Структура. В основе выделения подразделений предприятия лежит основан­ная на тех или иных принципах группировка его деятельности

В основе выделения подразделений предприятия лежит основан­ная на тех или иных принципах группировка его деятельности. При­чем чем большее разнообразие видов деятельности имеет место на предприятии, тем сложнее его управленческая структура. В класси­ческом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер (Chandler) показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблон­ному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательные стадии структурного управленческих задач.Первая стадия: простая структура. Первая стадия представляет со­бой образец предпринимателя, который основывает фирму для реа­лизации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной струк­турой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комп­лексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно раз­решить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии пред­приниматель заменяется или дополняется группой управляющих, име­ющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, мар­кетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существен­ных изменений стиля управления высшего руководителя предприя­тия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во вто­рой фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимуще­ства функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляю­щим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприя­тие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (раз­личными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифици­руя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структу­ре с центральным штабом и децентрализованными оперативными под­разделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй ста­дии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные произво-коммерч подразделения, объединяющие все виды деятельности по производ­ству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие ру­ководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.Компанией General Electric в 1971 г. был разработан успешный метод структуризации крупной корпорации как вариант филиальной структуры. К этому времени General Electric превратилась из компании, выпускавшей электродвигатели, в широко диверсифицированную компанию, ведущую хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. С расширением хозяйственных операций, ростом размеров фирмы, интернационал ее деят возросла нагрузка на систему управления компани­ей в целом. Столкнувшись с этим, General Electric пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйствен­ные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получи­ли название страт единиц бизнеса.Страт единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970—80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в круп­ных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концеп­ция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выде­ленная часть рынка, где может быть реализована продукция предприя­тия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими при­знаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых ры­нок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в каче­стве критериев сегментации выделяют:

-географические критерии (мировой рынок, росс, местный);-социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.);-поведенческие (образ жизни, специфические занятия — садово­ды, автолюбители, туристы и т. д.).Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:-• потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);-• конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.Идентификация стратегических единиц бизнеса во

многом явля­ется предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг кли­ентов и заказчиков.2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет произ­водственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снаб­жение.3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета при­былей и убытков.Стратегические единицы бизнеса были призваны стать централь­ным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стра­тегических программ на соответствующих рынках. Для этого они на­делялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ре­сурсами.При организации большой корпорации на филиальной основе вок­руг стратегических единиц бизнеса для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется дополнительный уровень управления — управляющие груп­пами, которые отвечают за управление несколькими схожими страте­гическими единицами бизнеса. Рынок слишком сложен для того, чтобы его мог понять один человек. Невозможно решать вопро­сы в совершенно различных областях и осваивать весь спектр навы­ков, необходимых для успеха на рынке. Для сохранения конкуренто­способности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной про­дукции и на конкретном конечном потребителе.Все большее число современных исследователей приходят к вы­воду, что следующая стадия в развитии организационных структур управления — это сетевая структура. Сетевыми структурами назы­вают «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной ос­нове сторонним подрядчикам. На чем основана данная гипотеза? Гло­бальные сети типа Internet снижают время на переговоры и трансак-ционные издержки, следовательно, купить бывает выгоднее, чем произвести какой-либо товар. Большую роль играют также элект­ронные рынки, позволяющие анализировать, получать и оплачивать разнообразные коммерческие предложения, т. е. долгосрочные и дру­гие контракты заменяют необходимость сосредоточить все функции внутри компании. В чистом виде «оболочечная» фирма представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих по компьютерной сети как работу дочерних компаний, так и независимых организаций, при этом раз­личные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету. Многие экономисты считают, что «оболочечные» фирмы станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности (про­изводство потребительских товаров, некоторые высокотехнологичные отрасли и др.).В заключение отметим, что степень централизации управления яв­ляется одним из структурных ключевых решений: если функциональ­ная структура соответствует полностью централизованному управле­нию, то степень децентрализации при структуре, основанной на стратегических единицах бизнеса, определяется каждым предприятием самостоятельно.Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же вла­дельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.