АННОТАЦИЯ

Выпускная квалификационная работа содержит 81 страницу, 4 таблицы.

Дипломный проект написан на тему «Повышение конкурентоспособности предприятия в условиях кризиса на примере агентства недвижимости «Адекса».

Цель дипломного проекта состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию рекламной кампании для агентства недвижимости «Адекса» г.Липецка с целью повышения конкурентоспособности ее услуг в условиях кризиса.

Дипломный проект содержит введение, три главы и заключение. В первой главе дипломного проекта рассматриваются теоретические основы конкурентоспособности услуг компании, основные понятия, методы оценки, а также пути повышения конкурентоспособности посредством рекламы.

Во втором разделе приведено описание деятельности агентства недвижимости «Адекса», оценка конкурентоспособности компании с помощью SWOT-анализа, а также характеристика рекламной кампании агентства.

В третьем разделе проекта проведено исследование рынка агентств недвижимости, выявлены основные конкуренты, дана характеристика рекламных кампаний агентств-конкурентов, проведено сравнение рекламных кампаний агентства недвижимости «Адекса» и агентств-конкурентов, выявлены преимущества и недостатки рекламной деятельности агентства недвижимости «Адекса» и разработаны рекомендации по её совершенствованию.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………...……………………………………………6

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ КОМПАНИИ………………………..……………………………………………...9

1.1 Сущность и значение конкурентоспособности предприятий…………………9

1.2 Методы оценки конкурентоспособности услуг предприятий ...………….....19

1.3 Повышение конкурентоспособности организации в условиях кризиса посредством рекламы …………………………………......…………………………….....25

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ АГЕНТСТВА НЕДВИЖИМОСТИ "АДЕКСА" НА РЫНКЕ НЕДВИЖИМОСТИ Г. ЛИПЕЦКА…………………………………………..............................................................30

2.1 Характеристика деятельности агентства недвижимости «Адекса»……...….30

2.2 SWOT-анализ агентства недвижимости «Адекса» ………………………......32

2.3 Характеристика рекламной политики агентства недвижимости «Адекса» ..36

2.4 Анализ эффективности рекламной деятельности агентства недвижимости «Адекса» …………………………………………………………………………..………..38

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РЕКЛАМНОЙ КАМПАНИИ ДЛЯ АГЕНТСТВА НЕДВИЖИМОСТИ «АДЕКСА» С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЕЕ УСЛУГ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА………………..………………………………………………………………….61

3.1 Характеристика рекламной деятельности основных конкурентов агентства недвижимости «Адекса» ………………………………….........……………………….…61

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию рекламной кампании для агентства недвижимости «Адекса» ……………….…………………………………....…64

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………..………………………………………70

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ………………………..……...……72

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе экономического развития проблема конкурентоспособности занимает центральное место в экономической политике государства. Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. При этом повышение конкурентоспособности касается всех уровней ее иерархии: продукции (товаров и услуг), предприятия, отрасли, региона и страны в целом, но особую важность приобретает конкурентоспособность предприятия сферы недвижимости, как основного звена экономики, т.к. повышение значимости сферы услуг в социально-экономическом развитии общества является в настоящее время общемировой тенденцией. Рыночный путь становления Российской экономики в последние годы привёл к бурному росту целого ряда отраслей сферы услуг. К их числу относится сфера аренды недвижимости, более успешно адаптировавшийся к новым экономическим условиям, чем многие другие отрасли. За короткое время неразвитый рынок недвижимости пополнился множеством частных фирм, которые стали удовлетворять потребности российских граждан, прежде всего в качественных риэлторских услугах и дали толчок к развитию многих смежных отраслей. В связи с этим, особую актуальность приобретает создание конкурентных преимуществ для предприятий сферы недвижимости. Несмотря на большое количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия сферы недвижимости, все же основным и определяющим из них остается его способность оказывать конкурентоспособные услуги и создавать условия для продвижения на рынок. Сегодня для отечественных агентств недвижимости задача повышения конкурентоспособности оказываемых услуг становится особенно актуальной в связи с тем, что негативные последствия мирового финансового кризиса, в значительной степени ослабили их позиции на внутреннем и зарубежном рынках. Неудовлетворительное состояние качества обслуживания и высокие издержки не позволяют еще многим предприятиям сферы услуг позитивно решать эту задачу. В сложившейся ситуации для успешной конкурентной борьбы предприятиям необходимо не только обновлять технологии и технологическое оборудование, изучать внутренний и внешний рынок и вести маркетинговые исследования, также выявлять свои возможности, слабые стороны и уязвимые места конкурентов, но и оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность и определять ее основные направления. Кроме того, в условиях рыночной экономики агентство недвижимости, оказывающее свои услуги, как на внутреннем, так и на международном направлении, не может длительное время занимать устойчивые позиции, опираясь в своей стратегии только на показатели конкурентоспособности услуг, не учитывая мировые уровни качества. Рыночная модель экономики потребовала принципиально новых подходов к формированию стратегии и тактики действия участников рынка недвижимости. Для осуществления успешной деятельности в сложных и новых для всех участников условиях компании, являясь основным звеном, связывающим спрос, и предложение на данном рынке вынуждены были обратиться к концепции управления фирмой, которая позволяет компании получать прибыль за счёт удовлетворения потребностей потребителей. Важной задачей для агентства недвижимости является поиск новых потребителей и удержание уже имеющихся.

