Глава 2. Кто есть кто 8 страница

Пирамида покоится на основании, но, хотя это и проти­воречит законам физики, скрепляет, цементирует ее имен­но вершина. Лишившись лидера, любая пирамида момен­тально развалится, если только место прежнего лидера не займет новый. Впрочем, тогда и сама пирамида тоже по существу будет новой, поскольку старую преемнику ушед­шего вождя поначалу придется разрушить (по меньшей мере, существенно расшатать, убрав из нее важнейшие зве­нья), а затем возвести заново, теперь уже, что называется, «под себя».

Какие же части иерархической пирамиды наименее на­дежны (разумеется, с точки зрения лидера)? Во-первых, ос­нование, что уже прозорливо подмечено основоположни­ком марксизма, а во-вторых, относительно небольшой уча­сток под венчающей пирамиду вершиной, то есть элита, о чем Маркс то ли не догадался, то ли умолчал из принципи­альных соображений. Причем само по себе основание разрушить организацию неспособно; низы могут волноваться, возмущаться, митинговать и бастовать, даже устраивать по тасовки (преимущественно между собою же), но не болс-ч-того. Свалить лидера (как правило., с целью установления олигархического правления; реже - с целью его замены) может только ближайшее окружение, то есть когорта при ближенных, на которую лидер непосредственно опирается Вся человеческая история сплошь состоит из таких приме­ров. Под улюлюканье толпы очередного зазевавшегося во­ждя режут, душат, травят, топят., сжигают, расстреливают, сажают в каталажку, наконец., отправляют на отдых или подводят под импичмент, и воцаряется олигархия. Но это, как правило, не очень-то всерьез и совсем ненадолго. Не­счетное число раз за свою историю люди мыслящие про­бовали обойтись без лидера, но все без толку.

Итак, в любой организации необходим лидер, причем ничуть не менее, нежели каждая из двух низовых ее частей Что же касается третьей, элиты, то без этой капризной г: взбалмошной публики вся конструкция, быть может, и по­теряет некоторую (как правило, не столь и значительную) долю своей эффективности, зато колоссально выиграет в прочности.

И потому первый принцип руководителягласит: в любой действующей и самостоятельной организации должен быть лидер и только один лидер, который ни­когда не создает элиты.Из этого принципа вытекает важнейшее следствие: перед лидером (и для лидера) в организации равны асе — от низших исполнителей до ближайших помощников.

Это непреложное правило развивает второй принцип руководителя,согласно которому, самое ценное качест­во подчиненного есть его преданность лидеру.Обрати те внимание: преданность не делу и даже не организации, а именно личности ее руководителя. Между прочим, и сле­дующее по ценности качество рядового исполнителя (в глазах лидера) - это опять-таки не талант и даже не деловой опыт, но надежность. Данный принцип также имеет прямое следствие: лидеру, если он намерен и впредь оставаться таковым, надлежит воспитывать в подчинен­ных преданность.

Для этого в его распоряжении — достаточно методов (вербальных и невербальных); о некоторых из них мы вам уже рассказали в предыдущих главах. Вот, еще один, очень простой. Давая подчиненному какое-либо задание, лидер попутно внушает, как его выполнять, что при этом думать и даже чувствовать. Между прочим, это уже - скрытая форма порабощения чужой воли (ее неосознанно используют ро­дители по отношению к своим детям).

В очевидном соответствии со вторым принципом лиде­ра «работает» предложенная ниже техника зарядки ис­полнителя на активное выполнение задания.

