Основные направления процесса управления персоналом.

В соответствии с поставленными целями и задачами определяются основные направления по управлению персоналом, обеспечивающие их практическую реализацию.

На уровне организации (предприятия) выделяются три основных направления УП:

1. Управление формированием и подготовкой кадров.

1.1. Формирование кадрового состава организации: определение потребности в кадрах; привлечение персонала в организацию.

1.2. Управление подготовкой кадров: первоначальная подготовка без отрыва от производства; подготовка в ПТУ, техникумах, высших учебных заведениях, переподготовка, повышение квалификации.

1.3. Реализация социального аспекта управления персоналом: медицинское обслуживание, строительство жилья, рациональное использование труда женщин, развитие подсобного хозяйства и др.

2. Управление расстановкой и движением персонала.

2.1. Расстановка кадров по структурным подразделениям организации и их закрепление на рабочих местах.

2.2. Организация профессионального и квалификационного движения производственных кадров.

2.3. Организация должностного продвижения работников аппарата управления, развитие карьеры менеджера.

3. Управление использованием кадров.

3.1. Разработка и внедрение прогрессивных форм и методов труда: механизация и автоматизация производства, внедрение передовых технологий и научной организации труда, сокращение ручного труда.

3.2. Улучшение условий труда, укрепление дисциплины, развитие трудовой активности работников, социальная защита персонала.

3.3. Экономические факторы использования кадрового состава: планирование численности работников, фонда оплаты труда и его использования, производительности труда, создание систем материального и нематериального стимулирования.

Все направления процесса управления персоналом имеют особо важное значение для эффективности работы транспортных организаций в связи со специфическими особенностями выполнения транспортного процесса.

Однако наиболее важным является третье направление — процесс рационального использования кадров, так как даже активное привлечение и обучение персонала в случае его нерационального использования не смогут повлиять на снижение текучести кадров и низкую производительность труда производственного и управленческого персонала.

Управляющие воздействия на персонал организации по рассмотренным направлениям осуществляют субъекты управления персоналом, которыми являются: руководство организации и специальные функциональные подразделения — службы управления персоналом.

21.Функции управления персоналом

Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Основные функции управления персоналаом:

подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

оценку персонала;

развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

мотивация персонала,

оценка и обучение кадров,

содействие адаптации работников к нововведениям,

создание социально комфортных условий в коллективе,

решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

22.Сущности и виды стратегии управления персоналом

Стратегическое управление персоналом - управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что делает ее уникальной. Миссия показывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство данной организации определяет цели деятельности фирмы и доводит эти идеи до всех работающих. Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссия организации, определить истинное положение дел в организации. Предметом анализа внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции. Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации. В результате анализа появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и предварительно намеченной миссии организации. Формулирование целей деятельности организации предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их (целей) непротиворечивость. Приоритет в перечисленных целях диктуется природой миссии организации и результатами проведенного анализа.

Виды Стратегии:

1) стратегия предпринимательства;

2) стратегия динамического роста;

3) стратегия прибыли (рациональности);

4) стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

5) стратегия резкого изменения курса.

Элементы стратегии управления персоналом:

1) цель деятельности организации;

2) система планирования организации;

3) отношения высших управленческих кадров;

4) организационная структура служб управления персоналом;

5) критерии эффективности системы управления персоналом;

6) ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

7) доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

8)образование управляющих (всех уровней управления);

9)взаимосвязь с внешней средой.

Составляющие стратегии: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка квалификации; вознаграждение или возмещение затрат труда (в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т. д.); развитие персонала.

23.Коллективный договор на предприятии

Коллективный договор – это локальный нормативный акт, который должен повышать правовые и социальные гарантии работников по сравнению с теми, что предусмотрены трудовым законодательством. Вместе с тем коллективный договор содержит и обязанности его сторон – работодателя и работников. Заключение коллективного договора – дело добровольное. Статьи 21 и 22 ТК РФ предусматривают право, а не обязанность работника и работодателя заключать коллективный договор. Кроме того, никто не может принудить работника присоединиться к уже заключенному договору. пока ни одна из сторон не проявила инициативу заключить коллективный договор, существует лишь право на его заключение. Обязанности же у работодателя возникают только после официального письменного уведомления от работников о начале коллективных переговоров. Обычно инициаторами заключения договора выступают работники. В преамбуле коллективного договора указываются:

