Принятие и классификация управленческих решений

Функция планирования и прогнозирования

Планирование - это одна из функций управления, процесс выбора целей во время принятия управленческих решений. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на разработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления сотрудниками организации. Планирование - это набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, который помогает в принятии управленческих решений.

Виды планирования

Планирование можно условно поделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.п. Краткосрочный план на год охватывает объём производства, планирование прибыли и др.

Долгосрочное планирование, охватывающее середнесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный план обычно охватывает трёх- или пятилетний периоды. Оно чаще имеет описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку тяжело угадать все возможные расчеты на такой продолжительный срок. Долгосрочный план содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

Выбор цели - самая главная задача планирования.

Функция планирования предусматривает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Целеполагание — первичная фаза управления, выработки и принятия решений, заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией) системы

Определение целей для принятия управленческих решений означает:

- разработку общих целей;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

- определение путей и средств достижения цели;

- использование обратной связи для оценивания, поощрения и информирования персонала организации;

- контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Например, 1. ставится основная цель увеличения объёма продаж. Для этого 2. формулируется конкретная задача – на каком рынке, в каком количестве. 3. Формулируется главная мысль – за счёт чего. 4. Определяется основная последовательность, каким образом. 5. Оцениваются результаты рынка. 6. Оцениваются результаты подразделений: целевая функция, диагностика, случай из практики, размер результата, принципы, практическое задание, малый вывод. 7. Результаты клиентов. 8. Личные результаты. 9. Согласованность уровней. 10. Общий вывод.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, разработанных руководством, которые ведут к определению специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведением в достаточной мере изменение в организации.

Современный темп увеличения знаний настолько велик, что стратегическое планирование - единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование оказывает содействие снижению риска во время принятия решений. Планирование, поскольку оно служит для формулирования целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны такие положения:

1. Небольшой плановый отдел (менее шести лиц) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Даже в наиболее крупных корпорациях срок функции планирования менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на ежегодно проводимых совещаниях высшего руководства корпорации.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована, и постоянно это осуществляют.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает значение тогда, когда оно реализовывается. После выбора основоположной общей стратегии её необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом стратегии является разработка планов и ориентиров (тактика, политика, процедуры и правила).

Тактика охватывает конкретные краткосрочные стратегии. Политика определяет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры и правила точно определяют, что нужно делать в конкретной ситуации.

Роль информации в планировании

Для планирования необходимо собирать и обрабатывать вторичную информацию. Вторичная информация - это данные, собранные ранее для целей, которые отличны от целей, связанных с решением исследуемой проблемы. Вторичная информация имеет такие преимущества:

- недорогая, поскольку не нужен сбор новых данных;

- собирается быстро;

- часто есть несколько источников информации;

- информация, собранная из достоверных источников, достоверна;

- она помогает в ситуациях, если нужно провести предшествующий анализ.

Вторичная информация имеет и недостатки:

- имеющаяся информация может не подходить для целей проведенного исследования соответственно по своей неполноте, слишком общего характера;

- может быть устаревшей;

- методология, которая лежала в основе сбора данных, может быть неизвестной;

- могут публиковаться не все результаты исследования;

- могут быть противоречивые данные;

- надежность информации не всегда известна.

Анализ информации и прогнозирование

Планирование и прогнозирование всегда ориентируются на данные прошлого, но стремятся определить и контролировать принятие управленческих решений на перспективу. Надежность прогнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации - фактических показателей прошлого.

Возможные разновидности прогнозов:

1. Экономические прогнозы имеют большей частью общий характер и служат для описания состояния экономики в целом.

2. Прогнозы развития конкуренции характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и т.п.

3. Прогнозы развития технологии ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий.

4. Прогнозы состояния рынка используют для анализа рынка товаров.

5. Социальное прогнозирование исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или другим общественным явлениям.

Неформальные методы прогнозирования

Наглядная информация - это информация, полученная от средств массовой информации (кроме печатных органов), а также смежников, поставщиков, конкурентов. Материальные затраты получения такой информации незначительны, однако требуют много времени.

Письменная информация - это информация, полученная из печатных источников периодической печати. Так же, как и наглядная, письменная информация не имеет глубокого характера и быстро стареет.

Промышленный шпионаж - информация, полученная с помощью промышленного шпионажа. Такая информация является наиболее ценной.

Количественные методы прогнозирования

Применять такие методы целесообразно в случаях устойчивой экстраполяционной направленности исследуемого явления. Иначе говоря, лишь тогда, когда можно предположить, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ждать и в перспективе. Качественные методы прогнозирования допускают обращение к мнению экспертов - людей наиболее компетентных по исследуемым вопросам.

