Инновационный потенциал работника.

Инновационный потенциал работника - способность к восприятию новой информации, приращению своих профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решений нестандартных задач и новых способов решения стандартных задач. Вовлечение в коммуникационный процесс управления организацией работников, обладающих высоким инновационным потенциалом, повышает уровень эффективности управления. Другими словами, успех деятельности организации зависит от наличия в ней новаторов, которые являются носителями научно-технического и коммерческого развития организации. По большому счёту, нет чётких рекомендаций по выявлению новаторов. Это связано с тем, что инновационные процессы сложны и многолики и основаны они на творчестве, которое является процессом создания чего-либо нового. Тем не менее, к характерным признакам новаторства относят: 1) способность активно участвовать в создании новшеств; 2) умение логично действовать в условиях неопределенности, повышенного риска и находить при этом решения проблем; 3) высокое чувство ответственности, желание на деле проверить свои способности. Новаторов можно характеризовать через их отношение к труду. Им свойственны: 1) ориентация на высокие стандарты качества труда; 2) творческое отношение к работе; 3) стремление выполнить работу лучше, чем от него ожидают; 4) уверенность и последовательность при реализации нововведений; 5) готовность к неожиданным решениям и новым установкам; 6) гибкость и восприимчивость ко всем переменам. Новаторы характеризуются и такими личностными качествами, как коммуникабельность, знание своих слабых и сильных сторон, стремление постоянно набираться опыта, самостоятельность, инициативность, здоровые амбиции, желание обмениваться опытом. Необходимо понимать, что новаторы могут принадлежать к разным категориям персонала. Не только работники ИТР или специалисты могут проявлять новаторство. Именно поэтому, процесс поиска и вовлечения в активную деятельность работников-новаторов должен охватывать все подразделения и службы предприятия, в том числе и производство. К новаторским кадрам могут относиться ученые, генерирующие идеи; управленцы, распознающие наиболее эффективные нововведения и организующие процесс их внедрения; специалисты, доводящие эти идеи до внедрения; квалифицированные рабочие, выступающие с проектами совершенствования изделий или технологических процессов. Существуют различные типы новаторов в организации. В первую очередь выделяют следующие типы новаторов: 1) «генераторы идей»; 2) «антрепренеры»; 3) «информационные привратники». «Генератор идей» — важнейший тип новаторского персонала. К его характерным чертам относят способность выдавать в сжатые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремиться к решению сложных проблем, иметь независимые суждения и относиться негативно к навязываемому мнению. В свою очередь, «генераторы идей» разделяются на «изобретателей», «синтезаторов» и «аналитиков». «Антрепренер» - ключевая фигура инновационной системы управления трудом. Обычно это энергичный руководитель в организации, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, и свои собственные. Его деятельность проходит в условиях повышенного риска и неопределенности, связана с активным поиском нестандартных решений и настойчивым пре-одолением трудностей в их доведении до реального воплощения. «Антрепренер» — это, по сути, предприниматель, который достигает успеха за счет умелой организации и объединения различных ресурсов, наделен способностью упрощать проблему, всегда умеет в сложной ситуации выделить одну - две ключевые проблемы, стремится к самостоятельности и независимости. «Информационный привратник» - работник, находящийся в узловых точках коммуникационных сетей, способный аккумулировать и переносить специализированную информацию, контролировать потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Он накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт, «подпитывает» творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в организации. Существуют технологические, рыночные, производственные привратники, которые хорошо различимы в организации. В организациях выделяются также различные группы сотрудников, которые способствуют развитию новаторской деятельности. К ним относятся: 1) «Деловые ангелы» - чаще всего управле управленческий персонал организации, который выступает в качестве инвестора рисковых инновационных проектов, что имеет ряд преимуществ для орга-низации, так как их кредит значительно дешевле банковского. 2) «Вольные сотрудники» - это ограниченный контингент новаторов в организации, которые получают на определенный срок практически полную свободу действия. Их цель — сотрясать систему управления организацией, что приводит к появлению у прочих работников новых новаторских идей. 3) «Золотые воротнички» — обычно высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Чаще всего «золотые воротнички» работают по найму в корпорациях, университетах, консультационных организациях или совмещают работу по найму с предпринимательской деятельностью путем создания в организациях внутрифирменных рисковых предприятий. 