Этапы карьеры менеджера

Вариант 1. Рост в рамках агентства

Рост по вертикали в рамках агентства может произойти даже быстрее, чем кажется некоторым менеджерам, подчеркивают эксперты TurProfi.ru. «Конечно, каждому агенту требуется определенное количество времени — у нас есть такие отличники труда, которые уже через три месяца смогли продвинуться вверх по карьерной лестнице, — говорит Елена Шубина, директор сети агентств «География». — В среднем, я считаю, агент должен поработать с туристами хотя бы год: если он быстро схватывает информацию, начиная от компьютерных программ, заканчивая спецификой турбизнеса, то вполне вероятно, что перспективы у него неплохие».

Рецепт карьерного роста от руководителей крупных уральских агентств, на первый взгляд, крайне прост, но чтобы применить его на практике, надо все же изрядно постараться. Так, Елена Шубина советует — очень важна инициативность, грамотность и самостоятельность сотрудника. «Если я вижу эти качества у сотрудника, то я сразу беру его на заметку», — отмечает собеседница TurProfi.ru.

Менеджер —> ведущий менеджер —> руководитель отделения —> директор

Эксперты отмечают: Даже если агент работает в небольшой турфирме, куда редко заглядывают туристы с улицы, — не стоит опускать рук. Всегда можно начать искать клиентов самостоятельно, например в Интернете. Также менеджер может приложить свои силы и к раскрутке турфирмы, что внесет неоценимый вклад в ее развитие и, безусловно, повлияет на размер его зарплаты.

Вариант 2. Открыть собственный бизнес

Собственная турфирма — один из самых желанных и закономерных вариантов развития карьеры менеджера. И кажется, что это не так уж сложно — начать свое дело. Но это только на первый взгляд — предостерегают эксперты. «Да, поставить стол, стул, приобрести компьютер и нанять специалистов — не составит сложности, — рассуждает Анастасия Ермолаева, директор сети агентств «Пангея». — Однако примеров, когда люди успешно начинают свой бизнес в сфере туризма, сегодня становится все меньше».

Компания «Пангея» появилась в Екатеринбурге более семи лет назад, директор компании Анастасия Ермолаева ранее работала некоторое время менеджером в турфирме, после чего открыла первый собственный офис в Екатеринбурге. Сейчас филиалы турфирмы есть в Екатеринбурге, Нижнем Тагиле, Самаре, Тольятти и Кургане. «Установка открыть свое агентство у меня была сразу, но если кто-то хочет открывать агентство сейчас, то ему будет гораздо сложнее — ситуация на рынке очень изменилась, — подчеркивает Анастасия. — Большинство турфирм, которые открываются бывшими сотрудниками турагентств либо теми, кто решил, что порог вхождения в туризм очень низкий, быстро закрываются либо остаются агентствами одного специалиста, не наращивая клиентскую базу».

Эксперты отмечают: Необходимы достаточно большие вложения, хотя бы от миллиона рублей, чтобы развернуть свою агентскую деятельность в рамках одного офиса. Выделиться можно своим индивидуальным подходом, активной рекламой и профессиональным подходом к клиентам

41. 1. Стадия формирования организации

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документаций. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

Подготовка организационного проекта:

* проектирование организационной структуры;

* расчет потребности в персонале;

* анализ кадровой ситуации в регионе;

* разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

* анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

* определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводить набор;

Разработка системы и принципов кадровой работы:

* формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

* формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);

* разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.).

. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналам. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:

* решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) -- 33%,

* компенсации и пособия -- 28,5%,

* обучение, повышение квалификации -- 1%,

* трудовые отношения -- 10%.

2. Стадия интенсивного роста организации

Организации удалось пройти самый сложный период -- стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации -- стадия интенсивного роста.

Каковы же задачи управления на этой стадии?

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: гае найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле -- командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, -- проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, ра­ботавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой -- удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Трансляция корпоративной культуры в новые подразделения

Корпоративная культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Элементы корпоративной культуры. Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это -- своих собственных. Однако мы не сможем создать эффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны, мы не сможем говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности). Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.

Составные части корпоративной культуры -- ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции. Какие элементы могут быть выделены?

В рамках процесса внешней адаптации -- определения организацией своего места -- можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.

Первый элемент, определяющий цель организации и место в социальной среде, которая эта организация может занимать, - это миссия организации, представление о том, для чего организация создается. Миссия отвечает на вопрос "Зачем"? Зачем нужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, кто ее заказчики.

Следующий параметр, который определяет перспективы организации, - это описание желаемого будущего организации, представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению. Ответы на вопросы "Что будет?" и "Как будет достигнуто будущее?"

Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на организацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представление о клиентах - тех, для кого существует организация, существенным образом определяет ее принципы функционирования. Если это массовый клиент, выбираются соответствующий ассортимент, ценовая политика, готовится особый персонал, даже зал или офис оформляется особым образом. Если это элитарный клиент, то все вышеперечисленное наполняется совсем другим смыслом. И даже меняется представление о ценностях организации: для массового клиента - удовлетворение типовых потребностей, для элитарного - особых, индивидуальных.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать специфику деятельности, влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопросы: какой тип совместной деятельности заложен в нашей технологии, чем наша технология отличается от технологий, осуществляемых другими организациями. Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.

Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации - носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до кон­кретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.