Материальными потоками

Постоянная перестройка работы крупной промышленной корпо­рации под воздействием НТП и конкуренции неизбежно связана с перемещением огромных объемов товарно-материальных ценнос­тей, нарушением сложившейся и формированием новой системы взаимосвязей между различными функциональными звеньями, пе­реориентацией производственных, сбытовых и снабженческих под­разделений, что требует оперативного решения большого количества сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления.

Важнейшей задачей управленческого аппарата в подобных усло­виях становится обеспечение такой переорганизации в кратчайшие сроки и с минимальными потерями. Необходимость принятия решений в короткие сроки, с привлечением большого количества специалистов, значительно увеличивает нагрузку как на функци­ональных руководителей среднего звена, так и на высший уровень управления организацией. Практика американских фирм показывает, что объединение усилий специализированного аппарата управления крупной корпорации в условиях постоянных изменений во внешней среде невозможно обеспечить без создания на различных уровнях специальных управленческих механизмов, основной задачей кото­рых становились бы объединение на временной или постоянной основе функциональных звеньев и координация их действий для достижения четко определенных целей.

В небольших корпорациях с массовым характером производства, действующих в относительно стабильных условиях, весь объем координирующих функций, как правило, сосредоточен на высшем уровне управления. Однако по мере роста масштабов производства, номенклатуры продукции, расширения сферы деятельности корпорации, увеличения числа уровней управления процесс управления материальными потоками усложняется настолько, что встает вопрос о создании специальных механизмов межфункциональной коорди­нации в этой области.

Можно выделить два основных направления совершенствования координации в подсистеме управления материальным потоком на фирме. Первое направление— это усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями, за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями, в пределах фирмы. Второе направление — достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре корпорации. Эти направления, как правило, на практике не противопоставляются друг другу, а развиваются параллельно, дополняв друг друга, причем их оптимальное соотношение рассматривается как необходимое условие успеха при формировании подсистемы управления материальным потоком. Важной задачей при формировании подсистемы выступает также обеспечение такого баланса между про­цедурными и организационными механизмами, который в наиболь­шей степени соответствовал бы условиям данной фирмы.

На практике довольно широко используются различные методы координации с помощью специально разработанных процедур и моделей, регламентирующих действия менеджеров в области управ­ления материальными потоками. Это должностные инструкции, общие и специальные нормативные документы, определяющие за­дачи, полномочия и последовательность действий управляющих раз­личных функциональных служб и их подчиненных по управлению материальными ресурсами и запасами на различных этапах их дви­жения.

Особенность такого механизма координации состоит в том, что он действует надежно только в условиях достаточно высокой ста­бильности, так как правила и инструкции указывают исполнителям не только, что следует делать, но и каким образом. Этот механизм, как показывает практика американских корпораций, наиболее эффективен в условиях, когда ситуации и действия исполнителей регулярно повторяются, легко предсказуемы и не требуют новых решений. Именно такие условия формируются в том случае, когда корпорация осуществляет массовое крупносерийное производство, выпускает постоянный ассортимент продукции, закупает ограни­ченную номенклатуру ресурсов» имеет устойчивые связи с потреби­телями и т.д. Указанный механизм координации наиболее полно соответствует функционально-разрозненной схеме распределения от­ветственности в области управления материальным потоком.

В последние годы в американских корпорациях значительное внимание уделяется совершенствованию управления материальны­ми ресурсами с помощью ЭВМ и специализированных информаци­онных систем. Совокупность процедур такого рода, объединенных в систему, получила в управленческой литературе название системы «планирования потребностей в материалах»(MaterialsReguirementPlanning) илисистемы «планирования и управления материальным по­током»(Logistics Planning System).

В 1980-е годы системы такого типа получили широкое распрост­ранение. С их помощью обеспечиваются согласование и оператив­ное регулирование планов и действий сбытовых, производственных и снабженческих звеньев в масштабах фирмы с учетом постоянных изменений. Правда, само по себе обеспечение увязки и корректи­ровки сбытовых и снабженческих планов на основе постоянного учета изменений, происходящих в работе корпорации, не является чем-то новым и довольно широко применяется на практике. Отличие же новой систе-

мы в том, что здесь на основе ЭВМ формируется гибкий механизм, позволяющий обеспечить динамичное управле­ние материальным потоком крупной фирмы в реальном масштабе времени.

