адровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Регламенты (совокупность правил) можно классифицировать в зависимости от элементов СУ: регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом как единого юридического лица (устав, договор учредителей, философия, правила внутреннего распорядка и др.); регламенты, регулирующие работу персонала, рассматриваемых, в свою очередь, как совокупность взаимосвязанных групп работников (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.); * регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, классификаторы, типовые банки данных и др.); регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (размещение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.); регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, графики процессов, технологические карты и др.). Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. Количественный состав службы управления персоналом определя­ется организационно-штатными структурами и Уставом организа­ции. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы: общая численность работников организации; конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банков­ской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями от­дельных производств, наличием филиалов; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работ­ников), их квалификация; сложность и комплексность решаемых задач по управлению пер­соналом (стратегическое планирование, выработка кадровой поли­тики, организация обучения и т.п.); техническое обеспечение управленческого труда и др. В связи с тем, что организации самостоятельно определяют чис­ленность работников по функциям управления, их профессиональ­ный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работ­ников носят в основном рекомендательный характер. Расчет численности руководителей, специалистов и других служа­щих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется раз­личными методами: многофакторного корреляционного анализа, эко­номико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др. Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. В НИИ труда бы­ла разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с по­мощью корреляционного анализа выводились математические фор­мулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими фак­торами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод на­шел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факто­рами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет толь­ко рекомендательный характер. Экономико-математические методы основаны на разработке эко­номико-математических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивают адекват­ное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено. В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки по­требности в специалистах для менее развитой системы. Предприни­маются попытки использования этого метода на основе формиро­вания однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций. Экспертный метод позволяет получить представление о потреб­ности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профес­сиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов. Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат тру­да на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устра­нению возмущающих отклонений. Одним из наиболее распространенных и доступных методов рас­чета численности работников кадровой службы является ее опреде­ление через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитическим; методом аналогий; экспертным. Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству. Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выпол­няемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчи­тать численность отдела (Ч) по формуле:   где: Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отде­ле кадров, чел.-час; К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполне­ние работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15); Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год; час (в среднем принимается равным 1910 час, но ежегодно уточняется). Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризу­ют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживае­мых одним работником службы управления персоналом. В разных странах сложилось следующее среднее соотношение: в США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы; в Германии на каждых 130 — 150 работающих — 1 работник; во Франции на каждых 130 работающих — 1 работник; в Японии на каждых 100 работающих — 2,7 работника. Указанные соотношения являются средними и могут существен­но различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В са­мых больших корпорациях США число работников службы управ­ления персоналом доходит до 150 человек. В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, мож­но отметить не абсолютный, а относительный рост численности кад­ровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эффектив­ности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая — перевод рабо­ты с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную ин­формационно-техническую базу. Вторая — развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят орга­низации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д. Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключа­ется и в том, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате. Это, напри­мер, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров — участников «вербовочных бригад» в вузах и т.д. Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с опреде­лением качественной потребности в них, т.е. потребности в работ­никах определенных профессий, специальностей, квалификации. Профессия - род трудовой деятельности, занятий, требующих опреде­ленной подготовки (например, менеджер, психолог, социо­лог и др.). Специальность - вид занятий в рамках одной профессии; более узкая клас­сификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профессио­нальных задач (например, менеджер по персоналу, менед­жер по маркетингу, промышленный социолог и др.). Специалисты - работники, чей умственный труд отличается профессио­нальной содержательностью, сложностью и интеллектуаль­ностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования (высшее или среднее специальное образование). Работники этой категории разрабатывают на основе имеющих у них спе­циальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных, как правило, функциональных во­просов производственного или управленческого характера. Классифицируются в соответствии с функциями управле­ния и специальной подготовкой: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, технологи и др. Квалификация - различают квалификацию работы и квалификацию работника. В первом случае — это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разря­дом в соответствии с тарифно-квалификационным спра­вочником. Имеет важное значение для установления та­рифных ставок рабочим и должностных окладов служащим. Квалификация работника — это степень и вид профессио­нальной обученности, необходимые для выполнения кон­кретного вида работы. Устанавливается в виде разряда или категории (например, инженер по труду II, I категории, ведущий инженер и т.д.). Должность управленческая - первичный структурный элемент в органах управления, определяемый установленными задачами, правами и ответственностью. В Квалификационном справочнике должностей служащих содержится более 500 квалифи­кационных характеристик должностей руководителей, спе­циалистов, служащих. Наименования должностей являются основой разработки схем должностных окладов, штат­ных расписаний, должностных инструкций и других организационно-регламентирующих документов. Можно выде­лить должности штатные, вакантные, ведущие, руководя­щие, специальные, технические и др. В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же тре­бования к кадрам и должностные инструкции не отвечают современ­ным задачам организаций Делопроизводственное обеспечение СУП – организация работы с документами, обращающимися в СУП. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Основами обеспечения являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документацией; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печать документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов; контроль за исполнением; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и т.д. Информационное обеспечение СУП – представляет собой поток информации циркулирующей в организации. Она включает в себя: оперативную информацию, нормативно-справочную, систему документации. Информационное обеспечение подразделя­ется на: внемашинное информационное обеспечение: система классифи­кации и кодирования информации; система управленческой документации; система организации, хранения и внесения изменений в документацию; внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы дан­ных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к инфор­мации этих массивов. При проектировании и разработке информационного обеспече­ния (ИО) системы управления наиболее актуальным является уста­новление состава и структуры информации, необходимой и доста­точной для принятой технологии управления. Содержание информационного обеспечения системы управления персоналом организации можно представить в виде рис. 5.4. Рис. 5.4. Содержание информационного обеспечения системы управления персоналом организации   Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие тре­бования, предъявляемые к качеству информации: комплексность — информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, ор­ганизационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями; оперативность — получение входной информации должно про­исходить одновременно c протеканием процесса в управляемой си­стеме или совпадать с моментом его завершения; систематичность — требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности); достоверность — информация должна формироваться в ходе до­статочно точных измерений. Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Разрабатывать самим или покупать, и если покупать - то что. То, что разработано или разрабатывается сейчас на российских предприятиях, является отражением вчерашних взглядов управленческого персонала предприятия и требует постоянной переработки. И это не вина отделов АСУ, это объективный процесс. Но, несмотря на это, многие отечественные компании пользуются собственными программными продуктами, что гораздо обходиться дешевле и, в редких случаях, при грамотной разработки системы, намного эффективнее готовых программных продуктов. Если предприятие решило ориентироваться на готовые системы - то ему нужно решить, с кем ему работать, какую систему выбрать - с российскими разработчиками или с поставщиков готовых систем ведущих западных производителей. История развития наиболее популярных современных систем управления имеет 20-25 лет и многие тысячи работающих установок. А ведь каждая установка системы - это не только деньги на новые разработки, это в первую очередь обратная связь с потребностями клиента. Российским разработкам еще очень далеко до уровня полнофункциональной системы. Решив функции автоматизации бухгалтерии, они только пытаются двинуться в направлении производства, управления персоналом, систем принятия управленческих решений, а это задача по объемам несравнимая с бухгалтерским учетом. Не так уж много западных фирм вышли на российский рынок. Реально это SAP, Computer Associates, BAAN и ISF. Попытки выйти делали ORACLE, JDEdvards, SSA, JBA и QAD. Причем реальные внедрения имеются только у продуктов SAP и Computer Associates. Кроме того, различные системы предназначены для разных предприятий. Одни, такие как SAP или CA-Masterpiece, ориентированны на корпоративный рынок, другие, как BAAN или MK Enterprise (ранее MANMAN/X) на рынок промышленных предприятий или компаний. И предприятию нужно сделать правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы не подходящей для него. Критерии информационной системы для предприятия или организации могут быть различными, среди которых, могут выступать следующие: функциональные возможности информационной системы; совокупная стоимость владения; перспективы развития; технические характеристики; минимизация рисков. Под функциональными возможностями системы понимается ее соответствие тем бизнес-функциям, которые уже существуют или только планируются к внедрению в организации. Например, если целью организации является снижение финансовых потерь за счет уменьшения брака, то выбранная система должна обеспечивать автоматизацию процесса контроля качества. Обычно для определения соответствия системы выдвигаемым функциональным требованиям достаточно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса, контекстного описания бизнеса и формализованного описания деятельности предприятия. Если все эти компоненты, необходимые для выбора системы отсутствуют, то их включают в этап по подготовке исходных данных для выбора системы. Для осуществления подобного масштаба работ необходимо наличие довольно большого числа сотрудников, но поскольку содержать такой штат на предприятии постоянно не имеет смысла, то наиболее целесообразным представляется приглашение внешних консультантов. Четко структурированное понимание бизнес процессов собственной организации, полученное в результате взаимодействия с внешними консультантами, помогает не только в построении информационной системы предприятия, но и высшему руководству лучше представить себе работу своей организации, а также позаимствовать опыт других организаций. Совокупная стоимость владения – сравнительно новое понятие. Под ним понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за период ее жизненного цикла. Необходимо четко определить жизненный цикл каждой из предложенных систем, куда входит время жизни существующей системы, время на проектирование новой, время на закупку компонентов и внедрение новой системы, время эксплуатации, которое ограничивается сроком, когда возвращается 90% стоимости системы от результата ее работы, и сумму всех прямых и косвенных затрат. Перспективы развития закладываются в систему поставщиком системы и комплексом стандартов, которым она удовлетворяет. Очевидно, что на перспективу развития также огромное влияние оказывает и устойчивость поставщика системы на рынке. Для определения устойчивости необходимо четко знать какова форма собственности на систему у поставщика, какую долю он занимает на рынке, сколько он существует на рынке. Понимание технических характеристик в наибольшей степени гарантирует соответствие системы поставленным перед ней задачам. К техническим характеристикам можно отнести: архитектуру системы; надежность; масштабируемость; способность к восстановлению; наличие средств резервного копирования; средства защиты от технических нападений; возможность интеграции с другими системами. Под риском обычно понимается некая вероятность того, что при внедрении информационной системы управления какие-то цели так и не будут достигнуты. Очевидно, что в этом случае организацию может ожидать как единовременная потеря денег, что существенно влияет на жизненный цикл системы, так и долгосрочная и постоянная утечка средств. Для снижения такой вероятности проводится комплексный анализ факторов риска и поэтапное воплощение решения. Каждый этап предваряется новой оценкой действительности, и решение модифицируется определенным образом. Для минимизации инвестиционных рисков выделяют следующие объекты затрат: процесс создания системы; оборудование; программное обеспечение; персонал; управление задачами. Для каждого объекта затрат выдвигается целый ряд характеристик, которому он должен удовлетворять с целью снижения рисков. В разрезе информационных технологий информационная система управления персоналом представляет собой набор определенного программного обеспечения и технологий, позволяющих автоматизировать и совершенствовать бизнес процессы в таких областях, как: управление кадрами, расчет и выплата зарплаты, табельный учет и документооборот. Данное программное обеспечение не только позволяет координировать действия различных департаментов, но и координировать работу различных каналов взаимодействия между персоналом и руководством: личное взаимодействие, телефон, Интернет. Кроме того, данное программное обеспечение дает работникам отдела персонала доступ к полной информации о работнике, необходимой для наилучшего планирования и контроля бюджетов по зарплате, обучению, командировкам и т. д. Начнем с крупных интегрированных систем, которые, как правило, имеют модуль – «Управление персоналом и зарплата» в составе ERP-системы (Enterprise Recource Planning system – система управления ресурсами предприятия) и отдельно от этой системы не продается. А так как стоимость таких проектов может составлять миллионы долларов, то такие системы интересны крупным предприятиям сверхприбыльных отраслей. Поэтому рассматривать мы будем только локальные и средние информационные системы управления персоналом. Другим типом информационных систем управления персоналом являются локальные информационные системы управления персоналом, среди которых можно выделить: «1С. Зарплата/кадры» - представляющее простой, коробочный вариант по внедрению и учетной системой по функциональности, но за счет практически монопольного положения компании на своем рынке занимающее доминирующее положение. АиТ - «Управление персоналом» – где по сравнению с другими функциональность расширена, но поддержка клиентов оставляет желать лучшего. Другие информационные системы управления персоналом в этой категории распространены меньше и имеют свои достоинства и недостатки. Выбор информационных систем