Особенности управления знаниями.

В результате глобализации сформировалась «новая экономика Существенным свойством новой экономики является извлечение, выявление, использование новых знаний. Из всего объема знаний, измеренных в физических единицах, которым располагает человечество, 90% получено за последние 30 лет, так же как 90% общего числа ученых и инженеров, подготовленных за всю историю цивилизации, - наши современникиЭто наиболее явные признаки перехода от экономики, базирующейся на использовании природных ресурсов, к экономике, основанной на знаниях, к новой экономической модели, в которой образование и наука, исследования и внедрение их результатов играют ведущую роль. К началу XXI в. знания стали важнейшим фактором формирования общества, неузнаваемо изменили облик мировой экономики, организацию бизнеса и менеджмента, образ жизни людей, подходы к образованию, здоровью и работе. Главная цель управления знаниями - это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ. Различные авторы из­вестных работ неодинаково раскрывают содержание понятия «управление знаниями»:Управление знаниями - процесс создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации в сообществе; стратегия, направленная на предоставление вовремя нужных зна­ний тем членам сообщества, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности сообщества-Управление знаниями - упр инт капит-Упр знаниями - общее название для методик, организую­щих процесс коммуникаций (целевого общения) в каких-либо сообщест­вах, направляя его на извлечение новых и обновление существующих знаний и помогающих сотрудникам компании правильно ставить и вовремя решать задачи, принимать решения и предпринимать необходимые дейст­вия, получая нужные знания в нужное время.-Управление знаниями – это систематический, точный и тщательно разработанный процесс создания, обновления и применения знаний, позволяющий максимизировать эффективность предприятия, связанную со знаниями, и отдачу от активов знаний.-Управление знаниями – это процесс использования коллективных компетенций компании и их распространение в те области, где они обеспечат наибольшую отдачу.-Управление знаниями – это формализация доступа к опыту, знаниям и компетенциям, которые создают новые мощности, обеспечивают выдающиеся результаты, поощряют инновации и увеличивают потребительскую ценность Управление знаниями – это определенный контроль и менеджмент знаний, направленный на достижение организ целей.Моделью, которая отражает создание знаний, является модель SECI, созданная И.Нонака и Х.Такеучи. Они выдвинули предположение, что знания могут быть созданы и распространены посредством взаимод (трансформации) неформализ и формализованного знания. Они рассматривают трансформацию как социальный процесс, происходящий между индивидуумами. При этом И. Нонака и X. Такеучи выделяют четы­ре способа трансформации знания:-социализация - трансформация неформализованного знания в неформализованное;-экстернализация - трансформация неформализованного знания в формализованное;-комбинация - трансформация формализованного знания в формализованное;-интернализация - трансформация формализованного знания в неформализованноеСоциализация - процесс распространения и, тем самым, создания неформализованного знания. Примерами такого вида трансформации зна­ний могут служить распространение интеллектуальных моделей и челове­ческих навыков. Восприятие неформализованного знания отдельным чело­веком непосредственно от другого может происходить без использования слов Так, например, подмастерье обучается ремеслу у мастера, не слушая его, а наблюдая, под­ражая и практикуясь. Таким же образом происходит обучение в процессе работы. Неформализованное знание воспринимается благодаря опыту. Без восприятия опыта человеку очень сложно проникнуть в мыслительный процесс другого человека. Передача информации в отрыве от связанных с нею ощущений и специфических условий, в которых она была получена, сама по себе может оказаться бессмысленной. Со­циализация, кроме того, происходит и между разработчиками продукта и клиентами. Взаимодействие с клиентами и до разработки продукта, и по­сле выпуска его на рынок является непрерывным процессом распр неформализов знания.Экстернализация - процесс создания знания путем трансформации неформализованного знания в формализованное, в результате которого неформализованное знание преобразуется в формализованное в виде метафор, аналогий, концепций, гипотез и моделей. Трансформация знаний посредст­вом экстернализации обычно наблюдается в процессе создания концептуальной модели, которая инициируется в процессе диалога или коллективных раздумий.Если аналитические методы дедукции и индукции не в состоянии подобрать адекватное выражение для отбора, то в этом случае следует воспользоваться неаналитическим методом. Экстернали­зация часто сводится к метафоре и/или аналогии, которые могут значительно стимулировать созидательный процесс. Метафора - способ интуитивного понимания одного посредством создания символического образа другого Комбинация - способ трансформации формализованного знания в формализованное путем сочетания различных положений формализован­ного знания. Люди обмениваются знаниями при переписке, встречах, те­лефонных разговорах, общении в компьютерных сетях и комбинируют их. Это достигается, например, за счет изменения конфигурации существую­щей информации путем сортировки, добавления, комбинации и классифи­кации формализованного знания. Именно так обычно создаются знания в процессе систематического образования в учебных заведениях.В сфере бизнеса трансформация знаний посредством комбинации часто встречается при изменении руководителями среднего звена меха­низма осуществления политики компании, концепции бизнеса или продук­та. Руководители среднего звена играют главную роль в создании новых концепций путем объединения кодифицированной информации и знания.