Поняття та процес контролю

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність.

В межах процесу контролю, модель якого наведена на рис. 11.1, можна вирізнити три основних етапи:

1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;

2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;

3) реакція на порівняння (корегуючі дії або зміна стандартів).

Рис. 11.1. Модель процесу контролю

Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.

Стандартиявляють собою специфічні цілі, на підставі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.

Характеристика основних етапів процесу контролю.

Етап 1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації.

У процесі вимірювання реального виконання робіт в організації виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати ?

Менеджери зазвичай використовують чотири основних методи вимірювання (табл. 11.1):

- особисті спостереження;

- статистичні звіти;

- усні звіти підлеглих;

- письмові звіти підлеглих.

Таблиця 11.1

Характеристика основних методів вимірювання

Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне (комбіноване) використання збільшує ймовірність одержання достовірної інформації.

Особисті спостереження виявляються у отриманні інформації про реальну діяльність підлеглих безпосередньо менеджером.

Переваги:

- відсутність фільтрації інформації;

- отримання ширшого кола інформації, яка непосильна для інших методів (ступінь задоволення роботою, ентузіазм тощо).

Недоліки:

- значний вплив особистих якостей менеджера;

- значні витрати часу;

- негативна реакція підлеглих (сприйняття особистого контролю менеджера як прояву недовіри).

Статистичні звіти набувають ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій.

Переваги:

- згрупованість і упорядкованість інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо;

- легка каталогізація, можливість посилання.

Недоліки:

- інформаційна обмеженість (зосередженість лише на окремих, хоча і ключових сферах діяльності організації);

- низька оперативність отримання інформації.

Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. За перевагами та недоліками цей метод подібний до особистих спостережень.

Переваги:

- висока оперативність отримання інформації;

- хороший зворотній зв’язок.

Недоліки:

- фільтрація інформації;

- труднощі з документуванням інформації для наступної звітності.

Характеристики письмової звітності подібні до звітності статистичної.

Переваги:

- легка каталогізація, можливість посилання.

Недоліки:

- низька оперативність отримання інформації;

- формальний характер інформації.

Зазначені переваги та недоліки усіх методів вимірювання вимагають їх комплексного використання у практичній діяльності менеджера.

Не менш важливим у процесі контролю є правильний вибір об’єктів контролю. Вибір об’єкта вимірювання впливає на те, як співробітники відносяться до того, що вимірюється.

Деякі зі сфер контролю є загальними для всіх менеджерів:

- напрямки (види) діяльності підлеглих;

- задоволеність працівників власною діяльністю;

- виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо.

Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер із виробництва має контролювати:

- обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;

- рівень якості продукції, що виготовляється;

- рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;

- виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.

Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб. Тому менеджерам часто доводиться самостійно приймати рішення щодо вибору об’єктів контролю. При цьому використовується такий принцип: визначається значущість (важливість) особи або підрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти.

Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.

Етап 2. Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.

На цьому етапі встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. Принципово важливим є визначення прийнятного рівня відхилень, адже саме випадки його перевищення є об’єктами діяльності менеджера. Відхилення реального виконання, що перевищують припустимий рівень, і стають об’єктом діяльності менеджера.

Особливої уваги вимагає спрямованість відхилень.

Таким чином, на етапі порівняння менеджер має надавати особливу увагу розмірам і спрямованості відхилень.

Етап 3. Реакція на порівняння.

На заключному етапі процесу контролю менеджер має обрати один з трьох варіантів дій як реакцію на результати порівняння:

а) нічого не робити;

б) коригувати діяльність підлеглих;

в) коригувати стандарти діяльності.

Перший курс дій сам себе пояснює. Він застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або коли відхилення від стандартів знаходяться в межах припустимого.

Якщо відхилення перевищують припустимі межі, здійснюється коригування діяльності підлеглих. При цьому спочатку треба з’ясувати причини надмірного відхилення від стандартів:

1) можлива ситуація, коли відхилення від стандартів з’являються внаслідок нереальності самих стандартів. Тобто встановлений стандарт може бути завищеним або заниженим. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану з їх досягненням. Найбільш складною є проблема зміни стандарту. Якщо результати діяльності підлеглих значно відхиляються від нього, це може демотивувати працівників. Разом із тим, якщо менеджер впевнений у реалістичності стандарту, його необхідно відстоювати, коригуючи дії підлеглих;

2) якщо причиною відхилень були недоліки у діяльності підлеглого, менеджер має скоригувати його діяльність. Прикладом таких коригуючих дій може бути: зміна стратегії; зміна структури; зміна практики винагородження, що склалась в організації; зміна програм навчання; перепроектування робіт; перестановка співробітників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має обрати також характер коригуючих дій:

а) оперативні, спрямовані на негайне виправлення наслідків;

б) стратегічні, що усувають причини виникнення відхилень.

Менеджери часто не мають часу на базові коригуючі дії і тому продовжують постійно “гасити пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, аналізують відхилення, з’ясовують причини, оцінюють переваги (вигоди) їх ліквідації і мають можливість заздалегідь відкоригувати дії підлеглих.