Сущность законов синергии.

Синергия (сотрудничество, содействие) - означает совместное и однородное функционирование элементов системы. В любой организации возможен как прирост энергии, так и снижение общего энергетического ресурса по сравнению с простой суммой энергетических возможностей входящих в неё элементов.По закону синергии сумма свойств организованного целого должна быть больше, чем сумма свойств всех элементов в него входящих.При этом под свойствами элементов и целого понимается изменение различных параметрических характеристик (например, для социально-экономических систем это производительность труда, объём производства, прибыль, рентабельность и др.), их взаимозависимость и изменение во времени.Получаемый при этом организационный суммарный эффект носит название синергетического. Задача организатора заключается в том, чтобы найти такой набор элементов и так соединить их между собой, используя прогрессивные формы организации, при которой синергия обеспечивала бы качественное увеличение потенциала, как части системы, так и системы в целом.Синергетический эффект будет иметь место, если все элементы и части предприятия ориентированы на достижение одной общей цели. Если же они будут стремиться к достижению частных целей, не связанных с общей целью фирмы, синергетического эффекта не произойдёт.Закон синергии и в организациях и на предприятиях проявляется через сотрудничество. Вот почему бригадная форма организации труда эффективнее, чем индивидуальная. Однако следует иметь в виду и другую трактовку закона синергии, а именно: для любой организации существует такой набор элементов (ресурсов), при котором её потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в неё элементов, либо существенно меньше.Таким образом, закон синергии указывает на то, что в процессе формирования и развития структуры как объекта, так и субъекта организации необходимо оценивать две его составляющие: положительную - созидательную, организующую и отрицательную - разрушительную, дезорганизующую. Суммирование сил может и снизить потенциал - примером может быть вмешательство в деятельность спасательных служб некомпетентных руководителей. Другим примером может быть участие в решении одной проблемы представителей разных ведомств.Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов и так соединить их между собой, используя прогрессивные формы организации, чтобы ресурсы оптимально взаимодействовали бы между собой, создавая эффект положительной синергии.

Реализация синергетического закона.Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов и так соединить их между собой, используя прогрессивные формы организации, чтобы ресурсы оптимально взаимодействовали бы между собой, создавая эффект положительной синергии. Синергетический эффект может быть получен за счёт:Организующей роли менеджера (план-задание, режим работы, норма и нормативы, стимулы, контроль и т.п.); Организации труда; Организации производства;Коллективного принятия решений;Организация оперативного производственного планирования и управления и др.Знание закона синергии может активизировать деятельность руководителя по поиску наилучшего набора ресурсов. Закон синергии действует независимо от воли и сознания руководителя, однако результаты действия закона зависят от состояния трёх сред: руководителя, подчинённых и внешней среды по отношению к закону синергии. Каждое состояние характеризуется двумя значениями: знает закон или не знает закон: Первый вариант. Руководитель и подчинённые не знают о законе синергии.Характер стихийного действия закона. Персонал компании будет действовать на уровне здравого смысла, исходя из имеющихся средств. Руководители компании будут основное внимание обращать на личные и профессиональные качества вновь принимаемых специалистов, технические характеристики оборудования. Однако даже очень хороший профессионал и замечательный человек может не вписаться в микроклимат коллектива и его отдача будет меньше возможной; приобретённое первоклассное оборудование в ряду уже имеющегося морально устаревшего оборудования или при отсутствии требуемой подготовки персонала также не даст должной отдачи. Таким образом, потенциал многих приобретённых и имеющихся ресурсов может в сумме дать меньший, чем возможно результат.Второй вариант. Рук-тель знает о законе, а его подчинённые нет.Характер действия закона. Руководитель будет стараться достичь гармонии в использовании всех ресурсов компании, в том числе приобретать и правильно расставлять технологическое оборудование и персонал, вводить прогрессивную систему стимулирования и профессионального обучения. Подчинённые могут не понять стратегических и тактических замыслов руководителя и начнут явно или скрыто сопротивляться, что может принести вред компании.Третий вариант. Руководитель и подчинённые знают о законе синергии.Характер действия закона. Руководитель в своих решениях может опираться на понимание со стороны подчинённых. Работники, знающие данный закон, с пониманием будут относиться к действиям руководителя по гармонизации деятельности и использования ресурсов. Кроме того, подчинённые будут сами проявлять инициативу в рамках порученных заданий и общей цели компании. Совместная позитивная работа руководителей и подчинённых всегда приводит к положительным результатам: благоприятный климат, творческий стиль работы, прибыль. Признаки достижения синергии.Достаточно трудно заранее определить необходимые ресурсы и условия их использования для достижения синергии. Это можно делать либо приобретая собственный опыт в процессе перебора различных ресурсов в деятельности компании и дальнейшего отслеживания экономического или социального результата, либо используя опыт успешных компаний. Прямые методы оценки синергетического эффекта находятся в стадии разработки.Приведём набор типовых ситуаций, в какой-то мере характеризующих приближение деятельности компании к синергетическому эффекту:- длительная и качественная работа оборудования без поломок;- использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в личном пользовании;- хорошее настроение в коллективе;- снижение усталости работников;- доверительные отношения между сотрудниками;- снижение сердечно-сосудистых, простудных и других заболеваний;- частичный отказ от услуг сторонних организаций;- постоянный спрос на продукцию- активное приобретение работниками акций своей компании;- усиление лояльности к своей организации и непосредственному руководству;- выработка и поддержка традиций и ценностей организации;- рост рационализаторских предложений по совершенствованию производства и управления в организации;- устойчивость организации к небольшим возмущающим воздействиям;Руководитель должен стремиться усиливать имеющиеся положительные ситуации и формировать недостающие.

