В настоящее время и в теории управления, и в теории принятия решения существует два основных подхода — норматидный и дескриптидный. 1 страница

Нормативный подход исследует эти процессы при абстрагировании от субъективных, психологических факторов и направлен на разработку правил, процедур, своего рода — идеальных способов и «рецептов> принятия решения. Дескриптивный подход, напротив, требует учета этих факторов как основных. Первый подход ставит своей основной задачей исследование того, как должны приниматься решения; второй — как это реально происходит Современная теория управления синтезирует эти два подхода.

Индукция предполагает ход рассуждений, направленный на получение умозаключения (общего утверждения) на основе логики от частного (отдельных фактов) к общему. Методы прецедента, аналогий, рассмотрение конкретных ситуаций в целях принятия решения представляют примеры использования метода индукции.

Дедукция – получение выводов по правилам логики, рассуждения строятся на основе некоторых аксиом, постулатов, гипотез (посылок), имеющих характер общих утверждений, из которых выводятся следствия. Если какая-то посылка истинна, то истинно и ее следствие. Приводимая ниже задача принятия решения во многом основана на использовании метода дедукции.

По признаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны формализовано, в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют однокритериальными, а многоцелевые – многокритериальными. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми. Комплексные решения одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. Обычно одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей. Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограничены. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска определенной продукции, не могут одновременно быть выделены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями.

237.

238.

239. 27. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

240. Риск как оборотная сторона свобо­ды предпринимательства. Рисккак неопределенность, как потенциально существующая вероят­ность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Операции в рыночных условиях. Инвестиции. Риски потери имущества, финансовых потерь, снижения доходов, упу­щенной выгоды. Риски чистые и спекулятивные. Производственный риск, торговый риск, финансовые риски, инфляционный и валютный риски. Системный риск Селективный риск. Риск ликвидности. Кредитный (деловой) риск. Региональный риск. Отраслевой риск. Риск предприятия. Способы управления рисками.

241. Практика ведения дел в рыночных условиях вызывает у менеджеров острую необходимость квалифицированно оценивать риски в процессе управления ресурсами и эффективно снижать или компенсировать их негативные последствия.

242. Риск — это, по сути дела, оборотная сторона свободы предпринимательства. Предпринимательства без риска не бывает в наибольшую прибыль, как правило, приносят операции с повышенным риском. Проблема состоит не в том, чтобы искать дело без риска, с заведомо однозначным предвиденным результатом, избегать риска, а в том, чтобы предвидеть его и стремиться снизить до возможно более низкого уровня.

243. Риск — это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Иначе говоря, риск есть вероятность того, что предприниматель или организация в результате неудачного решения понесет ущерб в виде дополнительных расходов или неполученных доходов.

244. Итак, риск есть вероятностная категория, и характеризовать и измерять его следует как вероятность возникновения определенного уровня потерь.

245. В зависимости от возможного экономического результата решения риски можно разделить на две группы чистые и спекулятивные:

246. Чистые риски означают возможность получения отрицательного (ущерб, убыток) или нулевого результата. К этой категории рисков относятся природные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков: производственные и торговые.

247. Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (вы­игрыш, прибыль) результата. К ним относится другая часть коммерческих рисков— финансовые риски

248. К природным рискам относится риск потерь в результате действий стихийных сил природы, например, эко­номический ущерб в результате землетрясения, наводнения, бури, эпидемии и т. п.

249. Экологический риск - вероятность потерь или дополнительных расходов, связанных с загрязнением окружающей среды.

250. Политический риск —риск имущественных (финансовых) потерь в связи с изменением политической системы, расстановки политических сил в обществе, политической нестабильностью. Политические риски связаны с социально-политической ситуацией в стране и деятельностью государства и не зависят от хозяйственного субъекта. К этой категории рисков можно также отнести риск законодательных изменений, т.е. существенного изменения нормативных актов, регулирующих хозяйственную деятельность, например, налогового законодательства, законодательства о валютном регулировании и т. д.

251. Транспортный риск. Это вероятность потерь, связанных с перевозками грузов различными видами транспорта: автомобильным, железнодорожным, морским, воздушным и т.д.

252. Коммерческие риски представляют собой вероятность потерь в результате предпринимательской деятельности хозяйствующих субъектов. В соответствии с основными видами предпринимательской деятельности эта группа рисков делится на производственные, торговые и финансовые риски.

253. Производственный риск —вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т. п.

