Привлечение и отбор торгового персонала. Подход к формированию системы обучения торгового персонала. Стимулирование и вознаграждение торгового персонала

Привлечение в торговую компанию квалифицированного персонала – один из основных факторов успешного функционирования предприятия. Грамотное привлечение персонала заключается не только в его поиске и отборе, но и в глубоком исследовании рынка труда. На данный момент отбор торгового персонала на предприятии осуществляется на конкурсной основе. Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют[6]:

· поднятию престижа должности;

· привлечению большего количества кандидатов;

· повышению объективности решения о приеме на работу;

· демократизации и открытости сферы управления персоналом;

· внедрению новых технологий кадровой работы;

· интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

· формированию команд.

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы — наиболее простой и традиционный способ, в рамках которого учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).[7]

Преимущества выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:[8]

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.

В центре подготовительного этапа — процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.

На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции — одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений.[9]

Построение системы обучения — процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании.

Теперь необходимо рассмотреть современные подходы к подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала торговых организаций.

По формам планирования и организации обучения можно выделить подходы:

· Плановый

· Внеплановый

Плановое обучение направлено на подготовку, переподготовку и повышение квалификации:

- управленческого персонала;

- целевых групп и подразделений Компании;

- отдельных сотрудников;

- кадрового резерва;

- новых сотрудников.

На этапе активного роста компания планирует завоевать неосвоенные ранее доли рынка и сформировать новый портфель клиентов и услуг. Но в основном большинство сотрудников нуждается как в дополнительных навыках и знаниях для достижения желаемого результата, так и в укреплении и развитии уже имеющихся. В связи с этим разрабатывается план обучения с привлечением внешних компаний, учебные мероприятия которых комплексно решают данную проблему и максимально адаптированы к специфике сферы деятельности компании. Преимущественно это тренинги, направленные на решение самой актуальной проблемы — коммуникаций с клиентами.

По окончании обучения сотрудники проходят анкетирование, целью которого является выяснение их мнения о пройденной программе. Основной критерий - оценка возможности использовать полученные знания на практике. Далее, по прошествии двух недель, проводится тестирование и устные опросы на предмет усвоения слушателями учебного материала. В ряде случаев сотрудники готовят отдельные проекты, закрепляющие полученные знания на практике.

Следующим этапом измерения эффективности пройденного обучения является оценка показателей деятельности сотрудника — спустя месяц после обучения. Критерии оценки (недовольство со стороны клиента, количество успешно проведенных проектов, соблюдение сроков и т. д.) разрабатываются линейными руководителями при участии ключевых сотрудников компании. После проведения всех оценок результативности пройденного обучения, для сотрудников, уровень знаний которых все еще не соответствовал желаемому, составляются индивидуальные обучающие программы.

Рассматривая план индивидуального обучения и развития сотрудника, следует отметить, что при подборе персонала руководство компании использует два пути:[10]

1. трудоустройство готового специалиста, знания и навыки которого максимально соответствуют требованиям к должности и принятым в компании стандартам;

2. подбор кандидата с минимальным опытом работы, высоким потенциалом и желанием профессионально расти и развиваться в выбранной сфере деятельности.

По прошествии определенного периода сотруднику предоставляется возможность участвовать в организовываемых компанией программах обучения с привлечением внешних специалистов. По результатам проведенной в конце года аттестации, в случае необходимости сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение как по инициативе его руководителя, так и по собственному желанию (после согласования с руководством). Индивидуальное обучение в данном случае может иметь характер необходимого (повышение квалификации), а может принимать форму прямой или косвенной материальной мотивации (например, курсы иностранного языка, получение второго высшего образования и т. п.) и оплачиваться компанией полностью или частично (определяется в каждом отдельном случае).

Последним разделом общей программы обучения, призванным решить проблему внутренних коммуникаций и слабой командной работы, являются запланированные мероприятия по укреплению командного духа, проведенные как на уровне компании в целом, так и на уровнях отдельных подразделений.

Процесс разработки, внедрения и реализации системы обучения должен полностью соответствовать целям, задачам и потребностям компании и сотрудников, что изначально является основным критерием его успешности. В процессе реализации обучающих программ выделяются и в дальнейшем закрепляются наиболее эффективные методы, а также отмечаются недостатки, благодаря которым намечаются дальнейшие пути совершенствования системы.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.[11]

Эффективность работы предприятия, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Для того, что бы сотрудники качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и вознаграждение торгового персонала. . Стимулирование персонала – это внешние рычаги активизации персонала. То есть побуждение с помощью материальной заинтересованности. К методам стимулирования можно отнести: бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада, премия за отсутствие прогулов, льготное питание, дополнительные выходные дни, оплачиваемый отпуск, подарки, и так далее. То есть, стимулирование это дополнительные условия поощрения сотрудников. В качестве стимулов используют не только поощрительные системы, но и наказывающие, например, лишение бонусов и премий, снижение суммы заработной платы за прогулы, вычитание денежных средств из зарплаты в качестве компенсации за нарушение должностных инструкций, повлекшее траты компании и тому подобное.

Одним из самых эффективных стимулов является заработная плата. Выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, количества произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит его оклад.

Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача активным работникам дисконтных карт на приобретение товаров на своем предприятии. Размер скидки может также являться инструментом поощрения.

Вознаграждение – это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание. К инструментам вознаграждения относятся – предоставление гибкого графика работы, продвижение по службе, возможность обучения, благодарности, грамоты и многое другое. То есть, то, что создает внутреннюю заинтересованность персонала. Не всегда материальная выгода является лучшим стимулирующим фактором торгового персонала. Для некоторых работников важнее признание общественности и осознание того, что его труд действительно ценится. Потому, необходимо регулярно устраивать корпоративные вечера, с вручением грамот или просто выражением признательности и благодарности.

При осуществление стимулирования или вознаграждения, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Не следует применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого –то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и вознаграждения является индивидуальный подход к каждому сотруднику, только так можно добиться максимальных результатов.