Внедрение этой системы позволяет не только оперативно согла­совывать планы снабжения, производства и сбыта в долгосрочной и среднесрочной перспективе, но и обеспечивать сбалансированное текущее регулирование и контроль использования материальных ресурсов, запасов и т. д. с учетом постоянных изменений. Структура системы, т.е. набор планов и процедур и характер их взаимодейст­вия, а также тип ЭВМ и другие технические характеристики системы зависят от конкретных особенностей работы корпорации. В то же время, набор основных элементов системы и ее логистическая схема в большинстве случаев являются общими (рис.5). Использование таких систем обеспечивает значительные улучшения в работе самых различных фирм независимо от их размеров и производственной специализации. В частности, по данным обследований, своевремен­ность обеспечения материалами при использовании такой системы повышается до 95—97% против 85—90%, уровень запасов готовой продукции на складах сокращается на 10-12%, объем незавершен­ного производства — на 20—30%, число нарушений сроков поставок — в среднем на 30-35%.

Затраты на внедрение таких систем и сроки их окупаемости срав­нительно невелики. Так, по данным руководителя одной из кон­сультационных фирм, в компании, действующей в области тяжелого машиностроения, с годовым оборотом 75 млн. долл., стоимость внедрения системы планирования и управления материалами соста­вила 200 тыс. долл., а за год ее эксплуатации была получена эконо­мия примерно 1 млн. долл. за счет уменьшения запасов, повышения производительности оборудования, сокращения простоев и т. д.

Совершенствование плановых и контрольных процедур в про­цессе управления материальными потоками, происходящее на основе широкого использования ЭВМ, часто осуществляется одновремен­но с организационной перестройкой служб, вовлеченных в управле­ние материалами, с целью консолидации управленческих усилий на поиск наилучшего решения проблем, возникающих в этой области. Это приводит к образованию новых организационных механизмов координации и контроля, интегрирующих усилия функциональных звеньев, которые ранее выполняли свои функции изолированно друг от друга.

Рис.5. Обобщенная модель системы “планирования потребности в материалах”

Наиболее широкое распространение получили три разно­видности организационных механизмов:

1) когда формируются специальные функциональные звенья, в которых контролируются все или большая часть плановых, админист­ративных и контрольных функций, регламентирующих движение материального потока через корпорацию и нуждающихся в коорди­нации. Этот путь получил самое широкое признание на практике;

2) когда назначается специальный управляющий или группа ко­ординации, основной задачей которых является координация про­цесса принятия решений по управлению материальным потоком в основных функциональных блоках;

3) когда создаются матричные механизмы, основанные на двой­ном подчинении звеньев, от которых зависит эффективное управле­ние материальным потоком. Использование программно-целевых механизмов преследует цель не только обеспечить высокий уровень внутрифункциональной координации, как это имеет место при фор­мировании специализированного органа в рамках линейно-функци­ональной структуры, но и решить проблему межфункционального взаимодействия во всей ее полноте.

Успешное решение вопроса о межфункциональной и внутри-функциональной координации в области управления материалами во многом зависит от рационального построения организационной структуры подсистемы. В настоящее время при формировании внут­ренней структуры подсистемы управления материальным потоком разделение труда между ее элементами чаще всего основывается на функциональной специализации. Это происходит вследствие того, что линейно-функциональные структуры получили наибольшее рас­пространение и в большинстве случаев выступают как базовые для создания более эффективных организационных форм.

Разработка специализированных структур для управления мате­риальными ресурсами осуществляется обычно с учетом тех проблем, которые стоят в этой области перед каждой фирмой. В соответствии с функциональной специализацией в подсистеме управления мате­риальным потоком выделяются три основных структурных блока — планирования и координации, регулирования, контроля (рис.6).

В каждый структурный блок может входить различный набор управленческих звеньев. Количество этих звеньев и особенности их взаимодействия зависят от объема и сложности работ, связанных с управлением материальным потоком на каждом этапе его движения через производственно-сбытовую систему, а также от специфики производственной и сбытовой деятельности.

