Организационные структуры маркетинга.

Структура маркетинга, форма ее организации формируются под воздействием двух факторов: 1) цели, которая стоит перед предприятием, 2) внешних и внутренних условий, в которых функционирует предприятие.

Рассмотрим виды организационных структур, которые могут быть созданы на предприятии с учетом воздействия перечисленных факторов.

1. Функциональная структура. В этом случае в службе маркетинга выделяются подразделения, занимающиеся соответствующими проблемами, т.е. их формирование происходит по функциональному признаку. Это, например, отделы или подразделения исследований, маркетинговых коммуникаций, рекламы, ценообразования, продаж, продукта и др. Все подразделения находятся на одном уровне на иерархической лестнице, подчиняясь непосредственно руководителю маркетинговой службы. Поэтому они имеют одинаковые полномочия в конкретном направлении. Положительной стороной такой структуры является то, что она способствует решению разнообразных проблем в области маркетинга. Она проста в управлении. Наличествует специализация, жесткое разграничение выполняемых функций, обязанностей и ответственности. Это обычно приносит хороший результат. Имеются и отрицательные черты. Возникают трудности с координацией разных направлений. Структура инертна, трудно поддается перестройке. Возникают проблемы по взаимодействию структурных элементов. Эти и ряд других недостатков позволяют специалистам рекомендовать такую структуру для предприятия с однородной производственной программой.

Существует так называемая функциональная структура по продукту (товару). Особенностью данной структуры является то, что менеджеру по конкретному продукту или группе однородных продуктов вменяется в обязанность координация всех работ. В частности, он занимается анализом рынка, всеми работами, связанными с данным продуктом (планирование, позиционирование, качество), способствует повышению эффективности использования маркетинговых инструментов. Данная структура может предполагать два варианта подчиненности менеджера по продукту:

штабная структура, при которой менеджер подчиняется непосредственно руководителю предприятия;

интегрированная структура, при которой менеджер подчиняется руководителю отдела маркетинга.

Такая форма управления способствует улучшению планирования продукта, учету интересов и условий рынка, повышает координацию между подразделениями, однако порождает проблемы разграничения их функций.

2. Дивизиональная структура. В этом случае подразделение маркетинга формируется по объектам. В качестве объектов выступают продукты, клиенты, рынки, географические районы и др. При этом используется следующий общий подход: отдельным подразделениям поручается работа по конкретному направлению – группе продуктов, группе клиентов, группе рынков и т.д.

Организация по продуктам применяется в том случае, если предприятие выпускает разнородную продукцию. Возможно, подчинение менеджера по продукту непосредственно руководству предприятия или руководителю службы маркетинга. Такая форма организации считается весьма эффективной, так как обеспечивает координацию действий всех подразделений, четко выявляет вклад каждого подразделения в общий успех, обеспечивает мотивацию. Организуются также подразделения, отвечающие не только за конкретный продукт, но и за сопутствующие товары.

Организация по клиентам предполагает ответственность отдельных подразделений за группу клиентов или за одного клиента. Применяется в том случае, когда предприятие работает с разнообразными и достаточно объемными рынками. При такой организационной структуре возникают проблемы с координацией работы между подразделениями.

Аналогичным образом осуществляется организация по рынкам. Организация по географическому принципу может использоваться в том случае, когда предприятие работает на рынках, расположенных в различных районах. Поскольку такая организация сталкивается с большими проблемами, на практике она используется очень редко.

3. Комбинированные структуры получили в современных условиях широкое распространение. В них сочетается несколько принципов формирования структур. Это дает возможность приспособиться к сложным взаимосвязям, существующем в мире бизнеса. Новое направление в формировании организационных структур маркетинга связано с тем, чтобы маркетинговые службы, в том числе занимающиеся вопросами СМК, были гибкими и брали на себя роль по выработке стратегии.

4. Штабные структуры, выполняющие функции разработки стратегии. По своему внешнему виду они идентичны штабным структурам, построенным по функциональному признаку. Однако принципиальным отличием является то, что каждое подразделение, помимо своих функциональных обязанностях, разрабатывают стратегии по конкретному направлению. При этом каждое подразделение может быть ориентировано на управление определенным объектом (продукт, рынок и т.д.) или формируется как комбинированная структура. Узкая специализация, что само по себе является преимуществом такой структуры, позволяет привлекать в подразделения специалистов высокой квалификации, способных решать стратегические вопросы. Возможно также использование внешних специалистов.

5. Матричная структура связана с организацией временных подразделений для решения конкретных задач. Такая организация позволяет:

ориентироваться на конкретные цели;

создавать временные коллективы специалистов;

эффективно использовать специалистов для решения нужной проблемы;

сокращать затраты на управление.

Вместе с тем матричная структура, не лишена ряда недостатков, которые в основном объясняются временным характером их существования.

6. Сетевые (корпоративные) структуры управления являются следующим этапом после матричных структур на пути к созданию команд, ориентированных на решение определенных проблем. Это принципиально новая форма управления, которая заключается в том, что менеджер формирует команду, организует работу, выполняя при этом настолько распорядительные функции, сколько функции, непосредственно связанные с выполнением его профессиональных обязанностях. Подобные структуры создаются не только внутри отдельных предприятий, но и организационно объединяют разные предприятия. При этом участки сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, позволяет интегрировать разнонаправленные стратегии.

Планирование маркетинговой деятельности.

Планирование -- процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана

Планирование маркетинговой деятельности включает в себя:

а) стратегическое (планирование на 3-5 лет и более);

б) текущее (на год);

в) оперативное (планирование на квартал, месяц, декаду, неделю, сутки

Стратегическое планирование осуществляется на несколько лет вперед с разбивкой по годам. Целесообразно ежегодно пересматривать этот план, отодвигая горизонт планирования на год. Таким образом в полном объеме соблюдается принцип непрерывности планирования.

Стратегическое планирование маркетинга содержит мероприятия по будущим маркетинговым исследованиям, комплексу маркетинга, организации сервиса и обслуживания. При этом ведущая роль принадлежит стратегическим решениям в области товарной политики. И тем весомее эти решения для предприятия, чем сложнее его товар и чем больше масштаб производства. В меньшей степени на стадии стратегического планирования важны решения в области продвижения товара. Эти решения носят скорее характер тактических решений.

Текущее планирование традиционно считалось (и остается) ключевым звеном в управлении предприятием. В годовом плане отражаются все значимые переменные маркетинговой деятельности, согласованные с другими показателями производственно-хозяйствен-ной деятельности. Бюджет на маркетинговые программы должен быть составной частью бюджета предприятия.

Оперативное планирование осуществляется на основе текущего плана. Важными факторами, влияющими на определение оперативных заданий, являются географические особенности рынков (территориальная удаленность покупателей, природно-климатические условия), цикличность спроса на товары.