Интернализация - процесс трансформации формализованного знания в неформализованное, который имеет место, когда пользователь неоднократно применяет явные знания в своей работе. Важную роль в этом процессе трансформации играют члены групп, с которыми работает человек, и организационная рабочая культура. Оба эти фактора способствуют организационному обучени Интернализация опыта посредством социализации, экстернализации и комбинации приобретает ценность, когда опыт интернал в неформализованное знание индивидуума в форме общей интеллек­туальной модели или технологического ноу-хау. Диалоги и коллективные размышления инициируют интернализацию. При этом чле­ны команды используют различные метафоры и аналогии для облегчения выражения своего неформализованного знания. В процессе интернализации создается концептуальное знание. Комби­нация включается в процесс создания знаний путем образования связей между созданным и уже существующим знанием. Такие комбинации спо­собствуют созданию системного знания, то есть помогают находить новые решения в отношении продуктов, услуг и технологий. Обучение на прак­тике стимулирует интернализацию, в результате которой создается опера­ционное знание, используемое при управлении проектами, производст­венными процессами, созданий новых продуктов. Как видно, содержание знаний, создаваемых различными способами трансформации, отличается.Взаимодействие этих различных составляющих отражено в модели И. Нонака и Х. Такеучи, которую они назвали «спираль знаний».].Знания, получаемые посредством последовательного применения различных способов трансформации знаний - социализации, экстернализации. комбинации, интернализации, - отличаются своим содержанием. Изучение влияния различных последовател трансформаций на содержание получаемого знания имеет определенную практическую ценность, например, применительно к проблеме управления знаниями в различных сферах деятельности.Существуют два основных подхода к управлению знаниями. В основе первого подхода лежит стратегия кодификации, котораяосновывается на отработан­ной технологии выработки, идентификации, хранения и повтор­ного использования знаний. Кодификация знаний осуществляется на основе подхода «люди-к-документам»: документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от сотрудни­ков, а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний детально описываются и структурируются в справочно-поисковых системах. Это позволяет искать и извле­кать знания без обращения к тем людям, которые его создали. Таким образом, появляется возможность организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях и подходах, по­вторно используя которые, можно существенно снизить стои­мость своих услуг. В личие от первого подхода стратегия персонализацииделает акцент в управле­нии знаниями на диалог между специалистами, а не на процессы упорядочения, хранения, извлечения и использования объектов знаний. Знание не кодифицируется (и, наверное, не может быть кодифицируемо), но аккумулируется в мозгах сотрудников и передается путем мозговых атак или диалогов. Предполагается, что специалисты достигнут более качественных решений про­блем путем их тщательного обсуждения и продумывания.Фирмы, использующие эту стратегию управления знания­ми, вкладывают большие средства в создание сети специали­стов. Информация, знания и опыт передаются не только путем очных встреч сотрудников, но и при помощи телефона, теле­факса, электронной почты и видеоконференций.Содержание данных подходов применительно к управлению знаниями в высшем учебном заведении представлено сратегии управления знаниямиПервый подход целесообразно применять для высококачественного, надежного и быстрого решения стандартных задач, связанных, прежде всего, с управлением производственными системами. Второй подход более применим для решения проблем, связанных с человеческим фактором, и, прежде всего, для решения задач, стоящих перед высшим руководством организаций.

25. Концепция производства «точно – во - время».

Успех японских предприятий во многом связан с созданием и развитием ими системы производства “точно вовремя”. После II Мировой войны руководство Японии поставило цель достичь полной занятости за счет индустриализации. Министерство международной торговли и промышленности Японии выделило отрасли, в которых японские предприятия могли конкурировать на мировом рынке. Для повышения конкурентоспособности Япония начала импортировать технологии, покупая лицензии, избегая больших рисков и высоких рисков, связанных с НИОКР.Наиболее способн специалисты предприятий были сосредоточены не в лабораториях, а в отделах по организации производства. Основное внимание уделялось снижению себестоимости, улучшению качества и повышению надежности.Основной целью системы производства “точно вовремя” является стремление к полному устранению потерь. В Японии под потерями понимают любые расходы кроме связанных с использованием минимального количества оборудования, материалов, комплектующих и рабочих, безусловно необходимых в производстве. Выделяют семь основных типов потерь, подлежащих устранению:-ненужные расходы на перепроизводство;-потери от простоев;-транспортные потери;-складские потери;-технологические потери;-потери, зависящие от длительности производственного цикла;-потери от брака.Вышесказанное не оставляет места для излишка или страховых запасов. Другими словами, если запасы нельзя использовать в данный момент, то они излишни.В Японии предпочитают строить небольшие производственные заводы, а не создавать огромные вертикально интегрированные производственные корпорации. Они считают, что при наличии многих уровней управления, эффективность резко снижается. На большинстве японских заводов работает от 30 до 1000 сотрудников.Станки на этих предприятия размещены не по их виду), а в соответствии с технологией производства изделий. При этом сокращения время на перемещение и ожидание обработки деталей. Рабочих при данном подходе должны обладать высокой квалификацией и владеть дополнительными профессиями.