Муни и Рейли: принципы организации

Важная попытка сформулировать принципы, по которым должна строиться эффективная организация, была предпринята в 1930-х гг. в США Джеймсом Муни (1884-1957) и Аланом Рейли (1869-1947), двумя руководителями компании "Дженерал Моторс". Впервые Муни и Рейли опубликовали свои заповеди в вышедшей в 1931 г. книге "Прогрессивная индустрия". Второе, более полное, издание появилось в 1939 г. под названием "Принципы организации", а третье - в 1947 г., уже после смерти Рейли.

Муни и Рейли утверждали, что существуют свойства организации, которые проявляются во всех без исключения группах людей, и что результативное управление возможно только за счет знания этих свойств. Свою главную задачу они видели в том, чтобы сформулировать принципы построения эффективной структуры, дополнив, таким образом, работу Файоля. В окончательной редакции 1947 г. перечисляется 4 таких принципа, следование которым так или иначе прослеживается в структуре всех эффективных и стабильных организаций, от католической церкви до Военно-морского флота США:

1. Принцип координации, требующий единства действий, направленных на достижение общей цели. Координация достигается не только за счет единоначалия, но и за счет корпоративной солидарности служащих.

2. Принцип иерархии ("скалярный принцип"), указывающий на то, что власть и полномочия должны возрастать пропорционально друг другу, и каждый служащий должен быть связан с главой всей организации четко определенной властной вертикалью, по которой к нему поступают распоряжения.

3.Принцип функциональности, указывающий на важность специализации в выделении структурных подразделений и формальных ролей. Эффективность организации в целом зависит от правильности идентификации исполняемых ею операций и координации действий ответственных за них групп.

4. Принцип линейного и штабного персонала. Представители линейного персонала связаны друг с другом отношениями "руководитель-подчиненный", в то время как штабные служащие выполняют обязанности консультантов и советников. Линейный персонал - это те, чьи позиции входят в состав основных иерархических вертикалей, в отличие от связанных с ними менее жестко штабистов. Штабные службы существуют как вспомогательные по отношению к линейному персоналу (см. Структура, организационная).

Муни и Рейли рассматривали управление как искусство вдохновлять и направлять других людей, в то время как под организацией они понимали координацию исполнения поставленных перед служащими задач. Таким образом, основной задачей управления является создание эффективной организационной структуры.

Огромный практический опыт Муни и Рейли заставлял их верить в то, что выведенные ими логическим путем законы организации подобны физическим законам в своей универсальности. Задача соединения их с теми, которые сформулировал Файоль, выпала на долю двух других ученых - Лютера Гьюлика и Линдэлла Урвика.

Гьюлик и Урвик: Синтез управления и организации

Лютер Гьюлик (1892-1993), известный как изобретатель акронима POSDCORB, был директором Института государственного управления, профессором Колумбийского университета и одним из сотрудников администрации президента Рузвельта. Линдэлл Урвик (1891-1983), покинув Британскую армию в чине генерал-лейтенанта, возглавил Международный институт управления в Женеве. Гьюлик и Урвик оформили достижения своих предшественников в единую теоретическую схему. Их бесспорной заслугой было также применение сформулированных принципов к сфере государственного управления.

Так же как Файоль, Муни и Рейли (и так же, как Тейлор), Гьюлик и Урвик полагали, что существуют всеобщие законы управления, одинаково истинные для любой организации и любой ситуации. Они настаивали на том, что организация должна строиться из специализированных подразделений, ответственных за какую-то одну функцию, так, чтобы количество операций, выполняемых каждым служащим, сводилось к минимуму. Задача руководства сводится к координации действий этих структурных единиц.

Описывая те виды управленческой деятельности, которые наблюдаются во всех организациях, Гьюлик изобрел акроним POSDCORB, первые буквы которого соответствуют английским словам "планирование, организация, подбор персонала, командование, координация, отчетность и бюджетирование". POSDCORB задумывался как связующее звено между теорией управления и реальной управленческой практикой.

Он формулируется следующим образом:

1. Планирование - определение целей, которые должны быть достигнуты, и средств, которые могут при этом использоваться.

2.Организация - создание формальной структуры, в рамках которой происходит распределение обязанностей и полномочий.

3.Подбор персонала - набор и подготовка групп людей, которые исполняют работу, и обеспечение благоприятных условий их труда.

4. Командование - принятие решений и непосредственное руководство подчиненными, а также исполнение прочих обязанностей лидера.

5. Координация - поддержание связи между подразделениями организации.

6. Отчетность - информирование тех, кому управленец подотчетен, а также его подчиненных, о ходе работ. Реализация этой функции невозможна без ведения записей, проведения исследований и осуществления проверок.

7.Бюджетирование - разработка фискальных мер и ведение финансовых документов.

Помимо POSDCORB, Гьюлик разработал 4 варианта выделения структурных подразделений внутри организации. Он утверждал, что в зависимости от конкретных условий, службы внутри учреждения могут создаваться в соответствии с:

1) основной целью подразделения (например, службы безопасности);

2) спецификой работы (инженерные службы или бухгалтерские отделы);

3) теми, с кем, или тем, с чем данное подразделение работает (группы внутри фирмы, занимающиеся работой со студентами или производством автомобилей);

4) географическим местоположением подразделения.

Гьюлик поддерживал требование единоначалия, сформулированное Файолем, и исключал всякую возможность того, что один служащий будет получать распоряжения из двух источников. Он также настаивал на том, что специализированным подразделением может руководить только человек, имеющий профессиональные познания в данной области. Гьюлик подчеркивал, что руководитель может иметь лишь нескольких подчиненных, каждый из которых, в свою очередь, еще нескольких, но это количество ни в каком случае не должно превышать 6.