Основным инструментом в привлечение новых клиентов является реклама. Проведение эффективной рекламной кампании в кризисных условиях поможет организации найти новых клиентов и удержать свою конкурентоспособность путем увеличения объема продаж.

Целью научной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию рекламной кампании для агентства недвижимости «Адекса» г.Липецка с целью повышения конкурентоспособности ее услуг в условиях кризиса.

В соответствии с целью, в работе будут решены следующие задачи дипломной работы:

-изучить теоретические основы конкурентоспособности предприятий;

- выявить сущность и значение конкурентоспособности предприятий, а также методы её оценки;

- определить способы повышения конкурентоспособности предприятия в условиях кризиса посредством рекламы;

- провести оценку конкурентоспособности агентства недвижимости «Адекса» г.Липецка посредством SWOT-анализа;

- разработать рекомендации по совершенствованию рекламной кампании агентства недвижимости «АДЕКСА» с целью повышения конкурентоспособности ее услуг.

Объектом исследования выступает агентство недвижимости «Адекса» г.Липецка.

Предметом исследования выступает конкурентоспособность агентства недвижимости «Адекса» г.Липецка.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ КОМПАНИИ

1.1 Сущность и значение конкурентоспособности предприятий

Конкурентоспособность в широком смысле слова - это оценочная категория, которая характеризует возможность оцениваемого объекта успешно конкурировать. Т.е. высказывания о конкурентоспособности государства, компании, продукта или цены на этот продукт, могут быть одинаково корректны. Все зависит от конкретной ситуации и задач, для которых используется понятие "конкурентоспособность"[1].

Применительно к маркетингу, конкурентоспособность это относительная оценка потенциальной способности успешно конкурировать на рынке за ограниченный платежеспособный спрос. При этом можно говорить о конкурентоспособности отдельных продуктов или компании в целом.

Высокая конкурентоспособность означает, что продукт или компания потенциально могут с высокой долей вероятности рассчитывать на коммерческий успех на данном рынке. Низкая оценка конкурентоспособности обычно подразумевает малую вероятность потенциального коммерческого успеха.

В реальной жизни конкурентоспособность компании и производимых ею продуктов тесно переплетены. Так, низкая конкурентоспособность продукта может компенсироваться конкурентными преимуществами компании (в форме использования для продукта популярного бренда, либо эффективных каналов продаж), обеспечивая коммерческий успех на конкретном рынке, и наоборот.

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги).

Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами.

Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

- соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

- соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

- соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма[2].

Конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности[3].

Их можно разделить на три группы факторов:
- технико-экономические;

- коммерческие;

- нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое (tm) продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

- конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

- предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

- рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);

- имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы[4].

Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.

Конкуренция – это цивилизованная и легализованная форма борьбы субъектов рынка, за наилучшие условия производства и сбыта своей продукции, с целью получения прибыли.

Понятие конкурентоспособность предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия.

Конкурентоспособность организации определяется следующими факторами[5]:

- качество услуг;

- уровень менеджмента и квалификации персонала;

- технологический уровень производства;

- налоговая среда, в которой действует предприятие;

- доступность источников финансирования.

- наличие эффективной стратегии маркетинга;

- наличие эффективной рекламной кампании;

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления. Перечень конкурентных преимуществ организации и их классификация подробно рассмотрены в работах М. Портера, Фатхутдинова Р.А., O.K. Филатова, В. Петрова, А.Н. Панова и многих других.

Конечно, создавать и совершенствовать сразу все типы факторов невозможно. Необходимо, на наш взгляд, выявлять факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень конкурентоспособности предприятия и использовать их воздействие в нужных для предприятия направлениях.

На основе проведенного анализа имеющейся литературы по проблеме конкурентоспособности предприятия можно выделить три основных ее характеристики. Это:

- во-первых, адаптивность предприятия к изменениям окружающей среды;

- во-вторых, конкурентные преимущества в рамках комплекса маркетинга и рекламы;

- в-третьих, результаты экономической деятельности (относительно конкурентов).