Рис.6. Структурная модель управления материальным потоком

Детализация функций и разработка внутренней структуры органов управления материальным потоком являются сложным многоступенчатым процессом и состоят обычно из следующих этапов:

1) выявление и четкое определение круга вопросов, для решения которых формируется орган управления материальным потоком;

2) определение основных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, их классификация и группировка по функциям;

3) объединение однотипных функций в группы и формирование на их основе структурных звеньев, специализированных на выпол­нении этих функций;

4) разработка схем прав и обязанностей руководителя каждого структурного звена;

5) соединение звеньев в единое структурное подразделение или их совокупность в соответствии с установленным набором целей и задач в данной области;

6) интеграция данного подразделения с другими звеньями струк­туры управления.

В соответствии со спецификой вопросов, возникающих в корпора­циях при формировании отдела управления материальным потоком, существует большое количество модификаций внутренней структуры таких подразделений. В то же время все эти варианты основаны на общей модели и ориентированы на решение сходных вопросов.

Характерны тринаиболее общихварианта структуры аппарата управления материальным потоком по функциональному признаку.

Первый вариант чаще всего используется в корпорациях, выпускающих продукцию промышленного назначения, и ориенти­рован на повышение эффективности использования сырья и мате­риалов на стадии снабжения и в процессе обработки. Основными проблемами здесь являются: необходимость постоянной увязки ра­боты снабженческих и производственных подразделений, обеспече­ние оперативного регулирования движения материального потока через производственные звенья, организация хранения и контроля за использованием материальных ресурсов на всех этапах их движения. Структура, ориентированная на решение этих проблем, формируется обычно из трех функциональных звеньев (рис.7). В первом кон­центрируются плановые и координирующие функции, во втором решаются задачи снабжения производства, в третьем осуществляются контроль и регулирование движения материального потока в целом.

Характерный пример такого функционального подхода — струк­тура управления материальным потоком, разработанная для машино­строительной фирмы, выпускающей серийную продукцию (рис.8). При такой организационной схеме каждое звено подсистемы отве­чает за эффективное осуществление различных этапов движения материального потока, начиная от момента закупки ресурсов и за­канчивая моментом отгрузки готовой продукции потребителю. Такой подход к построению аппарата управления наиболее широко приме­няется в американских фирмах.

Рис.7. Структура органа управления материальным потоком в корпорации с материалоемким производством

Второй вариант структуры отдела управления материаль­ным потоком чаще всего применяется в компаниях, выпускающих обширный ассортимент продукции и обслуживающих большое ко­личество потребителей. Такие фирмы, сталкиваясь, в первую очередь, с проблемами хранения готовых изделий в системе сбыта, выполне­ния большого количества заказов на обслуживание и доставки про­дукции при формировании специализированного подразделения для управления материальным потоком, основное внимание уделяют координации действий производственных, сбытовых и транспорт­ных звеньев. В соответствии с этим обычно формируются три под­разделения, осуществляющих функции управления (рис.9).

- уполномоченный по - организация достав- - регулирование про- - определение потреб-

непроизводственным ки материалов цесса перевозок ностей в материалах

закупкам - составление планов

- уполномоченный по - доставка материалов - разработка маршру- и прогнозов

производственным к месту обработки тов - служба контроля

закупкам - группа хранения

- органы снабжения - группа отношений с - резервирование - организация пере-

поставщиками транспортных мещения в ходе

- группа сбора и ана- средств обработки

лиза информации по - группа получения

закупкам материалов

Рис.8. Структура отдела управления материалами в отделении

машиностроительной компании

При таком подходе (в отличие от предыдущего) основное внима­ние уделяется обеспечению тесного взаимодействия между произ­водственными и сбытовыми звеньями, что является главной задачей руководителя специализированного подразделения. Ориентация на сокращение всех видов затрат по перемещению потока готовых из­делий через систему сбыта и необходимость постоянного согласова­ния действий производственных и сбытовых подразделений при выполнении большого количества заказов обусловливают необходи­мость выделения специального звена, организующего процесс уп­равления в этой области. Следует отметить, что отдел управления распределением может, как находиться в составе службы сбыта, так и действовать самостоятельно, подчиняясь непосредственно руко­водителю фирмы.

