БИЛЕТ № 24

24.Основные цели по управлению персоналом организации. Состав функцио-

нальных подсистем и функций по управлению персоналом организации.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: - повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; - повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; - обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: - обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; - достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; - полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; - обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; - закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; - согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); - повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организациивыглядит следующим образом: подсистема условий труда; подсистема трудовых отношений; подсистема оформления и учета кадров; подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга стимулирования персонала; подсистема развития средств стимулирования персонала; подсистема анализа и развития кадров; подсистема юридических услуг; подсистема развития социальной инфраструктуры; подсистема разработки организационных структур управления.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы:

- прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;- анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

мотивация персонала, - оценка и обучение кадров, - содействие адаптации работников к нововведениям, - создание социально комфортных условий в коллективе, - решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:- планирование потребностей, - отбор и найм, - развитие и ориентация, - продвижение по службе, - оценка и вознаграждение.

54. Психология профессиональной работоспособности.

Периоды работоспособности. Факторы, влияющие на работоспособность.

Одним из важных проявлений человеческой деятельности является профессиональная работоспособность, под которой подразумевается способность человека выполнять в заданных параметрах и конкретных условиях профессиональную деятельность, сопровождающуюся в сроки регламентированного отдыха функциональными изменениями организма.

Работоспособность - это уровень функциональных возможностей организма, характеризующийся эффективностью работ, выполняемых за определенный промежуток времени.

Работоспособность определяется состоянием здоровья, половой принадлежностью, характером питания, режимом труда и отдыха, условиями работы, настроением и многими другими факторами. Она зависит от уровня знаний человека, умений, навыков и опыта, физического и психического состояния.

Уровень функциональных возможностей организма имеет индивидуальный характер, может изменяться в течение трудового дня, суток и рабочей недели. Различают также месячную, годовую и многолетнюю работоспособности.

Многочисленные исследования ученых разных стран показали, что есть люди, испытывающие одинаковые колебания уровня физиологических возможностей в течение суток. Их назвали аритмиками, или голубями.

Люди утреннего типа - жаворонки - имеют пик работоспособности в первой половине дня. Они рано просыпаются, с утра чувствуют себя бодрыми, жизнерадостными, вечером испытывают сонливое состояние и рано ложатся спать.

Люди вечернего типа - совы - встают заторможенными, нередко с головными болями, наиболее работоспособны после 18 часов, поздно отходят ко сну.

Для сохранения здоровья, повышения уровня работоспособности необходимо, чтобы образ жизни человека совпадал с фактическими колебаниями временных процессов его организма.

Работоспособность человека на протяжении трудового дня непостоянна. В течение рабочего дня работоспособность меняется, имея три периода

1 – период врабатывания, или вхождения в работу, (0,5 - 1,5 часа), имеет низкие показатели работоспособности.

2 – период устойчивого сохранение работоспособности (2 - 2,5 часа).

3 – период снижения работоспособности в результате утомления.

Такое изменение работоспособности человека может повторяться дважды в день: до обеденного перерыва и после него.

Работоспособность в значительной мере зависит от времени суток. Суточный ритм физиологических функций определяет повышенную интенсивность деятельности органов и систем в дневные часы и пониженную в ночное время. Поэтому работоспособность утром высокая, т.к. в это время суток кора и подкорка наиболее возбуждены.

Умственная работоспособность изменяется и в течении недели. На понедельник приходится стадия врабатывания, на вторник, среду и четверг -высокая работоспособность, а развивающееся утомление приходится на пятницу и субботу. Именно поэтому в воскресенье следует больше внимания уделять физической подготовке и занятиям спортом. Они снижают утомление. (Утомление - состояние, сопровождающееся чувством усталости, снижением работоспособности, ухудшением количественных и качественных показателей работы).

Факторы, влияющие на работоспособность:

– Физическое состояние организма.

– Содержание самой работы. При разнообразной нагрузке, которая требует переключения внимания, утомляемость в процессе труда меньше.

– Условия труда, в которых выполняется работа. Сюда относятся все внешние раздражители (шум, свет, влажность и движение воздуха, температура и др.) и требующие сопротивления организма, а также темп и ритм работы, уровень организации рабочих мест и культуры производства, состояние охраны труда и техники безопасности и др.

– Социальный климат, в котором трудится человек.

Одним из естественных стимуляторов повышения уровня функциональных возможностей организма является кислород. При малоподвижной, сидячей работе кровь недостаточно насыщается кислородом. Многие органы и ткани испытывают голодание, которое усиливает чувство усталости. Умственная деятельность также сопровождается значительным потреблением энергии. Правильное дыхание на свежем воздухе, в хорошо проветренном помещении тонизирует работу сердца и центральной нервной системы, улучшает кровообращение и питание тканей головного мозга, способствует восстановлению сил и энергии.

Хорошими стимуляторами работоспособности являются водные процедуры: обтирания, обливания, душ, ванны, сауны. В качестве естественных тонизирующих веществ могут быть использованы такие известные напитки, как чай, кофе, квас.

84. Этапы отбора претендентов на вакантную должность.

Виды, задачи собеседования и рекомендации по их успешному проведению.

Этапы отбора:

Проведение анализа работы.

Определение методов поиска кандидатов.

Привлечение кандидатов.

Анализ резюме и анкетных данных.

Проведение первичного собеседования.

Проведение отборочного интервью.

Принятие решения.

Виды собеседований

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Типы собеседований

Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая -биографические собеседования, ситуационные собеседования и критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе, Какой предмет Вам нравился больше всего в школе! Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили! Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняш­нее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оце­нивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подоб­ное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Структурированное собеседование

Признаки:

· основывается только на должностных обязанностях и требованиях, имеющих решающее значение для выполнения работы;

· программа собеседования содержит четыре типа вопросов (ситуационные, квалификационные, имитирующие рабочую ситуацию и касающиеся общих требований к персоналу);

· имеются подготовленные заранее (эталонные) ответы на каждый вопрос; ответы кандидатов оцениваются по пятибалльной шкале путем сравнения с четко выраженными критериями;

· привлекается группа экспертов, что обеспечивает независимую оценку ответов каждого кандидата несколькими экспертами;

· собеседования проводятся в полном объеме с каждым кандидатом, вся процедура соблюдается тщательно для обеспечения абсолютно равных условий;

· результаты собеседования подробно документируются.

Таким образом, проведение структурированных собеседований является весьма сложной процедурой. Но она оправданна, особенно при подборе работников на наиболее ответственные должности.

При проведении собеседований, в какой бы форме они ни проводились, рекомендуется записывать свои наблюдения, впечатления о кандидатах.

Четко структурированное собеседование обеспечивает более объективный отбор и равенство условий. Если всем кандидатам предлагаются одни и те же вопросы в одной и той же последовательности (не забудьте обязательно документировать проведенное собеседование), то легче будет и сравнивать кандидатов.