Управление организациями сферы услуг (в отличие от предприятий производственной сферы) имеет специфические особенности, поскольку услуга создаётся при непосредственном взаимодействии потребителя и персонала. Следовательно, продавец услуги первоочередное внимание должен уделять качеству взаимодействия персонала с покупателем, чтобы в момент предоставления услуги создать её максимальную ценность. Поэтому качество любой предлагаемой потребителю услуги в высокой степени зависит от человеческого фактора[6].

Специфика услуг проявляется в следующем:

1) наличие и комбинация осязаемых и неосязаемых признаков (неосязаемость — это наличие услуги как усилия);

2) совпадение времени производства и покупки услуги;

3) в процессе обслуживания покупатель присутствует при производстве услуги и может оказать влияние на этот процесс (не во всех случаях конструктивно);

4) услуги имеют меньшую степень стандартизации и однородности, чем товары;

5) покупатель услуги находится в зоне повышенного риска вследствие неопределенности результата услуги;

6) услуги нельзя хранить и демонстрировать как товары;

7) услуга индивидуальна в потреблении и производстве;

8) нематериальность услуги;

9) имеет место большое разнообразие услуг;

10) услуга конечна в потреблении.

Особенности видов деятельности в сфере услуг и специфика самой услуги требуют определенных подходов к управлению конкурентоспособностью и повышению эффективности предприятий сферы услуг. Это связано с тем, что попытки трансформировать в сферу услуг управленческие подходы, оправдавшие себя в материальном производстве, оказались несостоятельными. В современных условиях конкурентной борьбы в сфере услуг данная ситуация не только сохраняется, но и усиливается, что, в свою очередь, подтверждают исследования зарубежных экономистов.

Следует иметь в виду, что ни один из подходов к управлению конкурентоспособностью нельзя рассматривать как единственно верный и самый эффективный. В зависимости от конкретных условий эффективными могут быть разные схемы управления. Выбор того или иного подхода должен базироваться на учете постоянно меняющихся реальных условий. Это требует создания систем, обеспечивающих повышение адекватности прогноза и скорости реакций людей на те или иные изменения внешнего мира.

Можно сказать, что в современных условиях управление конкурентоспособностью — это эффективное управление процессом перемен, происходящих как на организационном, так и индивидуальном уровнях.

При разработке и реализации конкурентной стратегии предприятий сферы услуг важно оценить не только влияние социально-экономических факторов повышения конкурентоспособности, но и психологические особенности сферы услуг. При управлении предприятием в современных условиях необходимо учитывать эффект бизнес-лояльности, который рассматривается с точки зрения трех самостоятельных базисных аспектов:

- лояльность клиентов (приверженность);

- лояльность сотрудников (добросовестность);

- лояльность инвесторов (взаимное доверие, уважение и поддержка).

Ни одна из частей не может существовать отдельно от двух других, но все три вместе позволяют предприятию достичь высокого уровня конкурентоспособности.

При разработке мероприятий по привлечению клиентов необходимо помнить, что существует три основных типа лояльных клиентов[7]. Это помогает определить, сможет ли предприятие сделать клиента лояльным:

1) Некоторые клиенты изначально предсказуемы и лояльны, вне зависимости от того, как предприятие с ними работает, так как они предпочитают более стабильные и длительные отношения.

2) Некоторые клиенты более прибыльны, чем другие: тратят деньги в большем количестве, чем другие, оплачивают услуги безотлагательно и требуют меньше внимания обслуживающего персонала.

3) Некоторые клиенты находят услуги предприятия (в силу их особенностей) более привлекательными, чем у конкурентов. Нет такого предприятия, услуги которого нравились бы всем без исключения. Сильные стороны его услуг будут просто лучше подходить для определенных клиентов, более полно удовлетворяя их желаниям и возможностям.

Несмотря на уникальность каждого предприятия сферы услуг, в той или иной мере показатели его прибылей будут укладываться в общую модель экономических эффектов, получаемых от постоянства или лояльности клиентов. Следовательно, рост конкурентоспособности предприятий сферы услуг во многом определяется привлечением клиентов. В этой связи для увеличения доли рынка предприятиям связи необходимо направлять усилия на сохранение своей клиентской базы (сокращение оттока) и привлечение клиентов конкурентов. Конкурентоспособность предприятия – это обобщающий показатель его устойчивой работы. Управление предприятием по сути сводится к управлению его конкурентоспособным потенциалом[8]. Конкурентоспособный потенциал предприятия обладает рядом свойств:

- достаточностью для обеспечения конкурентоспособности и стратегического развития;

- адаптивностью к изменениям внешней среды и научно-техническому развитию;

- стабильностью, определяемой техническим циклом и заданным периодом времени;

- саморегулированием и саморазвитием в соответствии с динамикой внутренней среды;

- гибкостью для обеспечения конкурентоспособности и развития предприятия.