Радушно встретьте подчиненного. Можете простимулировать ею похвалой. Затем усадите напротив себя и приступите к объясне­нию стоящей перед ним задачи, так сказать, в общих чертах. Пе­реходя к уточнению деталей, встаньте, выйдите из-за стола и, не­пременно удержав своего подчиненного сидящим, зайдите ему за спину. Оттуда, из-за спины исполнителя (он при этом не видит вас), про­должайте давать указания. Разъясните ему кяк он должен выпол­нять каждый из этапов работы, какоетрудности, возможно, при этом возникнут, и что он может почувствовать в том или ином случае. Исполнитель вас не видит; у него перед глазами — только ваша рука, протянутая из-за его спины. Ею, точнее, указательным па;?ьцем, вы снова и снова повторяете жест сверху вниз, как бы под­крепляя им свою речь, -•

Третий принцип руководителя гласит: следует посто­янно использовать в работе с подчиненными метод «кнута и пряника».Данный тезис требует пояснения. Имеется в виду не «кнут» или «пряник» по отдельности в зависимости от качества действий подчиненного (разуме­ется, с точки зрения лидера), но «кнут и пряник» вместе, словно бутерброд. Допустим, при выполнении важного поручения исполнитель был, что называется, на высоте. За это его следует обязательно похвалить (разумеется, в дополнение к прочим видам поощрения), но одновременно нужно ггростимулировать в нем и чувство вины перед ли­дером, породить в нем ощущение неловкости оттого, что он, быть может, все-таки что-то упустил, в чем-то просчи­тался, что-то недоучел. И эта похвала не совсем им заслу­жена. Аналогичным образом, взыскуя с проштрафившегося исполнителя (если, конечно, лидер все же намерен исполь­зовать его и впредь), всегда следует оставлять ему надежду на будущий успех.

К примеру, ваша поощрительная беседа может выгля­деть так. Негромко, в шестом голосовом режиме, что уже само по себе стимулирует чувство вины, вы говорите отли­чившемуся сотруднику (не приглашая его присесть): «По­здравляю! На сей раз вы действительно были на высоте. Однако мне все-таки не верится, что из этого дела выйдет в итоге что-нибудь путное»,

Или: «Благодарю вас! Вы отлично справились с этим делом. Только все подобные дела у меня уже сидят в печен­ках. Шибко умные дяди заставляют попусту тратить время: они — меня, а я - вас».

Четвертый принцип руководителя взят на вооружение многими структурами, в основе которых заложена дисцип­лина и строгий устав. В армии, например, он формулиру­ется так: не следуетотчитывать сержанта при солдате. Вероятно, это золотое правило не нуждается в каких-либо комментариях.

Лидер стимулирует лично и тех своих подчиненных, с которыми непосредственно не связан - таков пятый принцип руководителя. В данном случае речь идет о вну­шении отдельным представителям низовых частей органи­зации неких туманных надежд, связанных с личностью ли­дера. Допустим, директор крупного конструкторского бю­ро случайно встречает в коридоре какого-нибудь заурядно­го заведующего сектором, которого и знает-то разве только в лицо, и как бы между делом ему говорит;

- Здравствуйте-зравствуйте... Вы ведь, насколько я помню, ра­ботаете у нас уже года три? Ах, четыре! И., по моим сведениям.неплохо справляетесь со своим делом. Что ж, полагаю, вам пора pаcmu. При случае поговорю о вас с вашим начальником.

Ключевые слова этой формулы - по моим сведениям и плагаю, вам пора расти. С одной стороны, пусть почувствует, ' вы неотступно следите за ним зорким оком, а с другой, кай в его сознании ваша личность ассоциируется с ве-"роятным повышением по службе. Возможно, таковое за­держится на неопределенный срок, но человек все-таки бу­дет знать, что вы не против его выдвижения, а следователь­но, ваша фигура на посту руководителя, с его точки зрения, факгор весьма благоприятный.

Наконец, шестой принцип руководителя можно сфор­мулировать так: лидер доступен для подчиненных не более, чем ему это нужно; они и сами создадут ему легенду. Наверное, понятно, что любые исповеди и беседы по душам для лидера невоз­можны. Однако некоторые его замечания и комментарии (всегда обдуманные), вскользь брошенные упоминания, скажем, о значительных персонах, какие-то обмолвки (на самом-то деле вовсе не случайные), примеры, ассоциации и параллели — подобные нюансы позволят подчиненным по косвенным признакам очень быстро создать своему лидеру подходящую легенду.