название вида документа (Коллективный договор);

дата оформления договора;

номер договора;

название предприятия, учреждения, организации, его собственник и представители трудового коллектива, которые составили коллективный договор;

заголовок к основному тексту (указание должностей и Ф.И.О. представителей сторон). Непосредственно содержание коллективного договора определяется сторонами в пределах их компетенции, т. е. устанавливаются взаимные обязательства сторон по урегулированию производственных, трудовых, социально-экономических взаимоотношений (ст. 7 Закона № 3356) Можно выделить пять групп вопросов, включаемых в коллективный договор.

1 группа – это формы, системы и размеры оплаты труда, механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором; продолжительность рабочего времени и времени отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков, условия и охрана труда, льготы для отдельных категорий работников.

2 группу составляют обязательства по обеспечению занятости работников или предоставлению им особых льгот при высвобождении с предприятия, возможности переобучения другим профессиям.

К 3 группе можно отнести нормы, регулирующие социальное обслуживание работников и охрану труда. 4 группу составляют конкретные нормы, о которых в законах и иных нормативных правовых актах (например, отраслевых) содержатся прямые предписания об обязательном закреплении этих положений в коллективном договоре.

В 5 группу входят обязательства трудового коллектива отказаться от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора.Контроль за выполнением коллективного договора могут осуществлять представители работников, работодателей, органов исполнительной власти и местного самоуправления, а также инспекция труда.

24.Оплата труда на предприятии: формы, системы, методы оценки

Формы оплаты труда. В настоящее время наиболее широкое применение в хозяйственной деятельности организаций нашли повременная и сдельная системы оплаты труда. При повременной оплате труда заработок работника определяется исходя из фактически отработанного им времени и тарифной ставки (оклада). Под тарифной ставкой понимается размер вознаграждения за труд определенной сложности, произведенный в единицу времени (час, день, месяц). Повременная система оплаты труда, как правило, применяется при оплате труда руководящего персонала организации, работников вспомогательных и обслуживающих производств, а также лиц, работающих по совместительству. Основными разновидностями повременной оплаты труда являются простая повременная и повременно-премиальная оплаты труда. При простой повременной оплате труда в основу расчета размера оплаты труда работника берется тарифная ставка или должностной оклад согласно штатному расписанию организации и количество отработанного работником времени При повременно-премиальной оплате труда предусматривается начисление и выплата премии, устанавливаемой в процентах от должностного оклада (тарифной ставки) на основании разработанного в организации положения о премировании работников, коллективного договора или приказа (распоряжения) руководителя организации. Сдельная оплата труда, при которой оплата труда начисляется работнику по конечным результатам его труда, что стимулирует работников к повышению производительности труда. В основу расчета при сдельной оплате труда берется сдельная расценка, которая представляет собой размер вознаграждения, подлежащего выплате работнику за изготовление им единицы продукции или выполнение определенной операций. В зависимости от способа расчета заработка сдельная система оплаты труда подразделяется на прямую сдельную, сдельно-прогрессивную, косвенную сдельную, аккордную. При прямой сдельной форме оплаты труда вознаграждение работнику начисляется за фактически выполненную работу (изготовленную продукцию) по установленным сдельным расценкам. При сдельно-прогрессивной форме оплаты труда заработок работника за продукцию, изготовленную в пределах установленной нормы, оплачивается по установленным сдельным расценкам, а за продукцию, изготовленную сверх нормы, - по более высоким расценкам. В настоящее время оплата труда на комиссионной основе широко применяется в организациях, оказывающих услуги населению или осуществляющих торговые операции. Заработок работника за выполнение возложенных на него трудовых обязанностей определяется при этом в виде фиксированного (процентного) дохода от продажи продукции.

Системы долгосрочного поощрения или программы накопления капитала: право выкупа акций, право оценки акций, схема достижения определенного результата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и схемы книжной стоимости. Системы оплаты по результатам: оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.

25.Особенности управления персоналом в зависимости от типа организационной структуры

. Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение организационной структуры системы управления персоналом.