Первые два подхода к построению аппарата управления матери­альным потоком базируются на организационном разделении функ­ций снабжения и сбыта. При этом основное внимание уделяется упорядочению всего процесса управления товарно-материальными ценностями на соответствующих этапах их движения.

Однако, учи­тывая огромное разнообразие проблем, возникающих в этой области и требующих для своего разрешения постоянной координации и увязки действий всех подразделений, через которые проходит мате­риальный поток, многие фирмы были вынуждены пойти на созда­ние полностью интегрированных организационных механизмов.

Рис.9. Структура органа управления материальным потоком на фирме,

ориентированной на выпуск потребительских товаров

Важная особенность данного, третьего подхода состоит в том, что, в едином органе руководства концентрируются все функции управления материальным потоком в корпорации, т.е. объединяются плановые, управленческие и контрольные функции, регламентиру­ющие движение материального потока, обеспечивается координация работы всех управленческих звеньев и, достигаются наилучшие показатели использования товарно-материальных цен­ностей.

На рис.10 представлен вариант интегрированной структуры управления материальным потоком в крупной диверсифицирован­ной машиностроительной корпорации. Подсистема состоит здесь из трех функциональных блоков. В первом осуществляются координация и контроль движения материалов и готовых изделий на всех этапах производственно-сбытового цикла; во втором сконцентрировано управление снабжением и доставкой материалов к месту обработки;

в третьем сосредоточено управление движением потока готовых из­делий на стадии сбыта.

Каждое линейное звено такой структуры обладает достаточной самостоятельностью, однако звенья действуют как единый комплекс. Все координирующие и контрольные функции сосредоточены в штабных подразделениях, подчиняющихся непосредственно управля­ющему материальным потоком. Увязка действий различных звеньев в долгосрочной и среднесрочной перспективе осуществляется в груп­пах координации и планирования. Важную роль в этом процессе играет использование специализированной информационной сис­темы. Централизованный сбор и обработка информации позволяют наладить постоянный контроль всех действий по управлению мате­риальным потоком и своевременно осуществлять выработку коррек­тирующих воздействий.

Необходимо отметить, что развитие линейно-функционального аппарата управления материальными ресурсами является в настоя­щее время основным направлением совершенствования организа­ционной структуры в этой области. Этот процесс включает, не только объединение в специализированных отделах всех функций по уп­равлению материальным потоком в корпорации, но и их ориентацию на выполнение широкого круга функций, выходящих за рамки снабжения, вовлекая руководителя соответст­вующего отдела в работу по повышению общей эффективности ис­пользования товарно-материальных ценностей в организации.

В то же время недостатки структур функционального типа прояв­ляются наиболее явно в условиях повышенной динамичности их функционирования и не позволяют обеспечить эффективное управ­ление материальным потоком в корпорациях, осуществляющих по­стоянную перестройку своей деятельности. Это требует поиска и внедрения более гибких организационных и управленческих меха­низмов. Перспективным направлением развития организационных форм управления товарно-материальными ценностями, особенно в корпорациях, действующих в условиях повышенной неопределен­ности, выступает использование программно-целевых механизмов. Формирование программно-целевых структур для управления мате­риальным потоком происходит на основе общих методических ре­комендаций и принципов организационного проектирования.

Следует подчеркнуть наличие возможности совершен­ствования линейно-функциональных структур за счет создания раз­личного рода координирующих механизмов. В области управления материалами это в первую очередь усовершенствование системы планирования, распределения и контроля средств, вложенных в материальные ресурсы, использование различного рода экономи­ческих механизмов. Важное место занимают создание специальных штабных органов, а также назначение специальных управляющих - координаторов.

Американские специалисты считают, что создание координирую­щих механизмов такого рода позволяет во многих случаях обеспе­чить сбалансированное функционирование аппарата управления. Такие механизмы могут действовать достаточно эффективно на малых и средних фирмах с серийным и крупносерийным производством. Однако недостатки, внутренне присущие структурам функциональ­ного типа, не позволяют использовать их в области управления материальными ресурсами во всех случаях. В первую очередь это относится к крупным корпорациям, осуществляющим серийное и мелкосерийное производство, пользующимся услугами многочис­ленных поставщиков и располагающим сложной сбытовой сетью.

Рис.10. Структура отдела управления материальным потоком в промышленности