Таковы шесть основных принципов руководителя, или официального .лидера, возглавляющего самостоятельную организацию. Однако не всякий двуногий, способный до­биться такого положения в обществе, непременно желает стать, как теперь говорят, публичной фигурой. Некоторым активным людям и к тому же неплохим психооператорам куда желательнее оставаться в тени, но при этом фактиче­ски управлять организацией. Однако роль «серого карди­нала» требует и лидера особого типа (точнее, псевдолидера), за спиною которого можно укрываться, оставив ему власть мнимую, но при этом не выпускать из рук рычагов истинной власти.

В связи с этим особый интерес для психооператора мо­жет представлять фигура так называемого лидера обстоятельств. Последний в психо-энергетическом отношении это - пустышка, волею судьбы или, если хотите, случая (в наше время, как правило, благодаря высокому положению родителей или близких родственников) формально зани­мающая место лидера. Такой человек не может обойтись без постоянной энергоподпитки, которую ему способен обеспечить суггестор. Данный симбиоз для последнего может представлять серьезный интерес.

Стоит обратить внимание и на другую фигуру, которую мы условно назвали «лидер перед стартом». Это — лерспек тивньгй энергоемкий человек, который, вне всякого сомне ния, способен многого добиться (особенно при поддержке профессионального психолога), но покуда еще не реали зовал свои возможности. Такого человека бывает полезно поддержать на старте и попутно выработать в нем психо логическую зависимость от собственной персоны.

Со стратегией лидера во многом сходна и стратегия агента внедрения, или же психооператора, стремящегося проникнуть в некую структуру (допустил*, в конкурирую­щую фирму) и, в конце концов, ее разрушить или же за­хватить. В принципе, многие из нынешних лидеров неко­гда начинали именно с этого. Вот идеальная схема дейст­вий агента внедрения: проникнуть в организацию и занять в ней некий плацдарм (это может быть должность или, по­началу, просто сотрудничество - допустим, консультиро­вание какого-то проекта, совместная подготовка планов); затем, действуя с этого плацдарма, постепенно заручиться поддержкой элиты и, одновременно, рядовых членов орга­низации; наконец, свергнуть прежнего лидера, разрушить всю пирамиду и возвести ее заново - уже «под себя».

Основные принципы, которые использует агент вне­дрения, это, во-первых, индивидуальное стимулирование членов организации и, во-вторых, их разделение, противо­поставление интересов одного из них интересам другого.

Как мыуже говорили, принципиально готовы к вербов­ке обитатели двух областей служебной пирамиды - ее под­ножия, то есть рабочие, водители, охранники и т. д., а также хозяева пространства у самой ее вершины. Это - элита, или тс, на кого и опирается лидер. Но воздействовать на любой, принадлежащих к столь разным слоям общества, и следует, конечно, по-разному. Если нижнее звено более привлекают стимулы материального характера (зарплата, so кое-то повышение в должности, некоторые льготы и привилегии), то для элиты на первом месте - самолюбие, тщеславие, гордыня, оценка окружающих. (Падший ангел * тоже поначалу принадлежал к элите Господней!)

Итак, принципиальная схема стимулирования лица из окружения лидера.

Я вообще-то, редко ошибаюсь. В данном случае мне почему-то кажется, что эмо именно «хвост крутит собакой» (или «шея вер­тит головой»). Ваш начальник, конечно, дока, но, признайтесь, ре­шаете-то самые серьезные вопросы именно вы. Что ж, ничто, как говорится, не вечно под луною!

Вот и другая формула, рассчитанная на элиту.

Ваш начальник, конечно, превосходный руководитель и грамот­ный специалист. Только излишне давит на людей. Мне куда легче и приятнее иметь дело с вами.

Принципиальная формула воздействия на «ломовую

лошадку».

Ну, и признайтесь по секрету, во сколько обходится вашему ше­фу такой молодец? Ъот как,.. Это, наверное, в неделю? Ах, в ме­сяц?! Ну, что ж, бывает, как говорится, и хуже... К счастью в том мире, как говориться, ничто не вечно. Надеюсь, еще встре­тимся не раз.