Управление конкурентоспособным потенциалом предприятия предполагает проведение следующих действий:

- выявление структуры конкурентоспособного потенциала;

- формирование методики его диагностики,

- оценку элементов, образующих конкурентоспособный потенциал;

- интегральную оценку конкурентоспособности предприятия;

- анализ конкурентных преимуществ и слабых сторон деятельности предприятия;

- разработку общей и локальных стратегий по сохранению и развитию конкурентоспособного потенциала.

Важнейшими задачами оценки конкурентного потенциала предприятия являются:

- оценка степени деловой активности предприятия;

- оценка финансовой устойчивости;

- оценка инновационной деятельности предприятия;

- оценка эффективности использования маркетинговых ресурсов фирмы;

- оценка уровня компетенций персонала;

- изучение рыночной конъюнктуры.

Экономика страны функционирует в условиях неограниченной конкуренции с максимальной эффективностью. Конкурентоспособность предприятия – это его возможности, потенциал, а также динамичность приспособления к рыночным отношениям. Пути повышения конкурентоспособности предприятия в этих условиях определяются только повышением качества продукции, снижением цен на товары и услуги, внедрение инновационных технологических процессов, поиском новых возможностей[9]. Уровень конкурентоспособности предприятия является показателем, зависящим от ряда факторов. Показатели конкурентоспособности предприятия это факторы, к которым относится: конкурентоспособность товаров или услуг на рынках (внешнем и внутреннем); емкость рынка (характеризующая объем ежегодных продаж); вид товара или услуги; возможность доступа на рынок; позиции на рынке предприятий-конкурентов; однородность рынка; конкурентоспособность отрасли в целом; возможность внедрения инноваций; конкурентоспособность данного региона и страны (в случае выхода на международный рынок).

В условиях экономического кризиса особую значимость приобретает реклама как инструмент повышения конкурентоспособности организации. В связи с большим влиянием на общественность средств массовой информации, прессы, реклама является важнейшим методом ведения конкурентной борьбы, так как с помощью рекламы можно определенным образом формировать мнение потребителей о том или ином товаре.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности услуг предприятий

Наряду с теоретическими исследованиями сущности конкуренции и конкурентоспособности в экономической литературе давно обсуждается проблема практической оценки конкурентоспособности. Можно констатировать, что в вопросах оценки конкурентоспособности продукции на сегодняшний день достигнуты определенные успехи, разработаны вполне приемлемые методики оценки конкурентоспособности идентичных товаров и услуг[10]. Сложнее дело обстоит с оценкой конкурентоспособности предприятий. Несмотря на то, что определенные шаги в этом направлении предпринимались и предпринимаются, универсальной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время нет.

В то же время потребность в оценке конкурентоспособности того или иного предприятия существует. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Определение конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта.

В настоящее время, как правило, для оценки конкурентоспособности используют один из двух подходов: квалиметрический (основанный на определении соотношения качества продукции и цены ее потребления) или маркетинговый (основанный на оценке показателей рыночной ситуации)[11].

В ходе оценки конкурентоспособности, используя квалиметрический подход, проводится сравнение качества продукции исследуемого предприятия с качеством эталонных образцов (базовой моделью) или качеством аналогичной продукции предприятий-конкурентов. Основными методами квалиметрического подхода к оценке конкурентоспособности считаются дифференцированный метод расчета относительных показателей конкурентоспособности и комплексный метод.

Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности продукции заключается в определении показателей рыночной ситуации (индекс роста объемов продаж, эффективность маркетинга и другие), показателей конкурентной ситуации (показатели, характеризующие долю предприятия на рынке и относительную долю рынка) и показателей изменения рыночной ситуации (позволяют составить прогноз того, как в будущем изменятся конкурентные преимущества на рынке).

Одним из основных методов оценки конкурентоспособности организации является SWOT-анализ. SWOT анализ может проводиться по фирме в целом, по отдельным бизнес-направлениям (СХП), по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует, а также по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).

SWOT-анализ - метод стратегического планирования и оценки конкурентоспособности заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории[12].

Аббревиатура SWOT в традиционном толковании означает: Strengths - сильные стороны; Weakness - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. Качественный анализ перспектив организации проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость организации должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности.

В процессе SWOT-анализа руководству организации необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1) Каковы сильные и слабые стороны организации (текущие и прогнозируемые)?

2) Каково влияние на организацию внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?

3) В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)?

4) В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют осуществить?

5) Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям организации (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?

6) Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?

SWOT анализ помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует организация. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться организации. Данный анализ помогает определить не только возможности организации, но и все доступные преимущества перед конкурентами[13].

SWOT-анализ позволяет организации изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей. Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

Сильные стороны SWOT-анализа:

Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.). Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период. Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

Недостатки:

SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.

Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними. Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.

Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры. SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит. Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии (Таблица 1.1.).

Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Таблица 1.1.