26.Маркетинг персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. Цель маркетинга персонала - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. Задачи маркетинга персонала: 1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; 2) изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; ,3) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Концепция маркетинга персонала - это подход, в соответствии с которым осуществляется деятельность по выявлению потребности в персонале и поиску путей по ее удовлетворению. В существующих в зарубежных организациях выделяют две основополагающих концепции маркетинга персонала: 1) первая предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Данный вид персонал-маркетинга опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами; • 2) вторая предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле - как особую функцию

27. Особенности управления персоналом в зависимости от организационной - правовой формы предприятия по ГК РФ.

Организационно-правовая форма предприятия есть просто форма юридической регистрации предприятия, которая создает этому предприятию определенный правовой статус. По правовому статусу (организационно-правовым формам) предприятия можно разделить на: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия, индивидуальных предпринимателей без образования юридического лица.

28.Кадровый консалтинг: функции и цели.

29.Ф.Тейлор и Э. Мейо об особенностях управления персоналом.

30.Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом представляет собой детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. Он позволяет обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации.

Содержание оперативного плана работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование трудовой адаптации, планирование высвобождения или сокращения персонала, планирование использования персонала, планирование обучения, планирование деловой карьеры, планирование расходов на персонал.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

- о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- о текучести кадров;

- о потере времени из-за простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

- о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Обычно оперативный план работы с персоналом составляется на год.

31.Г. Форд об основных принципах УП.

Управленческие принципы и концепции которых придерживался Форд :

- Экономичность. Это был один из наиболее важных на мой взгляд принципов Генри Форда. Таким образом необходима величина снижения материальных затрат. Генри выпускал автомобили модели «Ти» только чёрного цвета. Я считаю, это делалось специально, чтобы снизить издержки производства (т.к. в то время была самая дешевая) и сократить время изготовления автомобиля.

- Формальная обезличенность роли официального лица. Таким образом официальное лицо должно выполнить свои должностные обязанности.

- Вознаграждение за труд. Я считаю, чтобы стимулировать работника к производству необходимо поощрять, вознаграждать и справедливо оценивать его труд.

- Дисциплина. Для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях.

Форд уверял не обращать внимания на конкуренцию. «Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом».

Решая вопрос о том, какие люди должны работать на предприятии, Форд склонялся к мысли, что специалисты не лучший вариант. Он считал, что они так умны и опытны, что в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то, они видят пределы и препятствия. Поэтому Форд никогда не брал на работу чистокровного специалиста, на эту тему есть шутка, автором которой он является: «Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов. Получив массу хороших советов, мои конкуренты не могли бы приступить к работе»

Форд говорил о том, что прежде чем что-то требовать от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то нужно чтобы он не испытывал финансовых затруднений.

На предприятии Форда была организована система контроля. Каждый день начальник мастерской контролировал свое отделение - цифра всегда была у него под рукой. Наблюдатель вел опись всех результатов. Если в одном отделении что-нибудь не в порядке, справка о производительности тотчас сообщала об этом, наблюдатель производил расследование, и начальник мастерской начинал гонку.

32.Цели задачи и уровни кадрового планирования

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

увязка кадрового планирования с планированием организации целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Уровни. При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, тех-нологического, социального развития). Стр-кое кадровое пл-е является составной частью стр-го пл-ния орг-ии, причем оно может быть более детализированным. Стр-кие плановые решения являются основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим пла-ем можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стра-им кадровым пл-ем. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой орг-ии реализуются средним руководящим звеном орг-ии. В тактическом плане по сравнению со стр-им кадровым пл-ем значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

33.Особенности управления персоналом в ХМАО

34.Типы организационных структур системы управления персоналом

. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. основных типов организационных структур управления:

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

35.Управление человеческими ресурсами как современная форма организации труда на предприятии

