Стратегия интенсивного роста. (СРС к теме 8)

Развитие организации не может идти лишь поступательно, в жизни растущей компании неминуемо появляются трудности, противоречия, из-за чего периоды устойчивого развития сменяются кризисами, разрешение которых является, в собственную очередь, базой для дальнейшего роста. Анализируя последовательное развитие компании и трудности, возможно выделить 5 этапов или фаз роста бизнеса.

ФАЗА 1. РОСТ НА ОСНОВЕ КРЕАТИВНОСТИ.

На ранней стадии существования компании рост обеспечивается в первую очередь путем создания и новых продуктов и рынков. Основные черты I-ой фазы:

ü основатели компании, чаще всего, ориентированы технически или предпринимательски, пренебрегают правилами менеджмента, управляют, полагаясь на собственные возможности, вся их умственная и физическая энергия направлена на разработку, изготовление и продажу продукта\услуги;

ü взаимоотношения м/у сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны, несмотря на должностное положение, и реализуются не только лишь в деловой, но еще и личной сфере;

ü долгая, ненормированная работа не компенсируется скромной заработной платой;

ü контроль за деятельностью производится на основе, в первую очередь, собственных представлений, время от времени иллюзий, во-вторых, на немедленной реакции рынка, когда менеджмент компании реагирует согласно с реакцией клиентов;

ü при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, "пионерам движенья", т.к. в компании приветствуется полная взаимозаменяемость;

ü почти все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию решений, от которых зависит судьба компании.

Все вышеперечисленные черты, в первую очередь креативная и индивидуальная энергия, вера в собственный продукт, позволяют компании встать на ноги и развиться. Хотя рост компании порождает свои трудности, наступает кризис, который может оказаться назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих чертах:

Ø у предпринимателя возникает необходимость в новых знаниях о том, как организовать эффективное производство на базе новой идеи;

Ø рост производства требует новых методов учета и финансового контроля;

Ø выросшее число работников затрудняет использование неформальных методов управления;

Ø новые работники не готовы идентифицировать себя с фирмой и идти на жертвы ради будущего, подобно "пионерам движенья";

Ø бизнесмен обнаруживает себя погрязшим в многочисленных управленческих задачах;

Ø бизнесмен не может допускать, чтоб неограниченное количество людей имело доступ к информации и участвовало в выработке решений.

Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели компании продолжают действовать по старинке, ностальгируют, вспоминая "старые добрые времена", и не желают ничего изменять, компании грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на коммерсантов, имеют ограниченное количество альтернатив поведения. Они пытаются отыскать нового неформального лидера внутри компании, образуя этим II-й центр власти, что постоянно нехорошо. II-й возможный вариант -- вытеснение в сознании персонала интересов компании личными интересами. В этом случае сотрудники действуют по принципу -- "с паршивой овцы хоть шерсти лоскут". Максимально квалифицированные сотрудники уйдут из компании: или в созданную ими фирму или просто сменят место работы на более любопытный для них вариант.

Наиболее надежный путь разрешения кризиса лидерства -- найм квалифицированного менеджера, способного воплотить в компании соответствующие уровню ее развития методы управления.

Этот шаг, - привлечение сильного менеджера, знаменует собою для компании, пережившей кризис лидерства, старт новой фазы роста.

ФАЗА 2. РОСТ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАПРАВЛЕНИЯ

Основные черты данной фазы развития:

ü в компании вводится полноценный управленческий учет;

ü функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию любой отвечает отдельный специалист;

ü вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого усилий - должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов);

ü взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, возникает четкая иерархичность управленческой структуры;

ü новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные эксперты.

Невзирая на то, что новые директивные управленческие подходы более рационально направляют усилия работников на рост и развитие компании, постепенно, по мере дальнейшего роста и укрупнения компании, средний менеджмент начинает испытывать противоречие м/у необходимостью с большой скоростью принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может оказаться определен как кризис автономии.

Основные типичные черты кризиса автономии:

Ø по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность руководить более сложными системами, находящимися у них в подчинении;

Ø сотрудники чувствуют противоречие м/у ограниченным правом принятия решений и потребностью в оперативном реагировании на ситуации;

Ø потребность согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует очень длительное время;

Ø утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как с позиции возглавляемых ими подразделений, так и с позиции всей компании.