18. Причины сопротивления инновациям в организации. При старых условиях действия членов организации привычны, во многом основаны на автоматизме; старая ситуация представляется как обыденная и удобная. Для внедрения инноваций приходится преодолевать сопротивление изменениям, сопротивление может происходить практически на всех нижестоящих уровнях. Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности членов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений для всей организации, но и видения собственной роли в измененной организации. При этом каждый член организации должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой. Причины: Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации:1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям. 2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия. 3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. 4. Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. 5. Отсутствие лидеров. Как отмечалось ранее, создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормозить инновационную деятельность. 6. Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью. 7. Отсутствие системы обучения и консультирования.Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. 2. Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. 3. Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям. 4. Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти.Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие. 1. Влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. 2. Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие -и внедрение социальных изменений. 4.Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.5.Неопределенность в организации и проводимые изменения. Успешность процесса проектирования изменений в организации во многом зависит от уровня неопределенности, которая может охватывать коллективы подразделений организации вплоть до ее руководства. Неопределенность может возникать во всех сферах внедрения инноваций: технической, политической, культурной и информационной.

19.Поведение в малых профессиональных группах. Особенности взаимодействия человека и групп. Психология и поведение отдельного человека как личности существенно зависят от социальной среды. Последняя представляет собой сложно устроенное общество, в котором люди объединены друг с другом в многочисленные, разнообразные, более или менее устойчивые соединения, называемые группами . Среди таких групп можно выделить большие и малые. Большие представлены государствами, нациями, народностями, партиями, классами, другими социальными общностями, выделяемыми по профессиональным, экономическим, религиозным, культурным, образовательным, возрастным, половым и другим всевозможным признакам. Через эти группы опосредованно осуществляется воздействие идеологии общества на психологию составляющих их людей. Непосредственным проводником влияния общества и больших социальных групп на индивида является малая группа . Она представляет собой небольшое объединение людей, занятых каким-либо общим делом и находящихся в прямых взаимоотношениях друг с другом. Малая группа - это небольшая по размерам группа, в которой отношения выступают в форме непосредственных личных контактов и члены которой объединены общей деятельностью, что является основой для возникновения определенных эмоциональных отношений, особых групповых норм, ценностей, способов поведения Наличие непосредственных личных контактов ("лицом к лицу') каждого с каждым служит первым группообразующим признаком, превращающим эти объединения в социально-психологическую общность, члены которой обладают чувством принадлежности к ней.