управления персоналом зависит от отрасли, в которой работает компания, связей руководства фирм-разработчиков и множества других причин, на первом месте среди которых – цена. Существуют две системы, удерживающие лидирующие позиции на рынке средних информационных систем управления персоналом, именно они нам наиболее интересны для сравнения: «RB HR & Payroll - Управление кадрами и Зарплата» - Робертсон и Блумс Корпорейшн и «БОСС-Кадровик» – Корпорация АйТи. Остальные компании разработчики, как правило, продвигают и продают комплексные финансово-управленческие системы, либо ERP-системы, в состав которых входит модуль по управлению человеческими ресурсами и примеры внедрения отдельно таких модулей единичны. То есть, чтобы автоматизировать управление кадрами, клиенту необходимо купить всю ERP-систему, иначе инвестиции в информационные технологии будут неэффективны (так называемая – кусочная автоматизация). RB HR&Payroll - функционально полный, стабильный, гибкий и легко управляемый продукт. Это международное решение для предприятий различного уровня и сфер деятельности, позволяет автоматизировать и упорядочить типичные операции в сфере управления персоналом: управление штатным расписанием; прием, продвижение по службе, перевод между подразделениями, увольнение работников; обучение и аттестация персонала; поддержка разнообразных компенсационных схем; расчет зарплаты. управление бюджетами подразделений по зарплате, найму, обучению персонала и др. Уникальность RB Human Resources & Payroll определяет наличие таких характеристик, как мощнейшие средства анализа информации; работа на различных платформах, операционных систем и СУБД; открытый доступ к данным при совершенной защите информации; настраиваемость на законодательства различных стран; пользовательские процедуры; ведение архива справочной информации; удобный интерфейс со встроенными средствами анализа; многоэкранные справочники работников; настраиваемые интеллектуальные экранные формы; настраиваемость расчета заработной платы, выполнения расчетов и получения отчетов; двухуровневая настройка расчетов зарплаты и платежей предприятия (таблицы видов оплат и алгоритмы расчетов); расчет зарплаты с возможностью многократного пересчета и исправления ошибок; мощный встроенный генератор отчетов; поддержка документооборота; масштабируемость; параметризируемые средства переноса результатов расчета зарплаты в систему бухгалтерского учета. Схожие наборы характеристик имеются и в "БОСС-Кадровик", но в отличие от него, RB HR & Payroll полностью интегрирован с Crystal Reports (генератор бизнес отчетов); имеет интерфейс с Lotus R/5, возможен доступ к системе с помощью браузера MS IE (HTML – клиент); поддерживает несколько языков и многовалютную обработку данных, функциональность продукта позволяет в течение нескольких часов перейти с одной платформы на другую, при этом не требуется переобучение персонала, имеет интерфейсы с SunSystems, Scala, Concord, JD Edwards One World, SAP R/3, а также может быть интегрирован с финансовыми модулями любого другого программного обеспечения. А модуль «Табельный Учет» считается лучшим среди всех существующих систем. Техническое обеспечения СУП орга­низации составляет комплекс технических средств (КТС) —совокупность взаи­мосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТСдолжна обеспечиваться как за счет повы­шения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических мето­дов решения задач управления на основе более полной и точной информации. В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть ис­пользованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации. Средства сбора и регистрации информации: устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств – преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки. Средства передачи информации: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве. Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени. Средства обработки информации (средства вычислительной техники) составляют основу КТС службы управления персоналом. Они предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений. Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и пр. они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком. Однако следует отметить, что приведенная выше классификация технических средств службы управления персоналом организации условна, так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций, относящихся к разным классификационным группам. Выбор типа, модели, марки технических средств, которые могут быть использованы в службе управления персоналом организации, осуществляется, как правило, по классификатору промышленной продукции (с учетом изменений), а также с помощью различных справочников и каталогов. Расчет необходимого количества технических средств может осу­ществляться по формуле:

где: Нi— количество единиц i-ro технического средства; Аi — необходимый объем работ, выполняемых службой управле­ния персоналом с помощью i-ro технического средства; Пi — плановая производительность i-ro технического средства; Фп — плановый фонд рабочего времени; Ки — коэффициент использования планового фонда рабочего времени. При расчете потребного количества ПК необходимо учитывать объем информации, поступающей на обработку, сложность решае­мых задач, исходя из количества машинных операций на один пока­затель. Необходимое количество ПК можно рассчитать по формуле:     где: N – количество персональных компьютеров; Ка – коэффициент автоматизации программирования; qi – количество машинных операций на один показатель, необ­ходимый для решений i-й группы задач; Qi – максимальный объем входной информации по i-й группе задач (в показателях); Кm – дополнительный коэффициент, учитывающий увеличение времени при использовании программного контроля в ПК; Vвб – среднее быстродействие процессора; Квп – коэффициент понижения среднего быстродействия от об­ращения к внешним накопителям и устройствам ввода-вы­вода; Тр – планируемое полезное месячное время работы ПК; Кн – коэффициент использования машинного времени выбран­ного ПК, учитывающий затраты времени на устранение не­исправностей и на регламентируемые работы Нормативно-методическое обеспечение СУП - это совокупность документов организационного, организационно-методиче­ского, организационно-распорядительного, технического, нормативно-техни­ческого, технико-экономического и экономического характера, а также норма­тивно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством органи­зации. К документам организационно-методического и методического характера относят документы, регламентирующие выполнение функций по управлению персоналом.   