4) «Альтернативный персонал» относится к внештатным сотрудникам и привлекается в организации в период повышенной нагрузки или при нехватке персонала, при этом количество «альтернативного персонала» в отдельные периоды может превосходить количество постоянных работников. За счет умелого вовлечения в работу нештатных сотрудников можно добиться значительного превосходства над конкурентами. Дать оценку инновационного потенциала работников можно при помощи различных тестов. Ниже приведена одна из таких методик оценки, которая позволяет измерить уровень восприимчивости работников к инновациям. Индекс рассчитывается в несколько этапов. 1) Составляется анкета, в которой работникам предлагается оценить ряд утверждений, касающихся планируемых перемен и инновационной стороны деятельности предприятия. Утверждения могут носить достаточно общий характер, например: 1) я активно участвую в инновационной деятельности предприятия; 2) я готов к переобучению для последующей работы на новом оборудовании; 3) я готов к переобучению для выпуска более качественной продукции; 4) у меня есть предложения по улучшению продукции предприятия; 5) у меня есть предложения по улучшению производственных процессов на предприятии; 6) наше предприятие поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска; 7) мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования. Отзывы могут касаться конкретных изменений. Для определения важности утверждения работников предлагается использовать пять возможных ответов (см. табл. 1). Таблица 1- Макет опросного листа Утверждения Абсолютно не согласен (1 балл) Не согласен (2 балла) Не уверен (3 балла) Согласен (4 балла) Полностью согласен (5 баллов) 1 2 … n По каждому утверждению выбирается наиболее часто встречающийся ответ (наиболее часто встречающийся балл). Его и рекомендуется использовать в дальнейшем анализе. Величина полученных оценок обозначается как Bi Обозначим величину полученных оценок как Bi. Каждому утверждению по трехбалльной шкале присваивается степень значимости для предприятия, где 1 балл — наименее значимое утверждение, а 3 балла — наиболее значимое утверждение. Обозначим полученный субъективный балл как Vi. Эмпирическая оценка является произведением результата значений фактора на его важность: M_emp=B_i?V_i Число оцениваемых утверждений (критериев) может быть любым, но только в отношении сумм баллов идеальной и реальной оценок можно проследить инновационную активность персонала, уровень инновационной культуры. Нельзя судить о результатах только по сумме баллов, получив результаты эмпирической оценки. Необходимо определить отношение эмпирической оценки, полученной в результате опроса, к идеальной оценке, которая определяется как произведение важности фактора (Bi) на максимально возможный балл (Videal): M_ideal=B_i?V_ideal Индекс инновационной восприимчивости (см. табл. 2.), показывающий, насколько эмпирическая оценка отличается от идеальной, определяется путем соотношения сумм оценок и характеризует, насколь легко сотрудники предприятия воспримут изменения: I_(иннов.восприим)=(??M_emp )/(??M_ideal ) Таблица 2 - Расчет индекса инновационной восприимчивости Утверждения Важность фактора Vi Баллы Bi Эмпирическая оценка Memp Идеально возможный балл Videal Идеальная оценка Mideal 1 2 … n Итого: - - ??M_emp - ??M_ideal Индекс инновационной восприимчивости (??M_emp )/(??M_ideal ) Значение индекса инновационной восприимчивости ниже 0,5 можно принять за критическое значение (ниже - половина и более работников не активны в инновационном плане и слабо восприимчивы к инновациям). Однако высокое значение индекса инновационной восприимчивости еще не означает, что предприятие является инновационным. Творческие и инновационные способности работников, их осознание необходимости внедрения инноваций на предприятии всего лишь создает благоприятную почву для проведения изменений. Возможность раскрытия инновационного потенциала работников определяется положением предприятия на рынке и его финансовым состоянием, политикой руководства и внутрифирменным климатом. Высокая восприимчивость к инновациям способствует реализации инновационной стратегии, но не является ее направляющим вектором. Результативность творческой работы инновационного работника определяется: 1) творческим и интеллектуальным потенциалом; 2) эргономическими условиями рабочего места; 3) внутренним настроением работника; 4) отношением с непосредственным руководителем; 5) совокупностью мотивирующих факторов на предприятии. Основную роль при стимулировании работников играет материальный фактор, однако следует учитывать, что инноваторы - люди творческие. Необходимо учитывать и стремление к самореализации в творчестве в процессе всех видов инноваций. Повышению инновационной культуры на предприятии будет способствовать повышение уровня мотивации работников к инновационной деятельности.