Приведем пример грамотной работы агента внедрения с личной секретаршей лидера.

Здравствуйте! Я думаю, что ваш шеф не случайно поместил вас в приемной. Каждый раз, когда я сюда захожу, у меня моментально поднимается настроение. Н при этом вы постоянно заняты делом (в отличие от многих). Везет же иным начальникам. И женщина привлекательная, и ценный работник ~ и все это в одном лице и за одну зарплату!

Только при стимулировании очень важно соблюсти такт. Оперируйте исключительно косвенными посулами. Прямо, «в лоб» никого не хвалите и, тем более, не ругайте. Для этого используйте намеки, параллели. Иначе ваше стимулирование превратиться в наглую вербовку, которая в большинстве случаев обречена на провал.

На своих обучающих семинарах по программе «Агент внедрения» один из авторов этой книги подготовил немало специалистов указанного профиля. В качестве выпускного экзамена каждому слушателю предлагалось выполнить ка­кое-то конкретное, но заковыристое задание, на которое отпускалось не более пятнадцати минут. Особенно попу­лярна была следующая задача.

Человеку указывалось произвольное окно произвольно­го же лома (разумеется, отбирались только такие окна, за которыми явно в данный момент находились люди) и предлагалось через четверть часа выйти, к примеру, на бал­кон или же просто выглянуть из этого окна с чашечкой кофе или же со стаканом чая в руке. Между прочим, » большинстве случаев слушатели справлялись с этой зада­чей довольно легко. Один юноша даже умудрился букваль­но через пять минут приветливо помахать нам рукою из доставшегося ему окна. Как потом выяснилось, им был ис­пользован излюбленный прием российских спецслужб. Он просто сказал хозяину квартиры; я поспорил с приятелем на пятьдесят «зеленых», что покажусь в вашем окошке. Беру вас в долю: половина - ваша. «Тут я чересчур перестрахо­вался, - признался он потом. - Тому деду за глаза хватило бы и пятерки». Поскольку при постановке задачи не огова­ривались методы, которые испытуемый не вправе исполь­зовать, то экзаменующему пришлось зачесть парню вы­полнение задания.

Стимулируя незнакомых или же мала знакомых людей, используйте только вербальные методы воздействия. При этом желательно каждый раз подстраиваться к биологиче­скому объекту. Если по каким-либо причинам вам не уда­ется осуществить полную подстройку путем реализации состояния пустоты, попробуйте применить частичную подстройку, принятую в нейролингвистическом програм­мировании. Об этом методе из арсенала НАЛ мы расска-ем вам в следующей главе.

Разумеется, приемы стимулирования ближних следует

тщательно отшлифовывать и выводить на рефлекторный уровень. Лучше всего это достигается при яомощи метода оработки аналогов, с которым мы уже вас познакомили, конечно, путем проб и ошибок в реальных условиях.

Что же касается способов разделения людей, то их напридумано великое множество, и большинство из них ста­ро, как этот мир. Опять же, мы не рекомендуем вам поль­зоваться формулами, содержащими прямое порицание кого-либо, допустим, такими: ваш начальник — вот ведь жмот! — ни за что не хочет прибавить вам зарплату. Гораз­до эффективнее (и безопаснее для вас) будет следующая фраза: «Я, кстати, не согласен с вашим начальником: в на­ши дни людям следует платить больше, зато потом с них можно и спросить...» Запомните следующую формулу: кстати, в данном вопросе я с Иваном Ивановичем (или с Павлом Андреевичем, или с вашими сослуживцами, а может, и с вашей же­ной и т.п.) не согласен; на мой взгляд, следовало бы сделать вот это и вот то.

В дальнейшем вам придется самостоятельно подгото­вить для каждой из своих ролей несколько речевых фор­мул аналогичного назначения и «вывести» их на рефлек­торный уровень. Разумеется, каждая из таких формул должна соответствовать типу роли, для которой она пред­назначена.