Правовое обеспечение СУП – использование средств и форм юридического воздействия на объекты управления персоналом с целью достижения эффективного управления. Правовое обеспечение включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда и трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов ор­ганизационного, организационно-распорядительного и экономического харак­тера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене уста­ревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в органи­зации. Осуществление правового обеспечения в организации возлагает­ся на ее руководителя и других должностных лиц в пределах предо­ставленных им прав и полномочий при осуществлении ими органи­зационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управ­ления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их ком­петенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел. Одно из специфических условий работы кадровых служб заклю­чается в том, что их повседневная деятельность связана непосред­ственно с людьми. Организовать работу по приему работников, свое­временно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и т.п. — все подобные меры возможны только на основе четкого урегулиро­вания прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизован­ного или локального характера.   Кадровое планирование. Кадровое планирование - Анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации. Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Причины необходимости планирования персонала: 1. сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия; 2. излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии. Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта: 1. разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации; 2. разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала. С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах): 1. краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года; 2. среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет; 3. долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период. Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода. Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления. Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами [2]. Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон: · во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения; · во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на: 1. автономные, которые инициируются самим персоналом; 2. инициируемые руководством предприятия. Планирование персонала включает в себя следующие аспекты: 1. определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации; 2. планирование набора персонала; 3. планирование высвобождения персонала; 4. планирование использования персонала; 5. планирование развития персонала; 6. планирование затрат на персонал. Основой планирования набора персонала являются: 1. потребности в персонале; 2. политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения). При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку. В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела. 1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты. 2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности. 3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. В Республике Беларусь это Кодекс законов о труде. 4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и в само предприятие. Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы. В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий: 1. мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства); 2. мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала. · Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе. · Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства, как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. Таким образом, опережающее высвобождение является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности. Поэтому на практике оно является более приемлемым, что обусловлено следующими причинами: 1. персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс и фактор успеха, который необходимо использовать на протяжении длительного периода времени и на развитие которого были привлечены большие капиталовложения (например, на набор и обучение сотрудников); 2. система правового регулирования трудовых ресурсов - во многих случаях она делает реактивные увольнения достаточно сложными; 3. при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для таких сотрудников должны быть найдены альтернативные виды деятельности на данном предприятии; 4. постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников, поскольку политика "найма и увольнений", проводимая предприятием, очень быстро становиться известной на рынке рабочей силы. Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия. При использовании сотрудников необходимо учитывать два момента: 1. возможно более эффективное выполнение договорных обязательств предприятия; 2. удовлетворение различных потребностей сотрудников. Планирование использования персонала можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной. временная перспектива - два вида планирования использования персонала: 1. краткосрочное, касающееся распределения сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями; предпосылкой для этого является соответствие квалификации, обусловленной знаниями и умениями сотрудников требованиям, предъявляемым к рабочим местам; 2. долгосрочное, которое находится в тесной связи с организационным планированием и планированием использования технических вспомогательных средств; его задачей является перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий. качественная точка зрения в планировании использования персонала - два аспекта: 1. выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала; 2. планирование использования индивидуального и группового рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле); с этой точки зрения планирование использования персонала включает в себя планирование отпусков, планирование участия сотрудников в различных образовательных программах и т. д. Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются: 1. знания и умения сотрудников; 2. задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам; 3. потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям. Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников. В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты: 1. планирование образования; 2. планирование карьеры. Планирование образования персонала включает в себя мероприятия по подготовке: 1. обучения сотрудников предприятия на рабочем месте; 2. обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации; 3. обучения сотрудников вне организации; 4. самообразования работников. Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают для предприятий все больший вес. Это обусловлено следующими факторами: 1. увеличивающейся несбалансированностью производительности труда и затрат на персонал; 2. новыми технологиями, которые требуют более квалифицированного и соответственно более "дорогого" персонала; 3. непроизводственными факторами, влияющими на затраты на персонал (например, законы и тарифные договора). Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются: · основная и дополнительная заработная плата; · социальные выплаты; · отчисления на социальное страхование; · расходы на служебные командировки и разъезды; · расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала; · расходы, связанные с охраной, гумманизацией труда и приобретением спецодежды. Определение потребности в персонале. Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия [2]. Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются: · производственная и организационная структура предприятия; · программа выпуска товаров и оказания услуг; · миссия и функции предприятия; · производственный процесс; · степень механизации и автоматизации производства. При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный помимо явившихся на работу, включаются еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т. п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5 ... 10 %. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом. Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью, персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную. Этапы кадрового планирования. В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа. Первый этап - анализ стратегического плана организации. Какие цели станут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов. Второй этап – прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявить ключевые факторы, вызывающие это движение. Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы: · Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ; · Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса; · Метод расчета по нормам обслуживания; · Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; · Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.; · Методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонал оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов). Качественная потребность в кадрах – это потребность работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы. Среди них основными являются следующие: · Профессионально- квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации; · Анализ положения об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест; · · Штатное расписание; · Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ; · При определении потребности в кадрах часто решающее значение предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты. Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек. Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работа персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы? Четвертый этап – подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации [1]. При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).     1.3. Теория организации 1. Организация как система. Макроскопические свойства систем.   Под организацией процесс приведения в систему группы разрозненных элементов (людей, объектов и проч.), превращения их в единое целое. Термином «организация» характеризуется и состояние упорядоченности этих элементов, их взаимосвязь, взаимное расположение в рамках такого целого Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, изд-во «Проспект», 2006. - 190 с.;. По К. Болдуингу: "система - это совокупность из двух или более элементов, удовлетворяющих следующим условиям: - поведение каждого элемента влияет на поведение целого; - поведение элементов и их взаимодействие на целое взаимозависимы; - если существуют подгруппы элементов, то каждая из них влияет на поведение целого и ни одна из них не оказывает такого влияния независимо". Из этого следует, что «система» представляет собой некое единство, а не простую совокупность составляющих ее частей. По этому поводу Р. Акофф отмечает, что "когда система расчленена, она теряет свои сущностные свойства". Основными системными принципами являются: 1.