254. Торговый риск — риск убытков или неполучения доходов из-за невыполнения одной из сторон своих обязательств по договору, например, в результате не поставки или несвоевременной поставки товара, задержки платежей и т.п. Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (денежных средств). Они подразделяются на два вида: риски, связанные с покупательной способностью денег, и риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски). К рискам, связанным с покупательной способностью денег, откосятся инфляционный и валютный риски.Инфляционный риск — риск того, что полученные доходы в результате высокой инфляции обесцениваются быстрее, чем растут (с точки зрения покупательной способности)

255. Валютный риск — риск, связанный с существенными потерями, обусловленными изменениями курса иностранной валюты. Этот вид риска особенно важен и требует оценки при проведении экспортно-импортных операций и операций с валютными ценностями. Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя системный риск, селективный риск, риск ликвидности, кредитный риск, региональный риск, отраслевой риск, риск предприятия, инновационный риск.Системный риск — риск ухудшения конъюнктуры (падения) какого-либо рынка в целом. Он не связан с конкретным объектом инвестиций и представляет собой общий риск на все вложения на данная рынке (например, фондовом, валютном, недвижимости и т.д.) Селективный риск - это риск потерь или упущенной выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на определенном рынке. Риск ликвидности —риск, связанный с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из-за изменения оценки его качества. Кредитный (деловой) риск — риск того, что заемщик (должник) окажется не в состоянии выполнять, свои обязательства. Региональный риск — риск, связанный с экономическим положением определенных регионов. Этот риск особенно свойственен моно продуктовым регионам, например, районам угле- или нефтедобычи, кофе- шеи хлопкопроизводящим регионам, которые могут испытывать серьезные экономические трудности в результате изменения конъюнктуры (падение цен) на основной продукт данного региона или обострения конкуренции. Отраслевой риск — риск, связанный со спецификой отдельных отраслей экономики. Эта специфика определяется двумя основными факторами подверженностью циклическим колебаниям и стадией жизненного цикла отрасли. Риск предприятия связан с конкретным предприятием как объектом инвестиций. Способы управления рисками можно разделять на два основных направления, различающихся как .целями, так и применяемыми инструментами воздействия: методы предупреждения .и ограничения риска и методы возмещения потерь. К первому направлению, преследующему цель снизить уровень риска, можно отнести следующие: 1) тщательная предварительная экспертиза вариантов принимаемого решения и оценка соответствующих уровней риска; 2) лимитирование риска — установление предельных сумм издержек, связанных с определенным решением, 3) использование различного рода гарантий и залоговых операций для обеспечения выполнения обя­зательств должника; 4) диверсификация рисков, например: инвестирование капитала организации в различные виды деятельности; дублирование поставщиков; сбыт товаров и услуг на нескольких рыночных сегментах (различные категория потребителей; кли­ентов, разные регионы и т.п.); 5) ориентация на среднюю норму прибыли (доходность), так как погоня за более высокой прибы­лью резко увеличивает риск; 6) применение эффективных систем контроля, позволяющих своевременно выявлять и предотвращать возможные потери. Ко второму направлению, имеющему цель компенсировать причиненный организации ущерб, следует отнести такие методы управления риском, как: 1 ) создание специальных страховых иди резервных фондов.

256. 2)страхование рисков в страховых организациях. Этот способ предполагает заключение договоров страхования различных коммерческих рисков, имущества, гражданской ответственности и т. п.

257.

258. 28. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия.

259. Стратегия и организационная структура. Эволюция структуры управления предприятиями как реакция на усложнение управленческих задач. Стадии структурного развития фирм. Проблемы проектирования систем управления. Использование ситуационного метода при разработке организационной структуры.

260. Стратегическая единица бизнеса (СЕБ). Концепция сегментации рынка как основа выделения СЕБ. Критерии сегментации рынка и понятие корпоративного портфеля. Типы стратегий предприятий: корпоративная, деловая, функциональная. Иерархическая структура стратегий.

261. Основные этапы стратегического менеджмента. Стратегические факторы. Цель анализа стратегических факторов. Основные составляющие эффективной стратегии предприятий.

262. Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Стратегия, выбранная фирмой, непосредственно связана с проектированием новой организационной системы для фирмы. Стратегия влияет на дизайн организации и наоборот, дизайн влияет на стратегию. Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

263. Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

264. Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень — руководитель, и нижний уровень — исполнитель.

265. Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.

266. Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

267. Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

268. Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление — управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление — управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

269. Эволюция структуры управления предприятиями как реакция на усложнение управленческих задач. В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

270. Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

271. В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбо­ра. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находить­ся, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследст­вие изменения потребительских приоритетов.

272. В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил зада­чу своевременной адаптации к тем изменениям, которые проис­ходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен­циала изменения, способности фирмы должным образом отве­чать на вызов со стороны окружения стало центром стратегич­ности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели пони­мание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подра­зумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые про­изойдут в среде.

273. Проблемы проектирования систем управления. Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Существует ряд элементов проектирования организации: - разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: постадийное разделение работ (горизонтальная специализация), и разделение работ по уровням иерархии (вертикальная). - департаментизация и кооперация. Это группирование схожих работ и их исполнителей (линейная, функциональная и матричная).

274. - связи между частями и координация. В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации (в иерархии: вертикальные и горизонтальные связи, по целям: линейные и функциональные связи, по характеру отношений: формальные и неформальные связи).

275. - масштаб управляемости и контроля. Нужно определить сколько людей или работ может быть эффективно объединено под единым руководством.

276. - иерархия организации и ее звенность. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это структура власти, или звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их согласования с выше- или нижерасположенными частями. - распределение прав и ответственности. Применяются две системы распределения прав и ответственности. Первая строится на принципе единства подчинения, это значит, что работник должен получать распоряжение только от одного начальника. Вторая система – система двойного или множественного подчинения. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями иерархии. - централизация и децентрализация. Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства. Децентрализация – это передача и делегирование ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления. - дифференциация и интеграция. Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделением таким образом, чтобы каждая из робот получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Использование ситуационного метода при разработке организационной структуры. Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

277. • уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

278. • устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

279. • формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

280. • определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

281. • устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии. Стадии структурного развития фирм.Американский историк А. Чандлер показал, что успешные фирмы имеют вполне определенные сменяющиеся структуры в процессе их развития. Им были выделены 3 последовательные стадии развития структуры предприятия. Простая структура. Предприятие дополняется группой управляющих с функциональной специализацией (НИОКР, производство, маркетинг, финансы) Подобные предприятия успешно функционируют в одной отрасли. При переходе на новые виды продукции других отраслей развивается кризис автономии, так как требуется больше свободы принятия решений в рамках деятельности по отдельным продукции. С развитием предприятия развивается кризис руководства (предприниматель не справляется с комплексом функций менеджмента). .2) функциональная структура. Предприятие дополняется группой управляющих с функциональной специализацией (НИОКР, производство, маркетинг, финансы) Подобные предприятия успешно функционируют в одной отрасли. При переходе на новые виды продукции других отраслей развивается кризис автономии, так как требуется больше свободы принятия решений в рамках деятельности по отдельным видам продукций. 3) филиальная (девизионная) структура. Предприятие имеют центральный штаб с децентрализованными оперативными подразделениями. Каждое подразделение является функционально-организованной компанией во 2-й стадии развития. Различные единицы бизнеса здесь можно рассматривать как самостоятельные подразделения по :производству и реализации какого-либо вида продукции, имеющие характерные для них рынки сбыта.

282. 4) Сетевые структуры *100%, где n- срок полезного использования объекта в мес., Σ=R*Sост. – остаточ. ст-ть объекта. При этом, с месяца следующего за мес, в котором остаточная ст-ть объекта амортизируемого имущества достигнет 20% от первоначальной ст-ти этого объекта, амортизация по нему начисляется в следующем порядке: а) остаточ. ст-ть объекта фиксируется как его базовая ст-ть для дальнейших расчетов; б) сумма начисленная за 1 мес. амортизации определяется путем деления базовой ст-ти данного объекта на кол-во месяцев, оставшихся до истечения срока полезного использования данного объекта.

283. Рентабельность- это обобщающий показатель, характеризующий качество работы предприятия ,представляющий собой отношение прибыли к производственным фондам, или к с/с продукции.

284. Показатель рентабельности характеризует прибыль, получаемого с каждого рубля средств, вложенных в предприятие. Показатели рент-ти явл. важными характеристиками формирования прибыли предприятий, поэтому они явл. обязательными элементами сравнительного анализа и оценки уровня финансового состояния предприятия, эти показатели используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

285. Показатели:

286. Рентабельность активов (имущества) – показывает какую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы

287. Ра= Прибыль в распоряжении предприятия / Средняя величина активов *100%

288. Имущество: основные средства, нематериальные активы, материалы, расходы будущих периодов, товары, издержки производства и обращения, готовая продукция и т.д.

