Структура, функции и механизм трудовой мотивации.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями чело­века. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоя­нии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испы­тывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, на­ходящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизне­деятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению раз­личных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью ко­торого могут быть удовлетворены основные биологические потребнос­ти (в еде, одежде, жилье и др.).

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого чело­веком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к умень­шению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавли­вает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получе­ние признания от других людей.

Основными функциями мотивации являются:

• побуждение к действию,

• направление деятельности,

• контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассмат­риваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или без­действующий - как немотивированный или обладающий низкой мо­тивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный чело­век может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиноче­ства, может выбирать между разными друзьями или разными компани­ями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: рабо­тать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто об­щее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удов­летворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при раз­ных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминан­той. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Руководителей с высокой потребностью в достижении интересуют те аспекты рабо­ты, которые дают простор для более полной реализации возможнос­тей работников. Они пытаются организовать работу своих подчиненных так, чтобы те имели больше возможностей для саморе­ализации. Руководители со средним уровнем потребности в дости­жении интересуются в основном символами статуса, а руководители с низкой потребностью в достижении - безопасностью и надежнос­тью работы. Это в свою очередь накладывает свой отпечаток на то, как они мотивируют своих подчиненных.

Привлечение подчиненных к постановке целей или принятию решений. Руководители с высокой потребностью в достижении придерживаются та­кого стиля управления, который характеризуется высоким уровнем сотрудничества с подчиненными (его называют партисипативпым стилем управления) - они с готовностью допускают своих подчинен­ных к постановке целей или принятию решений, тогда как руково­дители с низкой потребностью в достижении не склонны привлекать своих подчиненных к процессу принятия решений.

Ориентация на задачу и ориентация на людей. Руководителей с вы­сокой потребностью в достижении интересуют как люди, так и ре­шаемые ими задачи. Руководителей со средним уровнем потребнос­ти в достижении волнует в основном то, как решаются производ­ственные задачи, а людей с низкой потребностью в достижении беспокоит преимущественно самозащита и стремление обеспечить собственную безопасность.

Серьезный вопрос, который стоит перед любым руководителем, же­лающим повысить заинтересованность подчиненных в высоких резуль­татах, в повышении качества труда, - что надо сделать, чтобы они вос­принимали интересы своего подразделения и организации как свои собственные? Это требует от руководителя умения опереться на те по­требности, в которых тесно переплетаются интересы работников и ин­тересы организации. К этим потребностям можно отнести следующие:

- потребность в принадлежности и приверженности к организации,

- потребность в профессиональном росте и должностном продвижении,

- потребность в личностном росте.

Потребность в принадлежности и приверженности к организации. Восприятие целей и задач, стоящих перед организацией, как своих соб­ственных является мощным фактором, оказывающим влияние на трудовую мотивацию работников-Организации, сумевшие поддержать и развить эту потребность у своих работников, получают в итоге колос­сальную отдачу. Поддержание высокого уровня осведомленности ра­ботников о положении дел в организации и о перспективах ее разви­тия, привлечение работников к решению важнейших организационных проблем, практика управления, ориентированная на более полный учет интересов работников - все эти меры способствуют усилению трудовой мотивации персонала, повышению готовности работников напряжен­но работать в интересах компании.

Потребность в профессиональном росте и должностном продвижении. Руководители могут воздействовать на мотивацию подчиненных, учитывая их потребность в профессиональном росте и должностном продвижении.

Потребность в личностном росте. Личностный рост для многих ра­ботников является мощным стимулом к работе. Работники, которым на работе предоставляются такие возможности, могут полнее раскрыть свой потенциал, они склонны испытывать более высокий уровень удовлет­воренности своим трудом. Некоторые люди испытывают чувство не­удовлетворенности своей работой и организацией в целом, если у них на работе нет возможности личностного роста.