Наиболее эффективный метод разрешения кризиса автономии -- делегирование полномочий руководителям подразделений, впрочем это, обычно, тяжелый шаг для высшего руководства, привыкшего к директивным методам управления. Трудности могут появиться и у менеджеров среднего звена, которым понадобится время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия решений в рамках прежней централизованной системы. Кое-какие из них даже будут вынуждены покинуть компанию, ощутив неспособность трудиться своими силами.

ФАЗА 3. РОСТ НА ОСНОВЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:

ü региональные представители и производственные менеджеры получают существенную самостоятельность;

ü для стимулирования и мотивации применяются профит-центры;

ü широко используется система бонусов;

ü высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь лишь периодической отчетностью с мест;

ü распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или в ходе краткосрочных визитов.

Мировой опыт управления продемонстрировал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, т.к. это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы покупателей, разрабатывать и предлагать рынку новые продукты.

Так или иначе, развитие в рамках фазы 3 не может оказаться непрерывным и безграничным, постепенно, по мере роста компании, скапливаются предпосылки для нового кризиса, кризиса контроля:

Ø высшее руководство компании теряет контроль за ситуацией в подразделениях;

Ø своими силами действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями компании;

Ø некоторые подразделения не применяют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей компании, предпочитая действовать, отталкиваясь от собственных интересов;

Ø подразделения компании вступают в конкуренцию друг с другом.

Задачей высшего руководства при разрешении кризиса контроля -- возвратить управляемость компании как единого целого. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают из-за чересчур крупных размеров компании. Управляемость вероятно возвратить лишь путем введения специальных механизмов внутренней координации.

ФАЗА 4. РОСТ ПУТЕМ РАЗВИТИЯ КООРДИНАЦИИ

В ходе периода эволюционного развития в фазе 4 удается за счет эксплуатации формальных систем достичь высокой степени координации внутри подразделений компании, а именно так возможно назвать компанию, достигшую этой фазы. Высочайший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и введение новой системы, основными чертами которой являются:

ü единое управление фирмой, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное число продуктовых групп;

ü устанавливается единая для всей компании система планирования и отчетности;

ü для контроля за деятельностью подразделений в штаб-квартире возникают особые наблюдатели;

ü все решения об инвестициях принимаются централизованно;

ü каждая продуктовая группа рассматривается с позиции коэффициента ROI (возврата на капитал -- Return On Investment);

ü ряд технических функций, подобных, к примеру, как обработка данных, централизуется в штаб-квартире компании;

ü для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с корпорацией применяется участие в капитале в виде держания ценных бумаг и участие в прибылях.

Путем этих преобразований достигается последующий рост ч/з более эффективное распределение ресурсов компании. Менеджеры подразделений начинают рассматривать трудности под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей собственного подразделения и принимая во внимание интересы всей компании. Хотя по мере дальнейшего развития и роста компании появляется кризис взаимопонимания между руководителями и наблюдателями-координаторами из штаб-квартиры с менеджерами подразделений:

Ø появляется противоречие м/у менеджерами из штаб-квартиры и менеджерами подразделений, которые думают необоснованным и некомпетентным вмешательство не знающих местные условия "бюрократов из центра";

Ø формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;

Ø формальная бюрократическая система управления корпорацией работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее подразделения среды и перестает быть действенной.

Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в области развития методов сотрудничества.

ФАЗА 5. РОСТ ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА

Преодолеть кризис взаимопонимания вероятно лишь за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем эксплуатации работы в командах. Если компании удается это сделать, она переходит в последующую фазу роста:

ü компания переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения конкретных задач;

ü для решения проблем создаются команды из работников различных функциональных подразделений;

ü акцент при решении проблем делается на быстрое принятие решений при работе в командах;

ü количество менеджеров в штаб-квартирах сокращается, оставшиеся объединяются в многофункциональные команды для консультирования (а не для директивного управления) менеджеров подразделений;

ü система материального поощрения стимулирует командные, а не личные достижения;

ü программы обучения персонала строятся с упором на развитие сотрудничества и навыков командной работы;

ü руководство компании поощряет инновации и эксперименты.

Нужно подчеркнуть, что отнюдь не каждая инновационная корпорация успешно преодолевает даже I-ю фазу роста. И лишь максимально эффективные инновационные компании при благоприятной комбинации доминирования внутренних сил над слабостями, благоприятном соотношении между внешними угрозами и возможностями способны идти далее.