Становление рыночных отношений в России поставило ряд новых задач перед отечественным менеджментом. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. Проблемы повышения эффективности труда, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов являются приоритетными, они приобрели ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.Главными факторами изменений явились научно-технический прогресс, концентрация научного и производственного потенциала. В условиях России сегодня формируется новая парадигма управления в предпринимательской деятельности, которая наилучшим образом отвечает интересам отечественного менеджмента.Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи по управлению персоналом в современных экономических условиях.Разрушение отраслевых научных центров, занимающихся проблемами практической социологии и психологии на своих предприятиях, еще больше усугубило и без того плачевное состояние современной науки и практики в сфере управления людьми.Ключевой проблемой для современных менеджеров является определение адекватных стилей и методов управления персоналом, создание эффективных систем мотивации труда с учетом конкретных факторов внешней и внутренней среды предприятия, при этом необходимы менеджеры, глубоко разбирающиеся в основах кадровой политики, способные учитывать особенности людей, их потребности, возможности, привычки. И здесь не может быть унифицированных рецептов. Осуществить выбор оптимальных приемов и способов управления каждый менеджер должен самостоятельно. Вместе с тем, в последнее время мы наблюдаем положительные тенденции в российском менеджменте. Деятельность организаций трансформируется применительно к изменениям внешней среды: все более характерной становится адекватная реакция на изменение конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса, улучшаются стиль и приемы управления - на многих российских предприятия сегодня применяются качественно новые подходы к управлению, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой работы в целом.. Приходит новое поколение менеджеров - руководителей. Это - молодые, энергичные, целеустремленные люди, стремящиеся к достижению успеха в бизнесе и жизни. Реформы в российской экономике меняют стереотипы организации управления, методов и подходов в осуществлении преобразований. Сегодня менеджер не только руководитель по управлению персоналом, администратор и финансист, но и предприниматель - ответственный за бизнес своего предприятия. В настоящее время в России, появилось целое поколение профессиональных менеджеров, которых отличает нацеленность на управление как таковое, на менеджмент как специальность. Важным является то обстоятельство, что сегодня многие организации предоставляют людям возможность осуществлять свой вклад в достижение ее целей. Поэтому организационная структура не должна быть чрезмерно жесткой, в противном случае напряженности в коллективе не избежать.

Таким образом, искусство менеджмента - один из главных рычагов бизнеса в современных экономических условиях

36. Документированное, информационное, техническое и правовое обеспечение УП.

Документационное обеспечение управления персоналом включает полный цикл - создание (документирование), обработку и движение документов в организации с момента их создания работниками кадровой службы или поступления до завершения исполнения или передачи в другие подразделения.

В число основных делопроизводственных функций системы управления персоналом входит:

— документирование по кадровым вопросам;

— обработка поступающей и передаваемой документации;

— доведение документации до исполнителей — работников системы управления персоналом;

— регистрация, учет и хранение документов по личному составу;

— формирование дел в соответствии с их номенклатурой, утвержденной для данной организации;

— копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

— контроль исполнения документов по личному составу;

— передача документов по вертикальным и горизонтальным связям.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании.
Для принятия эффективных управленческих решений в условиях динамичного развития рыночной экономики предприятию или организации требуется эффективная система информационного обеспечения, объективно отражающая сложившуюся экономическую ситуацию. Хорошее информационное обеспечение это не только залог успеха и конкурентоспособности фирмы, но и порой выступает как средство выживания в условиях жесткой конкуренции.

Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные). При проектировании и разработке информационного обеспечения системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информационное обеспечение подразделяется :

1) Внемашинное информационное обеспечение: система классификации и кодирования информации; система управленческой документации; система организации, хранения и внесения изменений в документацию;

2) Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

Техническое обеспечение

Основу технического обеспечения системы управления персоналом составляет комплекс технических средств (КТС) – совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

КТС должен обеспечивать решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в указанные сроки. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.

КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

Правовое обеспечение – использование средств и форм юридического воздействия на объекты управления персоналом с целью достижения эффективного управления.

Правовое обеспечение включает:

1)соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда и трудовых отношений;

2)разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов ор­ганизационного, организационно-распорядительного и экономического харак­тера;

3)подготовку предложений об изменении действующих или отмене уста­ревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в органи­зации.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагает­ся на ее руководителя и других должностных лиц в пределах предо­ставленных им прав и полномочий при осуществлении ими органи­зационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управ­ления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их ком­петенцию.

37.Особенности управления персоналом в зависимости от стиля руководства

. К ним относятся: авторитарный (директивный), демократический (разрешительный) и либеральный (попустительский).