В более поздних работах Гьюлик изменил акроним POSDCORB на POSDECORB, вставив в него букву Е - от английского "evaluation", "оценка". Он также пришел к признанию важности децентрализации, делегирования полномочий служащим низшего звена и их участия в принятии решений.

Урвик уделял особое внимание разработке конкретных рекомендаций по управлению, особенно в той части, которая касалась разделения труда. Он выделял три метода создания функциональных подразделений - унитарный (каждая служба работает в своем регионе или со своим списком клиентов), серийный (каждая служба ответственна за одну из операций в общем технологическом процессе) или субъектный (службы группируются вокруг отдельных людей, обладающих необходимой специализацией и возможностями).

Урвику также ставят в заслугу популяризацию принципа "зоны регулирования", ограничивающего количество непосредственных подчиненных каждого управленца не более чем 5-6 людьми. Конкретный предел зависит от уровня руководства - на верхних уровнях это число не должно превышать 3, в то время как на нижних их может быть вдвое больше.

Списки принципов, сформулированных Файолем, Муни, Рейли, Гьюликом и Урвиком, многократно подвергались критике как со стороны управленцев, пытавшихся применить их на практике, так и ученых-теоретиков. Их основные замечания можно суммировать следующим образом:

1) все эти принципы - не более, чем расхожие банальности;

2) они основываются на ложных исходных предпосылках;

3) они двусмысленны и, соответственно, не могут иметь практического применения.

Действительно, некоторые из принципов имеют крайне расплывчатую формулировку. Так, когда Гьюлик пишет о том, что подразделения должны выделяться или по признаку общности цели, или по однородности функций, или по объекту или месту приложения усилий, он не оговаривает, какое из этих четырех "или" надо предпочесть в каждом конкретном случае. Более того, не всегда ясно даже, что подразумевается под самим понятием "принципов менеджмента". Легко убедиться, что список из 14 заповедей Файоля включает как отдельные понятия, так и каузальные закономерности, а также практические рекомендации. Многие оспаривают также уверенность, которую разделяли все пять перечисленных исследователей, что "управление как точная наука" вообще возможно.

Несмотря на то что многие из критических замечаний, по всей видимости, справедливы, принципы менеджмента продолжают преподаваться как фундаментальные основы искусства управления. Даже если они и являются всего лишь соображениями здравого смысла, а не наукой, необходимо признать, что мы не располагаем сегодня ничем лучшим. Верно, что большинство из них не подвергалось систематической эмпирической проверке, и в этом смысле они должны восприниматься как гипотезы, а не как окончательные выводы. Но, с другой стороны, именно как важные гипотезы они обозначают направления будущих исследований в управленческой науке.

13 Понятие и содержание методов менеджмента

Тepмин management (в пep. c aнгл.) oзнaчaeт "yпpaвлeниe". Нaибoлee pacпpocтpaнeннoe тoлкoвaниe: мeнeджмeнт - этo yмeниe дoбивaтьcя пocтaвлeнныx цeлeй, иcпoльзyя тpyд, интeллeкт и мoтивы пoвeдeния дpyгиx людeй.

Сyщecтвyeт нecкoлькo пoнятий мeнeджмeнтa, oпpeдeляющиx eгo кaк:

1. диcциплинy, изyчaющyю пpoцeccы yпpaвлeния пpeдпpиятиями, кoтopaя oбoбщaeт oпыт pyкoвoдитeлeй и peзyльтaты нayчныx иccлeдoвaний, и пoэтoмy пoлeзнa кaк для нaчинaющиx, тaк и для oпытныx мeнeджepoв;

2. нeпocpeдcтвeннo пpoцecc yпpaвлeния;

3. aппapaт yпpaвлeния, т.e. paбoтники пpeдпpиятия, зaнимaющиe выcшиe пoзиции в иepapxии opгaнизaции.

Главной целью деятельности организации является получение прибыли. Но эффективная работа невозможна, если она не структурирована и не регулируется принципами ведения управленческой деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются методы достижения целей.

Методы управления подразделяются на следующие группы:

1.Организационно-правовые методы определяют основные границы работы: направление деятельности фирмы, ее организационно-правовую форму, условия функционирования, структуру организации, а также регламентируют права и ответственность персонала и многое другое.

2. Административные методы управления предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении.

Отличительной чертой данного метода является поощрение исполнительности, а не инициативности.

3.Экономические методы основаны на материальной заинтересованности работников и позволяют активизировать их деятельность. Данная группа методов в совокупности с административными может привести к высоким результатам. Это связано с тем, что наряду с дисциплинированностью и ответственностью за принимаемые решения на предприятии стимулируется инициативность работников, и, как следствие, повышается эффективность организации. В результате предприятие получает дополнительную прибыль за счет снижения издержек, из которой выплачиваются премии участникам работ или всем сотрудникам.

4.Социально-экономические методы являются более эффективными, чем административные и экономические, что может быть связано с тем, что материальное вознаграждение удовлетворяет основные потребности работника и у него возникают потребности более высокого порядка.

5.Социально-психологические методы подразделяются на два вида воздействия:

-- создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и уважительных (доверительных) отношений между руководителем и подчиненными;

-- предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что в результате приведет к повышению удовлетворенности и, как следствие, эффективности работы сотрудников и предприятия в целом.

Все вышеперечисленные методы не стоит противопоставлять, так как наибольшего результата организация может добиться только при их взаимодействии.