289. Рентабельность текущих активов – показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля, вложенного в текущие активы

290. Рта= Прибыль в распоряжении предприятия по Ф№2/ Средняя величина текущих активов *100%

291. Рентабельность инвестиций – отражает эффективность использования средств, инвестированных предприятием

292. Ри= Прибыль до уплаты налогов по Ф№2 / Валюта баланса – краткосрочные обязательства *100%

293. Рентабельность собственного капитала – указывает величину прибыли, получаемой с каждого рубля, вложенного в предприятие

294. Рск= Прибыль в распоряжении предприятия / Источники собственных средств *100%

295. Рентабельность реализованной продукции – показывает какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля реализации.

296. Ррп= Прибыль в распоряжении предприятия/ Выручка от реализации * 100%

297. Есть другая методика расчета рентабельности реализованной продукции:

298. Ррп= Прибыль в распоряжении предприятия/ Себестоимость

299. Факторы увеличения роста рентабельности: рост объема пр-ва продукции, снижение её с/с, сокращение времени оборота основных производственных фондов и оборотных средств, рост массы прибыли, лучшее использование фондов( установление цен на оборудование, здания, сооружения, нормы запасов материальных ресурсов, незавершенного пр-ва и готовой продукции). Одним из гл. источников роста рент-ти пр-ва явл. увеличение массы прибыли, достигаемой в результате снижения издержек пр-ва, а основным фактором явл. снижение с/с продукции. Повышение рент-ти пр-ва означает рост отдачи на каждый рубль авансированных средств и тем самым более эффективное их использование.

300. Стоимость товара, выраженная в деньгах, называется ценой.

301. Цена - экономическое понятие. Совокупность цен представляет собой не только индивидуальную, но и общественную категорию. Цены регулируют как отдельные покупки и продажи товаров потребителям, так и экономические процессы в целом", включая производство, распределение товаров, обмен или потребление благ, оказание услуг. Здесь уже все цены, вместе взятые, с учетом их формирования и изменения действуют как общий, единый, целостный ценовой механизм. В этом функция цен и их воздействие на экономику в масштабах не только личности и семьи, но и предприятия, отрасли, территории, страны. Цель политики ценообразования - определить такую цену на реализуемую продукцию, которая позволит достичь объема продаж, максимизирующего прибыль. Прибыль - это функция цены, объема, себестоимости и ассортимента продукции. При разработке политики ценообразования следует учитывать и другие факторы: - рекламу и маркетинг, - упаковку,- послепродажное обслуживание, - сроки доставки, - надежность поставщиков, - условия кредита. Этапы формирования цены: *постановка цели ценообразования, *определение спроса, *оценка расходов, *проведение анализа цен и товаров конкурентов, *выбор метода установления цен, *определении окончательной цены и правил ее будущих изменений, *учет мер государственного регулирования цен. В зависимости от особенности товара, размеров и фин. мощи предприятия, целей которые оно ставит - методы, которые используются для расчета цены могут быть разными. Влияние на это оказывает степень новизны товара, его качество, стадия жизненного цикла. Причем мин. возможная цена определяется с/с продукции, а максимальная наличием уникальных качеств товара. Таким образом, нужно учитывать не только издержки и прибыль, но и покупательную способность товара и цены конкурентов. Все методы могут быть объединены в группы:

302. 1. Метод полных затрат. Суть метода состоит в суммировании совокупных издержек: т.е. переменные + постоянные + прибыль, которую фирма желает получить. Преимущество метода- простота и удобство, а недостаток заключается в том, что не учитывается спрос и конкуренция, а также не соотносятся на с/с накладные расходы (например аренда).Метод наиболее эффективен при расчете цен на товары пониженной конкурентоспособности, а также на совершенно новые товары не имеющие ценовых прецедентов. 2. Метод маржинального дохода. Суть метода состоит в установлении цены путем добавления прибыли к переменным затратам. При этом расходы предприятия в целом (постоянные расходы) погашаются за счет разницы между ценой реализации и затратами на производство. 3. Метод средней цены. Используется в первую очередь на рынках однородных товаров, т.к. фирма продающая эти товары на рынке с высокой степенью конкуренции имеет ограниченные возможности влияния на цены. Метод особенно привлекателен для тех, кто хочет следовать за лидером. Достоинства: гибкость. Недостатки: несвязан с текущими издержками и не учитывается дополнительные выгоды для клиента.