38.Цель и функции системы управления персоналом

Система управления персоналом орг-ии формируется в ряде организаций под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом и объединяет в себе все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Это система, в которой реализуются цели и функции управления. Все цели организации в основном делятся на 4 блока: производственно-коммерческие, экономические, научно-технические, социальные.

1) производственно-коммерческая цель- производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;

2) экономическая цель- получение расчетной величины прибыли от реализации продукции, работ, услуг;

3) научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок. Повышение производительности труда за счет привлечения современных технологий.

4) социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения потребностей работников.

Таким образом, в системе управления персоналом можно выделить несколько функциональных блоков:

1. Определение потребности в персонале: Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета и планирование количественной потребности в персонале.

2. Обеспечение персоналом: Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Отбор персонала, его деловая оценка.

3. Развитие персонала: Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.

4. Использование персонала: Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация.

5. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности...

6. Высвобождение персонала.

7. Мотивация результатов труда и поведения персонала: Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения.

8. Управление конфликтами: Использование монетарных и немонетарных побудительных систем.

9. Право и информационное обеспечение процесса управления персоналом: Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.

10. Учет и статистика персонала: Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Количество функциональных блоков в системе управления персоналом разных организаций может быть различным.

39. «Модель Голфера» в системе стратегического управления персоналом

Модель стратегического управления по Голферу— это выбор стратегической цели управления персоналом в зависимости от стратегии развития организации, внешних и внутренних факто­ров и организационного окружения.

Основными составляющими модели Голфера являются:

1) вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

2) Структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

3) Компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);

4) Прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

40. Организационное проектирование системы УП: стадии и этапы

41. Организации управленческого труда.

К организации управленческого труда нередко относят технику управления, вопросы технологии управленческих работ и даже систему планирования и учета. Совершенствование организации труда достигается путем сокращения потерь рабочего времени; изучения и внедрения передового опыта новаторов; улучшения условий труда и быта работников, например, обеспечение такими предметами, как рулонные шторы на пластиковые окна; повышения квалификации работников и роста их культурно-технического уровня; улучшения организации нормирования труда; совершенствования материального стимулирования и форм оплаты труда и др. Целью совершенствования организации труда является достижение такой организации материального производства, при которой обеспечивалось бы наиболее полное и рациональное использование техники и фонда рабочего времени, сокращение времени превращения труда в готовый продукт за счет лучшего использования квалификации работника, его умственных и физических возможностей, за счет разделения и кооперации труда, рациональной расстановки работников, лучшей организации их рабочего места, применения эффективных форм материального стимулирования и нормирования труда.

Исходя из этих положений об организации труда, совершенствование организации управленческого труда можно рассматривать как процесс совершенствования следующих основных его элементов:

1) использование рабочего времени;

2) разделение труда;

3) квалификация работников и их использование;

4) система и методы работы;

5) условия труда и организация рабочих мест;

6) нормирование труда;

7) материальное стимулирование работников.

42. Коучинг как технология формирования квалификационного персонала.

Коучингом называется консультирование одного или нескольких человек по профессиональным или частным проблемам. Оно ориентировано на принятие решения и процесс и относительно независимо от содержания. Коучинг — это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться. Целью коучинга является помощь для самопомощи. Клиент избавляется от гипноза собственных проблем, находит путь к своим резервам, раскрывает привлекательные для себя и близких альтернативные возможности и учится действовать.

Основной принцип коучинга: «Свою жизненную ситуацию знает клиент, а не коуч». Коуч является профессионалом в области восприятия и управления процессом мышления своего клиента. Другими словами, клиент – эксперт по содержанию, коуч – эксперт по процессу.

Коучинг не является психотерапией. Психотерапия необходима при болезненных состояниях, при необходимости лечения. Например, мании или депрессии относятся к компетенции медиков.

Коучинг так же не является обучением в процессе работы. При обучении в процессе работы проводятся занятия или инструктирование. Обучаемому прививаются навыки, необходимые для выполнения его задач.

Техники коучинга применяются тогда, когда речь идет об изменении установок, осознании ценностей, персональной работе с изменениями.

