Причины сопротивления нововведениям в организации.

Применительно к кадровой работе инновации – это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции.

Одна из причин, по которым в организации возникает сопротивление кадровым инновациям – недоверие к деятельности отдела кадров. Как правило, даже если в HR-службе работают высококлассные специалисты по управлению персоналом, они не имеют экспертной власти в основном бизнес-процессе компании. Никто из производственников попросту не верит, что сотрудник отдела кадров может: правильно подобрать, обучить, спланировать карьеру, мотивировать и развить необходимых компании профильных специалистов.

Отдельные исследователи признают, что зачастую производственники правы в своем недоверии. И тому есть ряд объективных причин:

1. В стихийной высококонкурентной бизнес-среде российских компаний правила игры меняются так часто, что скорость реакции на нововведения в основном бизнес-процессе у обслуживающих подразделений, в том числе и у отдела кадров, всегда ниже требуемой.

2. По той же причине трансформация технологий происходит быстрее их формализации, что лишает смысла дальнейшее «нормирование труда», написание должностных инструкций и т.д. (пока будут составлены документы, произойдут новые изменения, и тщательно подготовленный пакет окажется почти бесполезным).

3. Адекватно перевести на профессиональный HR-язык проблемы с персоналом на производстве может только человек, равно хорошо понимающий как принципы управления сотрудниками, так и особенности производственного процесса.

4. Часто суть проблемы трудно выявить. Скрытые, неосознаваемые сложности в управлении – дублирование функций, нечеткое разделение зон ответственности и др. – вызывают у руководства недовольство качеством работы исполнителей. Решение видится в замене специалиста, а не в оптимизации управленческого процесса (в результате отдел кадров в основном озадачен подбором и ротацией персонала, а производственный руководитель утверждается во мнении, что не только у его подчиненных квалификация низкая, но и HR-сотрудники, постоянно приводящие «не тех», даром получают зарплату).

5. Специалист отдела кадров, не разбирающийся в специфике производственной деятельности компании, не может адекватно обозначить пути решения даже очевидных ее проблем. Так, если в организации много «нетиповых» специальностей, то проведение, например, аттестации будет иметь выраженный демотивирующий эффект. Требования к «нетиповым» специалистам формулируются заказчиком-производственником примерно так: «Мне нужны вменяемые люди». Менеджеру по персоналу необходимо немалое искусство, чтобы перевести этот внутрикорпоративный жаргон в набор адекватных формализованных критериев.

Следующий блок причин, препятствующих внедрению кадровых инноваций в организации, заключается во внутренних установках непосредственно персонала компании.

Во-первых, ощущение потерь, другими словами, узкособственнический интерес работников. Отдельные люди ожидают в результате изменений потерять что-то ценное (деньги, статус и т.п.), чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место. Предлагаемые нововведения могут уменьшать или вообще делать невозможным удовлетворение определенных потребностей работников. Подобные ожидания не всегда оправданы, и менеджер в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры.

Во-вторых, принципиально неправильное понимание работниками ситуации, обычно связанное с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия.

В-третьих, различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством, приводящая к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно обсуждена. В результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.

В-четвертых, изначально низкая терпимость отдельных работников к изменению, которая может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Некоторые работники просто не желают учиться новому делу и осваивать новые стили поведения.

Следующий блок причин сопротивления кадровым инновациям связан с особенностями руководства организации. Исследователи выделяют несколько таких причин.

Во-первых, «табу» на инновации со стороны руководства.

«В нашей компании запрещены любые управленческие инновации,– говорит один из опрошенных Национальным союзом кадровиков HR-менеджеров.– Руководство считает, что все новое несет компании угрозу. Зачем что-то менять, если и так все неплохо работает?» Существование подобного запрета связано с неофобией – патологическим страхом перед всем новым. Руководитель-неофоб превращает компанию в музей законсервированных технологий, с которых разрешено только сдувать пылинки. Новый сотрудник может войти в такую компанию лишь как посетитель: все методы работы неприкосновенны, и попытки их изменить сурово пресекаются. Например, как отметил один респондент из HR-службы московской кондитерской фабрики, в компании введен запрет на обучение сотрудников. Весьма часто проявляется неофобия в отношении к бизнес-образованию – тренингам и особенно программам MBA.

Запрет на инновации, пожалуй, самый тяжелый случай кадрового табу. Лучшее лекарство в такой ситуации – рынок: либо руководитель скрепя сердце решится на инновации, либо компания падет в конкурентной борьбе.

Во-вторых, отсутствие диалога между топ-менеджерами. Некоторые инновационные кадровые проекты не могут даже начаться, потому что учредители не могут договориться о том, нужно им это или нет. А договориться не могут просто потому, что не владеют инструментами диалога и коллективного принятия решений, считает директор по методологии ГК «Инталев» Борис Карабанов. Ключ к успеху – позиция гендиректора или собственника, который должен понять, что успех мероприятия зависит от слаженной работы его подчиненных, и не жалеть времени и сил, чтобы наладить взаимоотношения между ними.Третья причина – отсутстви лидера, способного хорошо организовать внедрение инноваций и коммуникации между участниками инновационного процесса.