Существуют различные подходы к классификации малых групп Выделяют первичные и вторичные группы Первичная группа - разновидность малой группы, отличающаяся высокой степенью солидарности, пространственной близостью ее членов, единством целей и деятельности, добровольностью вступления в ее ряды и неформальным контролем за поведением ее членов Например, семья, группа сверстников, друзей и т д Вторичная группа - это социальная группа, социальные контакты и отношения между членами которой носят безличный характер Эмоциональные характеристики в такой группе отходят на второй план, а на первый выходит способность осуществлять определенные функции и достигать общей целиВторичная группа - это группа, организованная для реализации определенных целей, внутри которой почти отсутствуют эмоциональные отношения и в которой преобладают предметные контакты, чаще всего опосредованные. Члены данной группы имеют институционализированную систему отношений, а их деятельность регулируется правилами. Если первичная группа всегда ориентирована на взаимосвязи между ее членами, то вторичная - на цель. Вторичные группы, как правило, совпадают с большими и формальными группами, которые имеют институционализированную систему отношений, хотя малые группы также могут быть вторичными. Основное значение в этих группах придается не личностным качествам членов группы, а их умению выполнять определенные функции. Например, на заводе должность инженера, секретаря, стенографистки, рабочего может занимать любой человек, который обладает необходимой для этого подготовкой. Индивидуальные особенности каждого из них для завода безразличны, главное, чтобы они справлялись со своей работой, тогда завод может функционировать. Для семьи или группы игроков (например, в футбол) индивидуальные особенности, личностные качества каждого уникальны и значат очень много, и ни одного из них поэтому нельзя просто так заменить другим. Так как во вторичной группе все роли уже четко распределены, то ее члены очень часто мало знают друг о друге. Между ними, как известно, нет эмоциональных отношений, что свойственно для членов семьи и друзей. Например, в организациях, связанных с трудовой деятельностью, основными будут производственные отношения. Во вторичных группах не только роли, но и способы коммуникации уже заранее четко расписаны. В связи с тем, что проведение личной беседы не всегда бывает возможным и эффективным, коммуникация часто приобретает более формальный характер и осуществляется благодаря телефонным звонкам и различным письменным документам. Но, естественно, не следует считать, что все вторичные группы безличны и лишены какого- либо своеобразия. Внутри этих групп люди вступают в дружеские отношения друг с другом и часто образуют первичные группы.

Основные феномены взаимодействия. Исследование взаимодействия индивида и малой группы связано, с одной стороны, с изучением группового давления, т.е. совокупности явлений, обусловленных теми воздействиями, влияниями, которые оказывает малая группа на протекание психических процессов, установки и поведение индивида, а с другой стороны — с изучением закономерностей влияния индивида на групповые психологические явления и групповое поведение, т.е. с изучением феномена лидерства.Конформизм и групповое давление. Дальнейшие исследования влияния малой группы на протекание психических явлений и поведение индивида связаны с изучением феномена конформизма (от лат. conformis — подобный) значительное психологическое давление, которое оказывает мнение большинства группы. Влияние меньшинства. В исследовании конформизма проблема группового давления ставится и решается как проблема влияния большинства членов группы на поведение отдельных индивидов или меньшинства. При этом основное внимание исследователей уделяется проблеме нормативного давления группы на индивида и приспособления индивида к групповым нормам. Однако в реальной жизни проявляются и противоположные феномены, связанные с влиянием меньшинства на изменение группового мнения, групповых норм и группового поведения. Лидерство в малой группе — это феномен воздействия или влияния индивида на мнения, оценки, отношения и поведение группы в целом или отдельных ее членов. Лидерство основано наличных качествах лидера и социально-психологических отношениях, складывающихся в группе. Поэтому лидерство как явление, основанное на социально-психологических механизмах, следует отличать от руководства, в основе которого лежит использование экономических, организационных и командно-административных методов воздействияФеномен лидерства определяется взаимодействием ряда переменных, основными из которых являются: психологические характеристики личности самого лидера, социально-психологические характеристики членов малой группы, особенности ситуации, в которой находится группа, и характер решаемых задач.