43.Подготовка и продвижение персонала

Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации

Первый этап - работа со студентами старших курсов вузов или направленных на практику. Менеджеры по управлению персоналом совместно с линейными менеджерами проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и контролируют их подготовку к конкретной деятельности в подразделениях. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдаются характеристики-рекомендации для направления на работу в соответствующее подразделение данной организации.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Им назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они должны пройти курс начального обучения. Кроме этого предусматривается стажировка в других подразделениях. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик руководителей стажировки подводятся итоги стажировки и делается первый отбор для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе в течение 2 - 3 лет проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этого этапа на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного специалиста проводятся вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор предлагаются для выдвижения на вакантные должности или зачисляются в резерв. Остальные продолжают работать на своих должностях - возможны горизонтальные перемещения.

На четвертом этапе работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным руководителем среднего звена закрепляется начальник - руководитель высшего звена. Он совместно с менеджерами по управлению персоналом на основании проведенного анализа личных и профессиональных качеств претендента составляет для него план подготовки. На этом этапе предусматривается стажировка в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации, а также проводятся тестирования, после чего выносятся предложения о дальнейшем продвижении. Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена. Назначение руководителей на высшие посты - очень сложный процесс. Одна из главных трудностей - большое количество требований, которым должен удовлетворять кандидат. Он должен хорошо знать отрасль и организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах. Ротация должна начинаться заблаговременно. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена управления должен осуществляться на конкурсной основе. Успешность продвижения работников в организации зависит от действия следующих групп факторов:

1) социально-профессиональных - общие и специальные знания, квалификация, профессиональные способности и производственные успехи, опыт и качество работы, содержание труда (разнообразие и сложность выполнения приемов и операций);

2) личностных - работоспособность, социальная и политическая активность, ориентация и установки, социально-технологические качества (коммуникабельность, конформум, принципиальность и др.);

3) случайных - хорошие отношения с руководством, удачное стечение обстоятельств и др.;

4) демографических - пол, возраст, внешние природные данные. Высвобождение персонала - объективный процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения. Выбор сотрудников, увольняемых по производственным причинам, в социальной рыночной экономике не является произвольным, он осуществляется по социальным критериям, в частности:

возрасту;

принадлежности к предприятию;

семейному положению (холост/семейный/разведен, количество детей);

обеспеченности средствами существования в другом месте (собственная пенсия, собственное имущество, работающий супруг);

особому социальному бедственному положению (собственная инвалидность или болезнь, полученное на предприятии повреждение здоровья, больные члены семьи, долги); перспективам специальности на рынке труда. При высвобождении работников с предприятия в связи с сокращением численности или штата администрация обязана:

одновременно с предупреждением об увольнении предлагать работникам другую работу на том же предприятии (ст. 40 КЗоТ РФ);

предоставлять преимущественное право на оставление на работе (согласно ст. 34 КЗоТ РФ) лицам с более высокой производительностью труда и квалификацией, а также учитывать другие обстоятельства, предусмотренные указанной статьей и коллективным договором;

не допускать увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до 3 лет, а также одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида в возрасте до 16 лет

44.Этика деловых отношений

Этика деловых отношений является моральной категорией, охватывающей различные формы деятельности фирмы, и не может быть изложена с помощью определенного перечня правил поведения и общения. Этика свою законченную форму приобретает в виде делового этикета, который в целом можно охарактеризовать как основу кодекса поведения, принятого в бизнес-среде. Этика деловых отношений с партнерами:

- Соблюдение обязательств;

- Недопущения манипулирования инвестициями;

- Учета интересов партнеров при разделе прибыли.

Этика деловых отношений с конкурентами:

- Предотвращения тайных соглашений на рынках;

- Использование социально приемлемых приоритетов и критериев для оценки конкурентных стратегий;

- Выход из сомнительных рынков при возникновении значительных этических проблем. Этика деловых отношений в организации строится на ряде принципов:

менеджер обязан терпимо относиться к моральным устоям, существующим в других странах и регионах;

в работе менеджера при принятии решений должны разумно сочетаться индивидуальное и коллективное начала;

поскольку соблюдение этических норм базируется на социально-психологических методах, то для получения нужного результата необходимо их длительное применение. Этика деловых отношений должна соблюдаться всеми сотрудниками организаций. Для успешной и плодотворной деятельности компании, руководители должны установить позитивные отношения с подчиненными и внедрить правила этики, основанные на истинных человеческих ценностях, которые будут соблюдаться внутри организации. В конечном итоге организация должна стать единым организмом, идущем к общей цели, а соблюдение этики бизнеса и деловых отношений будет прекрасной помощью в формировании команды единомышленников и профессионалов своего дела.

