Стратегии диверсификации

Когда решение о проведении диверсификации принято, можно выбрать различные пути его реализации.

Существует достаточно большой простор для выработки стратегических подходов к этому вопросу. Рис. 5.1 показывает, каким образом компания может продвигаться от монопроизводства к созданию диверсифицированного предприятия.

Наличие или отсутствие вертикальной интеграции на схеме зависит от того, насколько она укрепляет или ослабляет конкурентные позиции компании на рынке.

Когда компания останавливает свой выбор надиверсификации, она должна определить, будет ли это диверсификация в не связанные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов.

Когда диверсификация проведена, задача управления, как показано на схеме, состоит в проведении инвестиционной политики и руководстве всеми сферами деятельности компании. Основные стратегические возможности показаны в последнем блоке на рис. 5.1.

Мы можем лучше понять стратегический выбор корпоративных менеджеров, занимающихся диверсификацией и управлением деятельностью диверсифицированной компании, рассматривая шесть стратегий диверсификации.

1. Стратегии вхождения в новую отрасль — поглощение, "с нуля", совместное предприятие.

2. Стратегии диверсификации в родственные отрасли.

3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

4. Стратегии свертывания и ликвидации.

5. Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии.

6. Стратегии многонациональной диверсификации. Первые три включают в себя способы диверсификации, последние три — стратегии для усилия позиций уже диверсифицированной компании.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, ког­да организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной сте­пени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в каче­стве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значитель­ную финансовую синергию. Это может происходить в форме пре­имуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Рисунок 5.1 - Варианты стратегии корпорации

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высо­кий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руко­водства новым предприятием.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Преимущества:

Таблица 5.1 - Матрица диверсификаций

Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансо­вые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точ­ки зрения:

• объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществле­ния стратегии;

• уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии;

• распределения финансовой отдачи во времени;

• возможности финансовой синергии;

• уровня риска, связанного с проведением стратегий.

В табл. 10 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев.

На основании рассмотрения матрицы финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста можно прийти к следую­щим выводам.

в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда об­щий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда:

• основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

• добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

• новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть пред­ложены по высоко конкурентным ценам;

• новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезон­ные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

• производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

• в организации имеется сильная команда управляющих.

г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не свя­заны с существующими технологиями или рынками. Она считает­ся стратегией высокого риска при следующих условиях:

• в отрасли, в которой в основном действует организация, на­блюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

• организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

• организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вло­жения средств;

• существует финансовая синергия между покупаемой и поку­пающей фирмами;

• существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

• законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Диверсификация должна осуществляться с большой осторож­ностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обо­снования диверсификации, однако существует необходимость со­средоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится. В табл. 5.2 представлены виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения.

Таблица 5.2 - Информация, доступная до и после диверсификации (приобретения)

Проблема принятия решения относительно приобретения яв­ляется весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. Последнее объясняется также тем, что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуа­ции, чаще всего с точки зрения собственной специализации. На­пример, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компа­нии. Для того чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон (1992) предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов:

• Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

• Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ре­сурсы приобретающей компании и ее существующие направ­ления бизнеса?

• Какой уровень риска может позволить принять на себя ком­пания?

• Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколь­ко придется платить?

• Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать ком­пания?

• Каким образом предприятие может решить вопросы отноше­ний во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?

• Как быстро будет производиться слияние?

• Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен но­вой компании?

• Понадобится ли новая команда управляющих?

Это — серьезные вопросы, имеющие важное значение для ста­дии осуществления стратегии, и они должны внимательно рас­сматриваться приобретающей компанией.

Имеется также значительное количество исследований, которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Р. МакЛин (1985) предлагает их обобщить следующим образом:

• Существует необходимость активного руководства со сторо­ны приобретающей компании. Это руководство будет опре­деляться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.

• Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.

• Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.

• Диверсификация должна проводиться систематически и по­степенно. Это требование предоставляет приобретающей ком­пании время для того, чтобы узнать больше о потенциаль­ном приобретении.

• Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.

• Изменение не должно воздействовать на приобретаемую ком­панию.

Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.