Кстати, не следует особенно «жадничать» при подборе своего репертуара. Для повседневной жизни нам, как пра­вило, вполне хватает двух-трех ролей. Добавьте к ним еще по одной на каждую из возможных для вас неожиданно­стей (последние тожеможно и нужно планировать). Б принципе, пяти-шести ролей вам хватит за глаза. Важно лишь, чтобы они были грамотно выбраны (с учетомвашихиндивидуальных возможностей) и доведены до совершен­ства.

Благодаря грандиозному вкладу в общечеловеческое сознание (и в коллективное бессознательное) детективногг; жанра фраза «агент внедрения» ассоциируется у большин­ства людей с захватывающими приключениями, поисками, погонями и невероятными трюками при уходе от пресле­дования. Отдавая дань притягательной силе всего таинст­венного, мы рассмотрим еще одну удивительную психо­технику, которая, кажется, сама «просится» в карманный справочник шпиона. Многие из вас, наверное, слышали о людях-невидимках - к примеру, о тех же японских ниндзя. Вот мы и рассмотрим (разумеется, только в общих чертях) определенный комплекс психо-физических действий, по­зволяющий кому-либо временно выпасть из области соз­нательного восприятия прочих двуногих. Подчеркнем, именно из сознательной сферы, ибо их подсознание - кяк, впрочем, и обычная фотопленка - все же зафиксирует че­ловека-невидимку данной разновидности.

Эта техника складывается из двух составляющих — физической и психической. Поначалу рассмотрим первую. Для «невидимки» лучше всего подходит одежда свободного мягкого покроя; ее тон - серый, без каких-либо ярких пятен или иных атрибутов, способных привлечь внимание. Для действий в сумерках подходит одежда темных тонов. Дви­жения «невидимки» ~ плавные, мягкие, текучие; их пластика соответствует психической позиция вода, рассмотренной нами в первой главе, Его взгляд расфокусирован и направ­лен вниз примерно под углом в 45 градусов к линии гори­зонтали. «Невидимка» находится в непрерывном мягком движении без каких-либо резких ускорений или остановок. Его «тело-вода» само собою «перетекает» из одного поло жения в другое, устремляясь к цели.

Перейдем к психической составляющей — разумеется, не менее важной, но более - нет, не трудной, а пожалуй, тон кой и трудноуловимой. «Невидимка» действует в глуб" чайшем состоянии безмыслия. А мы не можем его достать при помощи, допустим, прямого самокодирования, ибо, как вы уже знаете, постановка негативной задачи (не ду­мать, не слышать, не обращать внимания и т.д.) автомати­чески нацеливает наш «правополушарный» разум и, тем более, наше подсознание на противоположное действие. Следовательно, для достижения долгосрочного и глубокого состояния умственной тишины нам нужно подобрать ка­кой-то иной путь.

В «Паралогии» мы уже достаточно подробно рассмот­рели одну важнейшую психическую позицию, обозначен­ную нами как состояние «здесь и сейчас». Для тех же, кто не читал этой книги, мы повторим данный психотренинг. Итак:

Сядьте свободно, не скрещивая рук и ног. Закройте глаза и по­старайтесь расслабиться. Почувствуйте мгновение. Оно-может проскользнуть незаметно, как бы мимо вас, а может стать нескон­чаемо длинным, как век. Теперь представьте себе, как этот миг .растягивается. Этот же миг был вчера; он же будет и завтра. Этот миг - вечность. Вечность, вечность, вечность... Вся ваша жизнь — лишь вспышка, краткая вспышка на фоне вечности, нево-обрлзимой бездонной вечности. И самые длинные периоды времени, которые вы только можете себе представить — все же лишь крат­кие мгновения вечности. Л вечность скользит мимо вас, то сжима­ясь до короткого мгновения, то вновь развертываясь в бесконечность. Времени не существует. Оно придумано, оно — порождение логическо­го ума. Вечность и мгновение ничем друг от друга т отличаются. Вечность есть мгновение. Не существует ни вчера, ни сегодня, ни завтра. Есть только здесь и сейчас, здесь и сейчас, здесь и сейчас... Все остальное теряется в невообразимой бесконечности. Есть толь­ко здесь и сейчас. Течение времени больше не воспринимается вами, ибо вам это не нужно. Есть лишь одно вечное состояние «здесь и сей­час». И нет на свете больше ничего, кроме этого великого и вечного «здесь и сейчас». Следует глубокий вдох. Удерживая ощущение «здесь сейчас», вы открываете глаза.

