IV. УМСТВЕННЫЙ ТРУД КАК СИСТЕМА

Повышение производительности умственного труда почти всегда требует, чтобы работа была реструктурирована и представлена как часть системы.

Рассмотрим пример с обслуживанием дорогостоящего оборудования, например, больших и дорогих землеройных машин. Традиционно обслуживание этих машин рассматривалось отдельно от их производства и продажи. Но когда американская компания Caterpillar, крупнейший в мире производитель подобного оборудования, задалась вопросом: "За что нам платят наши клиенты?", то ответ был таким: "Нам платят не за механизм. Нам платят за ту работу, которую наши машины выполняют там, где их использует покупатель. Это означает, что нам платят за поддержание техники в рабочем состоянии, потому что даже один час простоя наших машин может обойтись клиенту в сумму, во много раз превышающую уплаченную им за оборудование". Другими словами, ответ на вопрос: "В чем смысл нашего бизнеса?" - состоял из одного слова: "Обслуживание"^ Такой ответ привел к кардинальной перестройке всей деятельности компании, начиная с процесса производства: каждый этап был перестроен таким образом, чтобы гарантировать покупателю непрерывность работы и немедленный ремонт или замену оборудования в случае поломки. При этом представитель отдела обслуживания, обычно "новый служащий", стал не на словах, а на деле отвечать за принятие решения. Еще один пример. В одном из городов Среднего Запада США группа хирургов-ортопедов примерно из 25 человек решили организовать свою работу как "систему максимального повышения качества работы": оптимально использовать ограниченные и дорогостоящие ресурсы операционных и послеоперационных палат; оптимально использовать знания вспомогательного персонала - анестезиологов и хирургических сестер; включить постоянное повышение квалификации и непрерывную инновационную деятельность в работу всей группы и каждого ее члена; наконец, свести к минимуму издержки. Каждый хирург по-прежнему сам вел свою практику. Он (она) нес полную ответственность за привлечение и лечение пациентов. Раньше операции традиционно планировались на раннее утро, следовательно, все остальное время операционные простаивали. Группа хирургов-новаторов составила новое расписание операций, при котором такой ценный и дорогостоящий ресурс, как операционные и послеоперационные палаты, стали использоваться по десять часов в день. "Новаторы" приняли также решение о стандартизации инструментов и оборудования для достижения максимального качества при минимальных затратах. Наконец, они включили в свою систему контроль качества. Каждые три месяца три специально назначаемых хирурга внимательного изучали все операции, выполненные их коллегами за "отчетный период": проверялась правильность диагноза, подвергались тщательному анализу операция и послеоперационный уход. Затем "проверяющие" наедине с каждым из хирургов обсуждали его работу. Они указывали ему на недостатки, которых, по их мнению, можно было избежать. Кроме того, они могли рекомендовать своим коллегам исключить из группы хирургов, чья работа систематически признавалась неудовлетворительной. Стандарты качества, на основании которых этот "комитет контроля" оценивал работу хирургов, ежегодно обсуждались на собрании всей группы, после чего повышались, - и, как правило, довольно существенно. В результате группа хирургов-новаторов стала делать в четыре раза больше операций, чем делала до организации своей "системы". Ей удалось снизить издержки на 50%, причем половина этого снижения была достигнута за счет рационального использования операционных и послеоперационных палат, а вторая половина - за счет стандартизации инструментов и оборудования. Группа значительно повысила процент благоприятных исходов в таких сложных областях, как замена коленного и плечевого суставов, и значительно повысила процент случаев полного выздоровления после спортивных травм.

Следовательно, мы примерно представляем, что нужно сделать для повышения производительности работников умственного труда. Вопрос заключается в том, как это сделать.