Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Методы анализа и оценки организационного поведения: их соотношение и эффективность




Методы оценки организационного поведения можно разделить на сравнительные и абсолютные.

Сравнительные – сравниваем работников друг с другом.

1. Сравнение по парам (Методы групповой оценки). Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внут­ри группы, сопоставить работников между собой.

Этот метод делает классификацию проще и досто­вернее — сравнение каждого с каждым производится в специ­ально сгруппированных парах. На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слиш­ком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

ФИО Иванов Петров Сидоров Смирнов
Иванов   + + -
Петров -      
Сидоров -      
Смирнов +      

 

2.Принудительное распределение - При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

- 10% - неудовлетворительно

- 20% - удовлетворительно

- 40% - вполне удовлетворительно

- 20% - хорошо

- 10% - отлично

----------------------------------------------

всего - 100 %

Единственное, что требует от эксперта - выписать на отдельную карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

3.Ранжирование (Метод классификации) - Этот метод основан на ранжировании оцениваемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превыша­ет 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или не­успешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод аль­тернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оцен­ку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего из работников, затем отобрать следующих за ними и т. д.

 

ФИО Ранг
Иванов
Петров
Сидоров
Смирнов

 

Абсолютные методы – не предполагается сравнение, а используется бальная оценка по определенным критериям.

1. Методы индивидуальной оценки.

а). Оценочная анкета в представляет собойстандартизированный набор вопро­сов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсут­ствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку на­против ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анке­ты представляет собой сумму пометок.

б). Модификацией оценочной анкеты является сравнительная анкета.

- Контролеры или специалисты по управлению персона­лом готовят список описаний правильного или неправильного по­ведения на рабочем месте;

- оценщики, наблюдавшие за поведени­ем, располагают эти описания по шкале в диапазоне от «отлично >> до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты.

- Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания.

- Оценкой результативности тру­да является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

в). Используют также анкету заданного выбора, в которой за­даются основные характеристики и перечень вариантов поведе­ния оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах на­бор характеристик того, как выполняет свою работу оценивае­мый работник.

2. Шкала рейтингов поведенческих установок:в бланке описы­ваются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специаль­ных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, ко­торое в большей степени соответствует квалификации оценивае­мого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

шкала Качественные показатели (сотрудничество) Качественные показатели (качество работы) Качественные показатели (дружелюбие) Качественные показатели (и др.)
Намного выше среднего        
Выше среднего        
среднее        
Ниже среднего        
Немного ниже среднего        

 

3. Описательный метод оценкизаключается в том, что произ­водящему оценку предлагают описать преимущества и недостат­ки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с дру­гими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

4. Метод оценки по решающей ситуации: специалисты по оцен­ке готовят список описаний «правильного>>и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, про­водящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оце­ниваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оце­нок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

5. Шкала наблюдения за поведением: как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Одним из важных кадровых мероприятий является доведе­ние до самого работника информации о степени его успеш­ности в работе.


Поделиться:

Дата добавления: 2015-04-21; просмотров: 120; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.015 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты