Органические (гибкие) структуры управления, их разновидности, преимущества и проблемы использования.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный. а) Проектная структура Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей б) Матричная структура Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Достоинствами органической структуры являются: 1) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; 2) получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; 3) значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; 4) вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; 5) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; 6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; 7) достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; 8) преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Так же органической структуре присущи следующие недостатки: 1) структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; 2) она является трудной и порой непонятной формой организации; 3) порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; 4) для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; 5) мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; 6) при использовании органической структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; 7) наблюдается частичное дублирование функций; 8) несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; 9) отмечается конформизм в принятии групповых решений; 10) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; 11) в условиях органической структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; 12) структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.