производственные мощности, или имеет место недозагрузка, и существуют ли возможности расширения производственной базы?
Какая отдача от исследований и разработок?
Осуществляются ли научно-исследовательские работы по созданию принципиально новой продукции?

4. Маркетинг:
Что является сильными и слабыми сторонами продукции: дизайн, качество, доставка, гарантии?
Какая ценовая политика фирмы? Есть ли она ценовым лидером или ценовым последователем?
Какая доля рынка и насколько ее твердо удерживает фирма? Какие тенденции к изменению части на рынке?
Есть ли возможности для выхода на рынок новой продукции и освоения новых рынков?
Является ли достаточным информационное обеспечение о состоянии рынка?

5. Финансы:
Какие тенденции в изменении финансовых показателей деятельности фирмы?
Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями?
Являются ли достаточными капитальные расходы для обеспечения производственных потребностей будущих периодов?
Относятся ли финансовые институты (банки, финансовые органы разных уровней) с соответствующим уважением к руководству фирмы?
В каких отношениях с налоговыми органами находится руководство фирмы?

Вместе с изучением разных аспектов внутренней среды важного значения приобретает анализ организационной культуры. Как уже вспоминалось, она проявляется в том, как выполняют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать потому, что организация выступает в качестве сильной и стойкой в конкурентной борьбе. Но может быть, что она ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, когда фирма имеет высокий технологический и финансовый потенциал.

Особенная важность анализа организационной культуры заключается в том, что она не только определяет отношения между людьми, но и осуществляет влияние на то, как организация строит свои взаимоотношения с внешним окружением, как относится к своим партнерам и какие методы избирает для конкурентной борьбы.

Поскольку организационная культура не имеет явно выраженных проявлений, то изучать ее нелегко. Однако существует несколько моментов, которые указывают на сильные и слабые стороны, которые организационная культура предоставляет организации.

Информацию о ней можно получить из разных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с высокой организационной культурой характерным является подчеркивание важности человеческого фактора, собственной фирменной философии, пропаганды своих ценностей. Для организации с низкой организационной культурой характерной является попытка говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Организационную культуру определяют такие факторы, как - система карьеры в организации; - степень коммуникаций; - личные и межличные отношения между работниками. Пониманию организационной культуры способствует изучение вопросов, существуют ли в организации стойкие традиции, неписаные заповеди и нормы поведения, ритуальные мероприятий и тому подобное. Особенно важным является отношение руководства организации к этому.

10.Цепочка ценностей М.Портера

Цепочка ценности (англ. Value chain) — это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования. Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество»[1] для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании. Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации»[1]. Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, то есть количеством реализованных единиц и назначенной ценой. Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизации общей маржи. Ценность и, соответственно, маржу создают стратегические важные виды деятельности, которые используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции. На каждом этапе результатом деятельности выступает информация (например, количество произведённых заказов), показатели производительности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деятельности компании подразделяются на основные и вспомогательные.