20 Конфликт и его определение. Типы и виды конфликтов. Управление конфликтами.Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое.Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает озвучить большое число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти, а также это может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит вплоть до их фактического использования. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности рганизации.Существует 4 типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.Внутриличностный конфликт возникает, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Такой конфликт может возникнуть и в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт-это острое, критическое самоощущение и переживание индивида, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннего мира личности, отражающей противоречивые связи с социальной средой и препятствующее принятию адекватного решения.К типам внутриличностного конфликта относятся.Мотивационный (столкновение мотивов или компонентов психологической структуры личности)Конфликт нереализационного желания (столкновение сильного желания с действительностью, которая не позволяет личности реализовать свое желание)Адаптационный (нарушение равновесия между субъектом и окружающей средой, т.е. отсутствие социальной адаптации)Ролевой (выражается в переживаниях, связанных с невозможностью одновременно реализовать несколько различных ролей)Конфликт неадекватной самооценки (возникает в результате расхождения между притязаниями личности и ее оценкой своих возможностей)Нравственный конфликт (столкновение между желанием и долгом)Невротический (психогенное расстройство)Межличностный конфликт представляет собой взаимное отрицательное восприятие людей, вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, оценок или потребностей. Также межличностный конфликт представляет собой столкновение несовместимых желаний, стремлений партнеров по общению, когда удовлетворение стремлений одного из них грозит ущемлением интересов другого.Конфликт между личностью и группой возникает, когда личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.Межгрупповой конфликт- это конфликт между группами, как формальными, так и неформальными, из которых состоит организация. Выделяются следующие типы межгруппового конфликта:Соперничество (столкновение соперничающих групп, стремящихся нанести ущерб друг другу)Доминация (господство) – одна группа превосходит другую т.к. имеет существенное преимущество.Уклонение (когда одна группа стремится отойти от другой, чтобы избежать столкновения и т.п.Избегание – одна группа стремится отделится от другой, чтобы избежать неприятных последствий.Аккомодация – вид межгруппового взаимодействия, когда одна группа стремится приспособиться к давлению более сильной социальной группы.Ассимиляция – одна группа уподобляется другой, усваивая ее существенные особенностиПодавление – одна из групп получает преимущество, т.е. может положить конец враждебной группе.Переговоры – сопернические группы обмениваются мнениями, сближают свои позиции и достигают соглашения путем взаимных уступок друг другу.Компромисс – позволяет достичь соглашения путем взаимных уступок друг другу.Согласие – переход к взаимной договоренности.

Сотрудничество – сопернические группы начинают заниматься совместной деятельностью в важной сфере общественной жизни.Управление конфликтами. Существуют следующие особенности управления конфликтами:управление конфликтами – это в первую очередь управление людьмиважную роль играют все факторы и мотивы человеческого поведения – объективные, субъективные,материальные, духовные, эмоциональные и т.п.управление конфликтами – управление равными людьми с точки зрения их взаимных требований, претензий.управление конфликтами – управление на базе интересов

необходимо понимать, что нужно научиться минимизировать издержки и ущербы разрушительных последствий враждынеобходимо активно искать неконфронтационные способы разрешения конфликтов, т.е. приводить к сотрудничеству соперничающих сторон.Модель управления конфликтами имеет следующий вид:Диагностика причин конфликта - анализ целей интересов конфликтующих сторон - выявление сущности и содержания конфликтующих действий - построение вероятных моделей исходов конфликта - подавление одной из противоборствующих сторон, разъединение соперников, достижение компромисса - применение адекватных способов разрешения конфликта.

Методы управления конфликтами делятся на:организационно – административные, основанные на законных актах, указах и т.п.экономические, обусловленные экономическими стимулами ( увеличение заработной платы, льготы)социально – психологические ( разъяснение требований к работе, усиление сплоченности, осуждение и изоляция конфликтов и т.п. )Существуют следующие способы разрешения конфликтов:разрешение конфликта в результате взаимного примерения соперничающих сторонзавершение конфликта путем его ассиметрического разрешения (выигрывает одна из сторон)завершение конфликта путем его симметрического разрешения (обе стороны выигрывают или проигрывают)ослабление конфликта, его перерастание в видоизмененный или новый конфликтпостепенное, спонтанное затухание конфликта

мирное урегулирование конфликта путем нейтрализации сторон

разрешение конфликта путем достижения равновесия и компромисса конфликтующих сторон

завершение конфликта при помощи переключения внимания сторон на более значимые ценности и цели.