Целостность - несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого. 2.Структурность - возможность описания системы через установление ее структуры, т.е. обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры. 3.Взаимозависимость структуры и среды - система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом активным элементом взаимодействия. 4. Иерархичность - каждый элемент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая система представляет собой один из элементов более широкой, глобальной системы. 5.Множественность описания каждой системы, дающее макроскопическое, микроскопическое, иерархическое, функциональное и процессуальное представление о системе. В связи с этим задачей системного подхода является идентифицировать целое, объяснить поведение и свойства целого с точки зрения его роли и функции. Система управления организацией с позиции системного подхода может быть определена как: 1. Концептуальная, если она рассматривается как модель системы управления. 2. Эмпирическая, если рассматривается конкретная организация. 3. Искусственная, поскольку она создана и используется людьми. 4.«Человеко-машинная» («человеко-компьютерная»), поскольку в контур управления включена автоматизированная информационная система. 5. Замкнутая или открытая в зависимости от решаемых задач и используемой для этого информации - только внутренней или связанной с окружающей средой. 6. Временная, поскольку она периодически подвергается формальным или неформальным изменениям. Термин «система» наиболее часто употребляется в значении интегральной системы. Меньшие системы в рамках такой организации называются подсистемами, а их составляющие - элементами или компонентами. Система управления организацией состоит из отдельных подсистем, каждая из которых может быть описана как некоторая система, однако в ней возможно выделить компоненты, которые существуют на самом нижнем уровне иерархии организации. Компоненты системы обладают определенными свойствами или характеристиками. Организация представляет собой систему, предназначенную для достижения поставленных целей, которые реализуются с помощью решения проблем и осуществления операций. Существуют два типа взаимосвязей: формальные (вертикальные и горизонтальные), отражающие организационную структуру организации, и неформальные (в основном горизонтальные), возникающие на основе реализации интересов между отдельными менеджерами и специалистами. В соответствии с теорией систем к ключевым понятиям организации можно отнести следующие. 1. Любая организация как система должна рассматриваться как целое. 2. Организации, как системы, могут быть как открытые, так и закрытые. Закрытая организацияне учитывает в своей деятельности, изменения во внешней окружающей среде. И, в силу этого, она, как правило, существует неопределенный период времени. Открытаяже организация обязательно учитывает изменения окружающей среды и поэтому существует в течение более продолжительного времени. 3. Любая организация имеет свои границы, которые отделяют ее от внешней среды и других организаций. 4. Используя обратную связь от внешней среды, организация способна достичь динамического равновесия, когда организация достигает стабильного положения. 5. Любая организация является субсистемой, с одной стороны, как часть своей отрасли промышленности, с другой стороны в ее состав входят такие субсистемы, как департаменты, подразделения, группы, личности. 6. Открытые организации имеют тенденцию к большей специализации. Кроме того, организации подразделяют на формальные и неформальные. Формальные организации,как правило, создаются по распоряжению вышестоящих органов управления и регистрируются в госкомитетах, налоговой инспекции и других органах. Неформальные организации возникают стихийно и, как правило, нигде не регистрируются. Зачастую, в любой формальной организации присутствует одна или несколько неформальных организаций (групп), которые могут позитивно, нейтрально относиться к целям организации или ее менеджеру. Следующим критерием деления организаций служит принцип создания и регистрации. В основе существования любой организации лежит разделение труда между ее работниками, которое может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальным называют разделение всей работы на составляющие компоненты, т. е. разделение всего большого объема на многочисленные специализированные задания, которые выполняются теми или иными подразделениями организации и их сотрудниками. Вертикальнымразделением труда называют работу по координации труда специализированных подразделений. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. В результате горизонтального и вертикального разделения труда любая организация может быть представлена в виде пирамиды. Организация является объектом управления со стороны управляющей системы (управленческого персонала). При создании организации определяются ее основные параметры: цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечении организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами: подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, оборудования, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д. Функционирование организации как объекта управления предполагает реализацию всех управленческих функций в процессе принятия как долгосрочных, так и краткосрочных управленческих решений; оно связано с подготовкой и проведением различного рода изменений технического структурного и поведенческого характера. Изучая систему управления как объект исследования, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем. К таким требованиям относятся: * детерминированность элементов системы; * динамичность системы; * наличие в системе управляющего параметра; * наличие в системе контролирующего параметра; * наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи. Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования органов управления. Рассмотрим подробно эти требования. В системах управления детерминированность проявляется в организации взаимодействия подразделений органов управления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и является лишним в системе управления. Вторым требованием системы управления является динамичность, т.е. способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии. Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, которые стремятся разрушить ее «изнутри». Например, в организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответственных работников, плохие условия работы и т.д. К внешним возмущениям следует отнести указы вышестоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы. С целью обеспечения быстрого перестроения системы в условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт появления возмущения; система должна обладать минимально допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управленческие решения, в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования структуры управления. Под управляющим параметром в системе управления следует понимать такой ее параметр (элемент), посредством которого можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром (элементом) в социально управляемой системе является руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства организации, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений. При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы -- позволять выполнить данное поручение. Следовательно, условие наличия управляющего параметра можно считать выполненным, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии условий, необходимых для выполнения поручений. Несоблюдение данного требования, т.е. наличия управляющего параметра, приводит к принятию субъективных управленческих решений и так называемому волевому стилю руководства. Это требует четкой организационной структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов, регламентирующих их деятельность. Следующим, четвертым требованием, предъявленным к системам управления, следует назвать наличие в ней контролирующего параметра, т.е. такого элемента, который постоянно контролировал бы состояние субъекта управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент системы) управляющего воздействия. Контроль субъекта управления предполагает курирование обработки любого управляющего сигнала, поданного на вход данной системы. Функцию контролирующего параметра в системе управления, как правило, реализует один из сотрудников аппарата управления. Например, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике. На уровне министерства такие функции осуществляют кураторы по определенным проблемам в управлениях. Любые управленческие решения в системе управления должны проходить только через элемент, выполняющий функции контролирующего параметра. Наличие прямых и обратных связей (пятое требование) в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управления по приему и передаче информации при подготовке управленческих решений. Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду. Речь идет о целях, ресурсах, горизонтальном и вертикальном разделении труда, технологии, организационной структуре, системе коммуникаций и обмена информацией, поведении сотрудников и проч. Такие элементы, как существующие изначально, так и возникающие в результате управленческих решений, могут (хотя и не полностью) контролироваться и корректироваться. Рассмотрим некоторые из них подробнее. Разделением труда является качественное разграничение и обособление различных его видов, закрепляемых за теми субъектами, которые их могут выполнить наиболее успешно. Оно служит основой дальнейшей специализации деятельности, ведущей к усилению зависимости участников организации друг от друга. Технология, или способ соединения отдельных видов работ, бывает складывающейся, последовательной, связанной. Складывающаяся технология предполагает, что все работы в рамках организации слабо связаны друг с другом и завершенность им придает последняя операция. Например, участники процесса по отдельности изготавливают детали, которые объединяются в конечный продукт лишь на сборочном стенде. Элементом внутренней среды являются отношения участников организации. По содержанию они могут быть либо деловыми (устанавливаются между должностями в соответствии с разделением труда), либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях, по форме -- отношениями силы или, наоборот, партнерства. Важнейшим элементом внутренней среды является организационный порядок, т. е. совокупность социальных связей, правил и норм, позволяющих исполнителям действовать автоматически, не обращаясь за указаниями к руководителю. Такой порядок может формироваться стихийно, но чаще конструируется искусственно, особенно если его основы задаются технологией. Внутренняя среда характеризуется степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов. Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъектами, при котором каждая из них получает завершение в конкретном самостоятельном результате, не являющемся, однако, с точки зрения решения задач организации законченным целым (изготовление отдельной детали автомобиля). Поэтому дифференциация всегда должна дополняться интеграцией, предполагающей сотрудничество исполнителей. Ее необходимость обусловлена реальной взаимосвязанностью отдельных трудовых процессов. Внешняя среда организации представляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов (их число постоянно растет), с которыми та взаимодействует. Она сложна, иерархична, изменчива. Большинство современных управленческих теорий признает внешнюю среду главной организационной характеристикой. На различные стороны организации внешние факторы оказывают неодинаковое влияние, но в целом та полностью зависит от среды (в то же время обратная ситуация является скорее исключением). Внешняя ср