45.Подбор и расстановка персонала

Подбор и расстановка персонала – одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требуемыми данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации труда; по способностям, психофизиологическим и деловым качествам работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Цели подбора и расстановки персонала – формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала – принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.

Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения – изменения мест работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации. Внутриорганизационную ротацию работников следует сочетать со стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при модернизации основных фондов и росте требований к качеству продукции.

Среди основных путей совершенствования процесса управления персоналом, связанных с организацией труда, наиболее значимыми являются следующие:

1) эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности и т. п.;

2) необходимость соблюдения безопасности производственных процессов;

3) обеспечение нормальных условий жизнедеятельности – здоровых условий труда, более продолжительного режима отдыха, рациональных режимов питания, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного и тестового методов, а также специальной аппаратуры. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за сотрудником в процессе труда, включая эргономические измерения, хронометраж, построение социометрических матриц, анализ информации и т. д. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив

46.Аттестация персонала

Аттестация персонала – это процедура формализованной систематической оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности конкретного работника требованиям выполняемой работы на данном рабочем месте за определенный период времени.

Как правило, аттестация позволяет решить следующие задачи: провести аудит персонала; проверить точность требований к работникам и критериев их оценки выявить «болевые точки» в «человеческой подсистеме» организации; оценить ценность сотрудников для компании; обоснованно принимать кадровые решения; составлять планы обучения персонала; мотивировать персонал; принимать решения по оплате труда увольнению персонала и др.

Наиболее часто в практической деятельности применяются такие методы аттестации.

1. Рейтинговые методыпредполагают, что работники получают оценку по заданным критериям с определенной шкалой.

2. Сравнительные методыпредполагают сравнение сотрудников внутри какой-либо группы. При ранжировании составляется список где все сотрудники внутри какой-либо группы располагаются в соответствии с рейтинговой оценкой их деятельности, сначала в список вносятся работники, чья деятельность признана наилучшей и наихудшей. При парных сравнениях деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных, одному присваивается оценка «1», другому соответственно «0» далее считается общая сумма балов каждого сотрудника.

3. Письменные методы.Эссе – это подготовка сочинения с предложением направлений повышения эффективности деятельности организации. Метод критических ситуаций предполагает, что в течение периода, за который проводится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении в сложных или критических ситуациях.

4. Поведенческие рейтинговые шкалы BARS(Behaviorally anchored rating scales) содержат рейтинги и методы оценки поведения в различных ситуациях.

5. Управление по целям MBO(Management By Objectives) – в соответствии с данным методом достижение целей организации осуществляется через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от простого выполнения должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на значимый для организации результат.

6. Метод «360»,или круговой оценки, предполагает, что о работнике высказываются не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, клиенты, а также сам сотрудник выставляет оценки себе по тем же критериям, что и сослуживцы.

7. Система грейдов– это метод оценки персонала, предполагающий выделение групп критериев, соответствующих требованиям к основным категориям работников и оценку персонала подразделений компании аттестационной комиссией по соответствующим их должностям критериям.

47.Деловая оценка персонала

Процесс подготовки и осуществления текущей деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий: разработку методики оценки персонала непосредственно для данной организации, создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом или центров оценки, установление сроков и места проведения ассессмент-центра, установление процедуры, формы подведения итогов оценки, документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и т. д.), консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

Выделяют несколько этапов деловой оценкиперсонала: сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным (оцениваемым работником), проведение оценочной беседы и подведение ее результатов формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию, принятие решения экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Критерии оценки можно отнести к нескольким группам результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Что касается личных качеств, то самыми важными для работника традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Также важны управляемость, обучаемость, адекватность.

Если на работника сложно воздействовать, его будущее в этой компании весьма сомнительно. Чем выше способности к обучению, тем лучше человек адаптируется. Высокообучаемый кандидат легко может сменит