Методы анализа и оценки организационного поведения: их соотношение и эффективность

Методы оценки организационного поведения можно разделить на сравнительные и абсолютные.

Сравнительные – сравниваем работников друг с другом.

1. Сравнение по парам (Методы групповой оценки). Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внут­ри группы, сопоставить работников между собой.

Этот метод делает классификацию проще и досто­вернее — сравнение каждого с каждым производится в специ­ально сгруппированных парах. На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слиш­ком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

2.Принудительное распределение - При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

- 10% - неудовлетворительно

- 20% - удовлетворительно

- 40% - вполне удовлетворительно

- 20% - хорошо

- 10% - отлично

----------------------------------------------

всего - 100 %

Единственное, что требует от эксперта - выписать на отдельную карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

3.Ранжирование (Метод классификации) - Этот метод основан на ранжировании оцениваемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превыша­ет 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или не­успешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод аль­тернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оцен­ку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего из работников, затем отобрать следующих за ними и т. д.

Абсолютные методы – не предполагается сравнение, а используется бальная оценка по определенным критериям.

1. Методы индивидуальной оценки.

а). Оценочная анкета в представляет собойстандартизированный набор вопро­сов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсут­ствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку на­против ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анке­ты представляет собой сумму пометок.

б). Модификацией оценочной анкеты является сравнительная анкета.

- Контролеры или специалисты по управлению персона­лом готовят список описаний правильного или неправильного по­ведения на рабочем месте;

- оценщики, наблюдавшие за поведени­ем, располагают эти описания по шкале в диапазоне от «отлично >> до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты.

- Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания.

- Оценкой результативности тру­да является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

в). Используют также анкету заданного выбора, в которой за­даются основные характеристики и перечень вариантов поведе­ния оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах на­бор характеристик того, как выполняет свою работу оценивае­мый работник.

2. Шкала рейтингов поведенческих установок:в бланке описы­ваются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специаль­ных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, ко­торое в большей степени соответствует квалификации оценивае­мого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

3. Описательный метод оценкизаключается в том, что произ­водящему оценку предлагают описать преимущества и недостат­ки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с дру­гими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

4. Метод оценки по решающей ситуации: специалисты по оцен­ке готовят список описаний «правильного>>и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, про­водящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оце­ниваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оце­нок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

5. Шкала наблюдения за поведением: как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Одним из важных кадровых мероприятий является доведе­ние до самого работника информации о степени его успеш­ности в работе.