Отредактировать

10.Функции бюджетирования компании

Бюджетирование на предприятии выполняет ряд важ­ных функций.

1. Стратегическое прогнозирование и планирование. Бюджетирование — неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного прогнозирования и плани­рования. В любом случае выделяются такие стратегичес­кие аспекты, как ресурсы организации, поведение конку­рентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и есть смесь творчества, анализа и владения текущей ситуа­цией. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом. Это можно представить так: проводится анализ по стратегическим аспектам как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования, разрабатываются пла­ны, формируются бюджеты. Стратегия, планы и бюджеты тесно взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть дру­гим. Так, в одной из крупных компаний ключевые бюдже­ты и проекты доходов и расходов используют как отправ­ную точку в стратегических решениях.

В качестве базы для оценки фактических результатов лучше взять бюджетные, а не отчетные данные прошлых периодов. Тот факт, что объем продаж повысился по срав­нению с прошлым годом или что снизились затраты на за­работную плату, может быть поощрен, но он никак не явля- ется мерилом успеха. Например, известие, что компания реализовала в этом году 100 000 ед., а не 90 000, как в про­шлом году, может и не обрадовать руководство, если объем реализации должен был составить 112 000 ед.

Самой слабой стороной использования отчетных данных для оценки исполнителей является то, что в результатах прош­лого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, итог сравнения с прошлыми периодами может быть искажен из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменений общих экономических условий.

2. Коммуникации и координация. Координация — это улавливание и балансирование всех факторов производства по цехам и функциональным отделам для достижения орга­низацией намеченных целей. Концепция координации предполагает, например, что отдел снабжения интегрирует свои планы с производственными потребностями, а отдел управления производством использует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале и использования оборудования. Руководство компании следит, чтобы инте­ресы менеджеров не вступали в конфликт с интересами компании.

Бюджеты способствуют координации следующим путем:

• наличием хорошо составленного плана, так как ис­полнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;

• расширением мышления отдельных руководителей, что помогает устранить подсознательные склонности ин­женеров, управляющих сбытом или производством;

• выявлением слабых звеньев в организационной струк­туре, проблем коммуникации, закреплении ответственнос­ти исполнителей.

3. Ориентация. Бюджетирование позволяет направить руководителей всех рангов на достижение задач, постав­ ленных перед их центрами ответственности.

4. Контроль. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не отчетные данные про­шлых лет. Это связано с тем, что текущая деятельность может отличаться от прошлой технологией, составом пер­сонала, ассортиментом продукции или новыми общеэконо­мическими условиями.

5. Повышение профессионализма менеджеров. Состав­ление бюджетов способствует детальному изучению дея­тельности своих подразделений и взаимоотношений между центрами ответственности на предприятии. Многие иссле­дователи выделяют следующие важные этапы разработки бюджетов:

• прогнозирование и планирование деятельности орга­низации в целом и по его подразделениям, сообщение ос­новных направлений развития предприятия лицам, ответ­ственным за разработку бюджетов;

• определение фактора, ограничивающего выпуск про­дукции;

• подготовка программы сбыта;

» разработка первого варианта бюджетов;

• обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством;

• координация и анализ рассмотренных бюджетов;

• окончательное принятие бюджетов;

в последующий анализ и корректировка бюджетов в со­ответствии с изменившимися условиями, проектирование обратной связи.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

11. Характеристика операционных бюджетов

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

1.бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

· какую продукцию выпускать;

· в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

· какую установить цену продукции;

· какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

2.бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции =

= Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

3.бюджет производственных запасов; Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

4.бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из следующего:

· все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

· прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

· бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

· объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

· бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

5.бюджет производственных накладных расходов – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

6.бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

· он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

· в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.