Навсегда запомните это состояние «здесь и сейчас» в научитесь его в себе вызывать в любой момент, когда вам это потребуется. Учтите, испытанное вами чувство «здесь и сейчас» является составной частью многих базовых психи­ческих позиций, или состояний сознания психооператора при выполнении им важнейших психотехник.

Теперь мы можем вернуться к лсихо-физическому ком­плексу действий под названием «человек-невидимка». Что­бы его четко выполнить, вы, прежде всего, принимаете психическую позицию вода. Затем вам следует провеет самокодирование на достижение вашей цели (незаметно куда-либо дойти, откуда-то выбраться и т.д.)- Четко сфор­мулировав установку, на сей раз для ее закрепления в под­сознании вы используете не просто состояние пустоты (увы, не столь глубокое и надежное), а его углубленную разновидность - самоощущение «здесь и сейчас». Реализо­вав его во всей полноте, то есть утратив даже память о том, кто вы есть на самом деле и где находитесь, вы затем деист вуете на «автопилоте» и возвращаетесь в нормальное со­стояние сознания лишь после того, как выполните постав­ленную перед собой задачу.

Такова схема действий. Ключевым ее элементом (поми­мо, естественно, пластики движений, взгляда, одежды) яв­ляется полная остановка «работы» сознания. Люди, как правило, не замечают привычных неодушевленных пред­метов, вернее, просто не обращают на них внимания. Что бы временно стать для них «невидимкой», нам ничего дру­гого и не остается, как отключить на какой-то период свои мысли и эмоции и действовать исключительно за счет подсознания. Пожалуй, главным недостатком этого метода является то печальное обстоятельство, что «остановленное» в целях маскировки сознание «невидимки», естественно, уже ничего не воспринимает. Иначе говоря, вернувшись в свое обычное состояние, человек не помнит, где он был и, главное, что видел и слышал. На этот случай, правда, су шествуют приемы извлечения нужной нам информации непосредственно из подсознания (которое у нас всегда на­чеку). Но о них мы подробно расскажем вам в другой книге, целиком посвященной подсознанию и методам сознательного проникновения в оное.

Экспериментируя с этой психотехникой, один из авто-рсш «Искусства доминировать» буквально средь бела дня проник в охраняемое учреждение, посетил там зал для за­седаний, в котором, кстати, было полно народу, даже по­листал на одном из столов какие-то документы и потом свободно удалился. Как все это было, он, естественно, по­том не помнил. Не вспомнили о его визите и люди из уч­реждения. Но телекамера зафиксировала все действия «не­видимки».

Возвращаясь к стратегии лидера и агента внедрения, — не правда ли, у этих парней между собою немало общего? -напоследок сообщим вам еще одно правило. Не рассчиты вайте никого перекроить на свой вкус и даже не пытайтесь заниматься этим безнадежным делом. Лучше уделяйте по­больше внимания подбору своего окружения. Между прочим , это - следующий аспект стратегии воина, который всегда осознанно формирует собственное окружение. И, уж, во всяком случае, не следует далее множить вокруг себя

число тех, кто вам попросту мешает жить. В связи с этим нам припомнилась одна вполне современная притча; ею мы и закончим главу. Некий любитель животных подобрал на помойке щенка и притащил его домой. А там уже отмыл и отскреб его до блеска и, разумеется, до отвала накормил. Но на следую­щий же день щенок снова удрал на помойку, где живо вы­валялся в грязи и опять нахватал блох. В общем, так у них и пошло: любитель животных ловит бродяжку, моет и кор­мит, а тот при всяком удобном случае норовит навестить родные Пенаты.

Вывод из этой истории не имеет альтернативы: помойка

- не то место, где следует искать друзей.