Качество у истока означает контроль качества на каждой операции и предусматривает немедленную остановку процесса при обнаружении отклонений с целью выявления причин брака. Рабочие нацелены на качественное выполнение своей части работы с первой попытки.Своевременность производства предполагает производство того, что необходимо, когда необходимо и не больше того, что необходимо в условиях стабильности внешней среды. При этом происходит минимизация размеров запаса за счет сокращения передаточных партий изделий. Высокий уровень запасов позволяет скрывать проблемы, связанные с простоями оборудования, браком, несоблюдением договоров с поставщиками, ошибками в конструкторской документации, задержками в принятии решений за счет повышения издержек.Если запасы минимальны, то остановка производства делает для высшего руководства явным наличием проблем в его организации. Цель однородной загрузки производства – сглаживание колебаний производственного потока. Измерения, возникнув в торговой сети, распространяются на производственный процесс и всю цепь поставок. Единственным путем устранения таких колебаний является установление постоянных небольших ежедневных объемов производства полного ассортимента продукции, что обеспечивает необходимую стабильность внешней среды“Канбан” в переводе с японского означает “знак” или “картинка с инструкцией”. Система Канбан представляет собой вытягивающую систему производства. При этом после приобретения продукции в торговой сети и сокращения запасов готовой продукции на предприятии до определенного уровня заказ поступает на последнюю операцию производственного процесс. Затем с этой операции на предыдущую и так до начала производственного процесса, откуда поступает заказ к поставщикам. В качестве сигнала о начале производства могут использоваться карточки. Так при начале производства партии изделий, расположенных в контейнере у рабочего места на последней операции, работник должен передать карточку с указанием номера детали и требуемого количества на предыдущую операцию, что служит сигналом для начала работы данного рабочего места и передачи сигнала с новым полным контейнером передается на последующую операцию. Кроме того, в качестве сигнала могут использовать маркировку на полу. После изъятия контейнера в производство пустой прямоугольник на полу сигнализирует о необходимости поставки данной детали.Заполненный прямоугольник свидетельствует о том, что данную деталь не следует производить в настоящее время. Также в качестве сигнала могут использоваться стойки с указанием номера детали, на которых в случае потребности в производстве размещаются кусочки ткани, шары для гольфа и т.д. Как правило, объем контейнера рассчитан на размещение необходимого количества деталей в передаточной партии.Если предприятие стремиться к минимизации размеров заделов в передаточной партии, то переналадка оборудования также должна выполняться быстро чтобы на сборочной линии могли поочередно выпускаться разные модели. Помимо применения вспомогательных инструментов для сокращения затрат времени, часто работ по переналадке выполняют во время работы оборудования.

Концепция “уважение к людям” включает в себя пять элементов:-пожизненный наем;-создание профсоюзов не по отраслевому признаку, а по предприятиям;-создание сети зависимых поставщиков;-групповая система принятия решения “ринги”;-кружки качества.В Японии крупные фирмы традиционно применяли систему пожизненного найма для наиболее способных выпускников учебных заведений. Постоянные работники, составляющие около рабочей силы в Японии, обладают широким набором социальных льгот.Фирмы стараются поддерживать уровень заработной платы большим, даже тогда, когда условия во внешней среде ухудшаются. Оплата труда во многом зависит от стажа работника. Шансы на продвижение по службе после перехода на другое предприятие очень малы. Поэтому сотрудники делают все от них зависящее, чтобы помочь фирме в достижении ее целей. В свою очередь у фирмы возникает заинтересованность в обучении работников, которые рассматриваются как важный долгосрочный актив предприятия.В ответ на навязывание США Японии профсоюзов руководство предприятий создало отдельные профсоюзные организации на каждом предприятии, в которые входят все, начиная от директора до чернорабочих. При благоприятной экономической ситуации все работники два раза в год получают премии. Профсоюзы используются для обсуждения решения проблем предприятия, снижающих прибыль, а следовательно, и доходы работников, а не для выбивания денег отдельными категориями работников, как это часто бывает в США и Европе.Крупные фирмы обладают широкой сетью небольших и зависимых поставщиков, которые, как правило, производят ограниченный ассортимент для данного потребителя. Многие предприятия-поставщики созданы бывшими работниками фирмы потребителя при финансовой поддержке компании. поэтому взаимодействие между поставщиками и потребителями основано на долгоср партнер отношениях.Некоторые поставщики осуществляют поставки прямо к производственной линии несколько раз в день без осуществления контроля. В то же время, хотя поставщики и являются в определенной степени подразделениями, крупные фирмы при ухудшении экономической ситуации от их услуг отказываются чтобы обеспечить работой постоянных работников.Японские фирмы используют стиль управления “снизу-вверх”, приходя к согласию с помощью комитетов, групп, бригад. При этом решение принимается только в том случае, если все ответственные за его выполнение согласны с ним и поставили свою подпись под документом. Хотя данный подход требует больше времени при принятии решения, зато осуществление решения требует меньше времени при меньшем количестве ошибок. Высшее руководство сосредоточено в основном на стратегических решениях.Кружки качества создаются на добровольной основе и собираются каждую неделю для обсуждения работы и возникающих проблем. Их обычно возглавляют контролеры или бригадиры.