Функции и виды бюджетов

В целом, бюджетное планирование представляет собой современную технологию финансового менеджмента, позволяющую получать обоснованный финансовый план, организовать управление деятельностью предприятия (организации) на этой основе, усилить контроль за издержками производства в подразделениях и организации в целом, своевременно регулировать их деятельность по отклонениям и выйти на лучшие финансовые результаты.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков. В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетное планирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия[22].

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

- бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому, их иногда называют приростными), например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого».

- бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20 %. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

- бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые.

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. В операционной деятельности, аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае, расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

ОЗо = Ипост + ОР х Ипер (1),

где ОЗо – общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятельности предприятия;

Ипост – запланированный объем постоянных статей бюджета;

ОР – объем выпуска или реализации продукции;

Ипер – установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции.

В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного планирования.

Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов — оперативного и финансового бюджетов.

Разработка основного бюджета позволяет не только сбалансировать доходы и расходы коммерческой организации, но и согласовать движение планируемых финансовых результатов с денежным потоком, ориентировать деятельность хозяйствующего субъекта на приемлемые параметры финансового состояния и достаточный уровень финансовой устойчивости.

В процессе разработки основного бюджета выделяют подготовку оперативного и финансового бюджета[23].

Оперативный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, производственных запасов, прямых затрат на сырье и материалы, оплату труда, производственных накладных расходов, управленческих расходов, коммерческих расходов, доходов и расходов (отчет о прибылях и убытках).

Финансовый бюджет включает бюджеты инвестиционный и движения денежных средств, а также прогнозный баланс.

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как:

а) бюджет продаж.

б) бюджет коммерческих расходов.

в) производственный бюджет.

Г) бюджет закупки/использования материалов.

д) бюджет трудовых затрат.

е) бюджет общепроизводственных расходов.

ж) бюджет общих и административных расходов.

з) прогнозный отчет о прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках. Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета[24].

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств:

а) бюджет капитальных расходов.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

б) прогноз денежных потоков/ бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей – ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также, планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д. Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов.[25]

в) прогнозный отчет о финансовом положении.

В процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для предприятия в целом. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо денежных средств на конец бюджетного периода и, определив чистую прибыль и сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления главного бюджета[26].

В процессе бюджетного планирования разрабатывают основной бюджет, который интегрирует на уровне предприятия бюджеты отдельных структурных подразделений (центров финансовой ответственности) в виде трех плановых форм: бюджета доходов и расходов; бюджета движения денежных средств; баланса. Он отражает с помощью системы финансовых показателей цели деятельности организации, ее маркетинговые и производственные планы.

Организация и этапы процесса бюджетного планирования

Можно выделить следующие основные этапы составления бюджета предприятия:

- оценка существующей программы с точки зрения затрат по задачам. На данном этапе следует ответить на следующие вопросы: во сколько обошлось выполнение единицы услуг в текущем году, превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые можно получить в следующем году и т.д.

- постановка задач на следующий период. Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо воспользоваться разумной базой для расчета будущих затрат.

- определение основных положений бюджета. Коммуникации - важнейший элемент этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий период. Это очень важно для постановки задач на будущее. Крупным организациям с большим числом сотрудников или несколькими отделами лучше воспользоваться руководством по составлению бюджета[27].

- расчет затрат по задачам или функциям. Структура бюджета должна соответствовать структуре повседневной деятельности организации. Если, например, организация действует на основе отделов, то и бюджет должен быть организован соответственно. Бухгалтерская система строится по тому же принципу.

- расчет дохода по источникам и ввод фактора вероятности. Расчет дохода требует максимальной дисциплины. Необходимо рассчитать запрашиваемое финансирование (для каждого источника), вероятность его получения и сроки получения средств (а не время принятия решения об их выделении).

- анализ притока средств по итогам истекшего периода. Анализ реального притока средств - часть процесса по составлению бюджета; это особенно важно для организаций, зависящих от контрактов и источников дохода, которые требуют затрат авансом. При составлении бюджета на последующий период, нужно проанализировать задержки, имевшие место в прошедшем периоде, и принять соответствующие меры:

- сравнение и согласование ожидаемого дохода с планируемыми расходами по функциям. Здесь следует ответить на вопросы, связанные с изменениями ресурсов, сокращением объема работ, сокращением в сфере управления и общей административной поддержки.

