Управление стратегическими изменениями в организации.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии.Сопротив.изменениямПроведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провестиизменение, необходимо как минимум проделать следующее:• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное); • установить статус-кво нового состояния.Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть вновую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее — враг хорошего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:• принятие или непринятие изменения;•открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис. 8). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этихорганизациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.Умен сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциальновозможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать у в е р е н н о с т ь в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности п о с л е д о в а т е л ь н ы м и в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Система планов организации в стратегическом менеджменте.

Выбор стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Это сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется как система планов организации.Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Основные направления деятельности (стратегический план). Главным содержанием этого плана является стратегия на обозримое будущее - три-пять лет и более. Стратегический план являетсявершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Одновременно он служит и ограничением для принятия решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков. План развития организации разрабатывается на срок от одного года до пяти лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием этого плана являются перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии. План развития служит ориентиром для разработки производных планов: плана диверсификации, которыйхарактеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана научно-исследовательских работ (НИР), в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров итехнологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. Тактические планы. Эти планы ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью. Отличие тактических планов от стратегических заключается в следующем: тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие; при разработке тактических планов реализуется принцип: "кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает"; тактические планы рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтомурезультаты их реализаций проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям. Программы и планы-проекты. Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Например, план развития организации обосновывается кратко-, средне-, и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Среди них можно выделить программы: разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры. Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в стратегическом планировании является обязательное наличие механизма адаптации планов организации к меняющимся внешнимусловиям развития.