- своевременный контроль за положением бюджета, непредвиденные обстоятельства и связь с задачами организации. Данный этап должен включать основу для расчета некоторых цифр, любых допущений, применяемых для определения числа клиентов; понимания планов действий в непредвиденных обстоятельствах, если прогнозируемый уровень дохода еще не достигнут; понимания взаимосвязи между задачами и центрами затрат и пр.

- представление проекта бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный комитет совета директоров. Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе[28].

- ввод в бюджет изменений в соответствии с замечаниями членов Совета директоров. На этом этапе необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего снова вынести его на обсуждение Совета директоров, а затем и общественности.

- представление бюджета на утверждение Совета директоров. После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить Совету с рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их обоих. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов Совета, так как проект уже был одобрен группой их коллег. Утверждение Совета директоров необходимо. Бюджет выражает политику организации, а это сфера ответственности Совета, которую он не может переложить на других.

- ознакомление с бюджетом персонала. Для того, чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Устраивает ли бюджет всех - вот главная идея. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены отдельным лицам.

Процесс составления бюджета не заканчивается с его утверждением. Сравнительный анализ реальной ситуации с бюджетом должен проводиться на каждом заседании Совета директоров. Руководству следует ежемесячно проводить пересмотр бюджета с учетом непредвиденных обстоятельств и превентивные действия во избежание кризисов. По мнению автора, каждое предприятие должно создать и внедрить комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия[29].

Исходя из теоретических аспектов организации бюджетного планирования, необходимо обеспечить распределение функций, связанных с бюджетное планированием, между экономическими службами, подразделениями и должностными лицами. В частности, целесообразно разделение бухгалтерской службы в крупных компаниях на финансовую и управленческую бухгалтерию с учетом выполняемых ими функций. В небольших организациях подобное разделение не представляется целесообразным. Данная система позволит автоматически отслеживать эффективность работы служащих и подразделений компании. Она снабжает руководства механизмом оценки, поэтому каждая единица рентабельна. Финансовая система учета при этом выделяет наиболее эффективные подразделения, что позволяет определять приоритетные направления и перераспределять ресурсы для их развития[30].

бюджетный планирование управление

Список использованной литературы

1. Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. – СПб.: Питер, 2007. - 144 с.

2. Аньшин В.М. Современные технологии постановки и развития бюджетировния в компании – М.: Дело, 2011 - 225 с.

3. Виталкова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Альфа-Пресс, 2006 - 104 с.

4. Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath&Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 478 с.

5. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансы и статистика, 2011 - 272 с.

6. Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. – М.: ЗАО«Олимп-Бизнес», 2005. – 400 с.

7. Денисова А.С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях. Экономический анализ: теория и практика, 2010, № 5. – 31-36 с.

8. Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности. Экономический анализ: тоерия и практика, 2010, № 6. – 8-13 с.

9. Драченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. – 2011. - №5 – с.56-65.

10. Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. – 304 с.

11. Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. – 512 с.

12. Карпов А.Е. Финансовая модель бюджетирования. –М.: Результат и качество, 2007. - 528 с.

13. Кот. А.Д. Филиппов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №4. – с.82-89.

14. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. – М.: Изд-во Проспект, 2007. – 264с.

15. Подоляк Н. Типичные ошибки при построении системы бюджетирования и методы их исправления. Финансовая газета. Региональный выпуск, 2007, № 38.

16. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент. – М..: Финансы, ЮНИТИ, 2007. – 578с.

17. Поляк Г.Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2007. – 512с.

18. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. – М.: ИНФРА–М, 2007. – 438с.

19. Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 352 с.

20. Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Юрайит, 2006. - 575с.

21. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика:. – М.: РАГС, 2006. – 332 с.

22. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. – 432 с.

23. Самочкин В.В. Калюкин А.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод»). //Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - №2. – с. 89-93.

24. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2007. – 549с.

25. Селезнёва Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами / Н.Н. Селезнёва – М.: 2007. - 639 с.

26. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 304с.

27. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2010. - №3. – с.23-42.

28. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. – М.: Ось-89, 2006. 586 с.

29. Стрижова О.И. Применение системного анализа в управлении предприятиями методом бюджетирования //Системный анализ в проектировании и управлении. Труды X междунар. науч.-практ. конф. Ч. 2. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2006. – C.31-36

30. Стрижова О.И. Управленческие решения в бюджетировании предприятий //Вестник ИНЖЭКОНА. - №3 (12). - СПб.: СПбГИЭУ. - 2006. С.46-51

[1] Денисова А.С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях. Экономический анализ: теория и практика, 2010, № 5. – C.31

[2] Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. – М.: ЗАО«Олимп-Бизнес», 2005. – С.130

[3] Аньшин В. М. Современные технологии постановки и развития бюджетирования в компании – М.: Дело, 2011 - С.92

[4] Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетное планирование / В.П. Савчук – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. – С.134

[5] Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий России.– М.: Дело и Сервис, 2011. – С.105

[6] Кот. А.Д. Филиппов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №4. – с.83

[7] Стрижова О.И. Об управлении затратами путем совершенствования информационной системы бюджетирования промышленных предприятий // Информационные технологии и системы (управление, экономика, транспорт): Сб. науч. тр./ Под ред. д.т.н., проф. Истомина Е.П., д.т.н., проф. Марлей В.Е., д.э.н., проф. Скобелевой И.П. -СПб.: ООО «Андреевский издательский дом» - 2006 – С.57

[8] Драченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. – 2011. - №5 – с.59

[9] Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. – С.200

[10] Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2010. - №3. – с.29

[11] Стрижова О.И. Принципы бюджетного управления предприятием и механизмы их реализации //Современные проблемы экономики и управления народным хозяйством. Сб. науч. ст. асп. СПбГИЭУ. Вып.16. -СПб.: СПбГИЭУ, 2006. С.22

[12] Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. – М.: Изд-во Проспект, 2007. – С.117

[13] Самочкин В.В. Калюкин А.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод»). //Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - №2. – с. 89

[14] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2007. – С.102

[15] Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетное планирование в коммерческой организации: краткое руководство. – СПб.: Питер, 2007. – С.73

[16] Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности. Экономический анализ: тоерия и практика, 2010, № 6. – С.9

[17] Хоуп Джереми, Фрейзер Робин Бюджетное планирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов/ Пер. с англ.: Р.В. Кащеев.- М.: Вершина, 2011. – С.91

[18] Стрижова О.И. Механизм управления предприятием методом бюджетирования //Менеджмент и экономика в творчестве молодых исследователей ИНЖЭКОН-2006. IX науч.-практ. конф. студ. и асп. СПбГИЭУ 18,19 апр. 2006г.: Тез. докл./Отв. ред. Б.М. Генкин (отв.ред.) и др., - СПб.: СПбГИЭУ. - 2006., С.67

[19] Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетное планирование – М.: Финансы и статистика, 2006. – С.116

[20] Селезнёва Н. Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами– М.: 2007. - С.54

[21] Хоуп, Джереми. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / пер с англ., Н.И. Кобзаревой. – М.: Вершина, 2007. – С.122

[22] Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. –М.: Ось-89, 2006. – С.185

[23] Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. –М.: Ось-89, 2006. – С.192

[24] Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath&Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – С.97

[25] Харитонова Е. Н. Бюджетное планирование как инструмент оперативного управления СПб.: 2007 - С.182

[26] Подоляк Н. Типичные ошибки при построении системы бюджетирования и методы их исправления. Финансовая газета. Региональный выпуск, 2007, № 38.

[27] Хоуп Джереми. За гранью бюджетного планирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / пер. с анг. Р.В. Кащеева. – М.: Вершина, 2007. – С.129

[28] Хоуп Джереми, Фрейзер Робин Бюджетное планирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ.: Р.В. Кащеев.- М.: Вершина, 2011. – С.196

[29] Харитонова Е. Н. Бюджетное планирование как инструмент оперативного управления СПб.: 2007 - С.188

[30] Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. – М.: ИНФРА–М, 2007. – С.87