Качественные методы прогнозирования:

- мнение жюри (обычно сводится к обобщению мнений экспертов с дальнейшим их усреднением);

- модель выявления потребностей (метод, который является в какой-то мере противоположным методу совокупного мнения, осуществляется опрашиванием клиентов);

- метод экспертных оценок (эксперты, которые пользуются доверием, заполняют опросное письмо).

Из всей совокупности возможных методов анализа одним из наиболее перспективных является балловый метод. Его можно применять не только для прогнозирования, но и для планирования и анализа. Этот метод дает возможность объективизировать совокупность субъективных мыслей. Балловый метод широко используют во время принятия управленческих решений с помощью планирования и прогнозирования в условиях ограниченности исходных данных. Например, определение возможных вариантов решения управленческой задачи с количественным уточнением преимуществ любого из вариантов, количественной оценки степени влияния на анализируемый объект разных факторов и т.п.

В каждом конкретном случае этапы и последовательность их проведения имеют свою специфику, тем не менее есть общая методология баллового метода:

- формулирование цели проведения экспертного анализа;

- определение группы специалистов, которая обеспечивает проведение экспертизы;

- разработка и обеспечение проведения экспертного анализа;

- формирование группы экспертов, которые принимают участие в экспертизе;

- разработка анкеты с формулированием вопросов, которые не допучкают их двоякой трактовки, ориентированных на количественную оценку;

- проведение анкетирования;

- анализ анкет;

- обобщение результатов.

Итак, прогнозирование - это способ применения приобретенного опыта и текущих предположений с целью определения будущего.

Принятие и классификация управленческих решений

Ведя речь о проблемах организации, невозможно оставить без внимания такой важный вопрос, как принятие управленческих решений. Он занимает одно из центральных мест в психологии управления. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность прежде всего с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления в значительной мере обусловлена качеством таких решений. Интерес научных работников к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, которые возникают в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, которая состоит из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректирования целей, можно проследить, что он в конечном результате представлен в виде двух элементов управления: подготовки и реализации управленческих решений. Именно поэтому решение - это центральный элемент управления и организации.

В психологической литературе есть разнообразные взгляды на то, какие решения, принятые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты считают управленческими, например, решение о приёме человека на работу, о его увольнении с нее и т.п.. Оправданным есть взгляд, соответственно которому к управленческим следует относить лишь те решения, которые касаются отношений в организации.

Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации. Их инициатором обычно является должностное лицо или соответствующий орган, который несёт полную ответственность за последствия контролируемых или реализованных решений. Границы компетенции их чётко определены в требованиях формальной структуры. Однако количество лиц, задействованных в процессе подготовки решения, значительно больше количества лиц при власти. Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В "классической" теории управления она большей частью выступает в функции кадровых служб.

Процесс принятия решения связан с реализацией специального плана, который охватывает совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако ныне к его разработке привлекаются те, кто его будет реализовывать, то есть непосредственные исполнители. Во время принятия интуитивного управленческого решения люди полагаются на собственное ощущение того, что их выбор правилен. Здесь имеющееся "шестое чувство", своеобразное озарение, присуще большей части представителям высшего ранга власти.

Решения, основанные на суждении, во многом подобны интуитивным. Однако в их основе лежат знание и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, выбирают тот вариант, который принёс наибольший успех в аналогичной ситуации в прошлом. Тем не менее, здравый смысл у людей случается редко, поэтому этот способ принятия решений тоже не очень надёжен, хотя "подкупает" своей скоростью и дешевизной.

Другой недостаток в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которой раньше не было, и потому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель в случае такого подхода стремится принимать решение большей частью в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, и тем самым рискует "утратить" красивый результат в другом направлении, бессознательно отказываясь от него. Поскольку решения принимают люди, то их характер в значительной мере отображает личность руководителя. Перечисленные виды решений принимаются главным образом в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обосновании и оптимизации. Процесс принятия решения - творческий процесс, который имеет несколько операций Выработка и постановка цели (формулировка проблемы), изучение проблемы, выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений, рассмотрение вариантов решения, выбор и окончательное формулирование решения, принятие решения, доведение решения до исполнителей, организация выполнения, Доведение решения до исполнителей, организация выполнения. По мнению А.Пригожина, все управленческие решения в организации можно поделить на:

- жестко обусловленные (детерминированные);

- слабо обусловленные, зависимые от субъекта решения.

К детерминированным принадлежат стандартизированные решения (обусловленные принятыми выше распоряжениями) или вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений почти не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Слабо обусловленные, так называемые инициативные решения, где черты руководителя отображаются на характере принятых решений. К ним принадлежат решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы из нескольких возможных, любая из которых предопределяет положительные и отрицательные последствия.

Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам (табл. 1)

Таблица 1

Классификация управленческих решений

Факторы, которые влияют на качество решений: компетентность персонала, деловые и личные черты руководителя, его ролевые (должностная, функциональная, групповая, гражданская, семейная) позиции. Значительное внимание среди перечисленных факторов уделяют проблеме надежности информации, организации коммуникации, препятствиям, которые возникают в процессе передачи информации. Важное значение имеет положение, связанное со спецификой ролевой позиции и особенностями интересов тех, кто обрабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних уровней организации к субъекту, принимающему решения.

Одним из важных факторов, которые влияют на качество управленческих решений, является количество уровней в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации в процессе подготовки решения, искажению распоряжений, которые поступают от субъекта управления, что увеличивает неповоротливость организации. Этот фактор оказывает содействие запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и предопределяет постоянное стремление уменьшить количество уровней управления организации.

Не меньшее значение в теории организаций имеет проблема рациональности принятых решений. Если первые теоретики управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то с середины 50-х гг. XX в. распространение получил подход, котором процесс считают ограниченно рациональным, так как он обусловлен социо-культурными и человеческими факторами. Значительной проблемой, связанной с эффективностью организации, является проблема выполнения принятых управленческих решений. Что же отличает управленческие (организационные) решения от огромного множества других, принимаемых нами в повседневной жизни ?

Цель. Субъект управления принимает решение не соответственно своим собственным потребностям, а с целью решения проблем конкретной организации.

Следствие. Выбор индивида имеет влияние на его собственную жизнь и может повлиять на некоторых близких ему людей. Управленец, в особенности высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация большая и влиятельная, решение её руководителей могут иметь значительное влияние на социально-экономическую ситуацию в регионе.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решения, большей частью сам его и выполняет, то в организации имеется определённое разделение труда: одни работники заняты решением проблем, которые возникают, и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решение соответственно своему интеллекту и опыту. Управление организацией, принятие управленческих решений - сложный, ответственный и формализованный процесс, который требует профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации владеет определёнными профессиональными знаниями и привычками, однако имеет полномочие самостоятельно принимать решение. Итак, управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный управленцем в границах его должностных полномочий и компетенции, направленный на достижение целей организации.

Лица, которые принимают решение, часто не осознают важности составления перечня альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном итоге может быть избрана не лучшая из рассмотренных альтернатив. Качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив предоставляет большую помощь во время принятия решения. Составление списка альтернатив аналогично определению задач в процессе организационного анализа. Если альтернативы не определены, список их неполный или даже непродуманный, принять решение невозможно. Однако если альтернативы чётко перечислены, задача не является "неуловимой".

Управленческие решения - это социально-психологический акт выбора одного или нескольких вариантов из множества возможных.

Показатель качества управленческих решений:

- энтропия, то есть количественная определённость связей между элементами системы управления и решения;

- вероятность риска достижения целей;

- количество задействованных уровней иерархии в процессе формирования решения;

- решения, которые применяются на основании современных методов;

- затраты на принятие и реализацию решения;

- эффективность решения,

- метод разработки решения

- количество критериев выбора

- форма принятия решений

- способ фиксации решения

- характер использованной информации.

В зависимости от повторяемости проблемы, которая требует решения, все управленческие решения можно поделить на традиционные, часто случающиеся в практике управления, если необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив; и нетипичные, нестандартные решения, поиск которых связан с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может иметь собственную, самостоятельную цель или же быть средством содействия достижению цели высшего класса. Соответственно этому решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера влияния. Результат решения может отображаться на одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальными. Решение может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом. В этом случае оно будет глобальным.

Продолжительность реализации. Реализация решения может длиться несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок, то это решение краткосрочное. В настоящее время всё больше возрастает количество и значимость долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых можно ожидать несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддаются корректированию с целью устранения отклонений влияния новых факторов, то есть корректируемыми.

Метод разработки решения. Некоторые решения типичные, повторяемые, могут быть с успехом формализованы, то есть приниматься с заранее определенным алгоритмом. Формализованное решение - это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени. Вместе с тем в процессе управления организациями часто случаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не подлежат формализованному решению. В таких случаях большую роль сыграют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Количество критериев выбора. Если выбор лучшей альтернативы происходит только по одному критерию, то принятое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, если избранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

Форма принятия решений. Лицом, которое осуществляет выбор окончательного решения из имеющихся альтернатив, может быть один человек, его решение будет единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще случаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, то есть участия группы специалистов. Такие групповые (или коллективные) решения называют коллегиальными. Рост профессионализации и углубление специализации управления ведут к значительному распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, какие определенные законодательно решения отнесены к группе коллегиальных. Коллегиальная форма принятия решения, разумеется, снижает оперативность управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако предотвращает грубые ошибки и злоупотребления, а также повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения разделяют на фиксированные, документированные (то есть оформленные в виде документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеют документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляют документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления, ситуациях могут и не фиксироваться документально.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или неопределёнными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия сыграют чрезвычайно важную роль во время принятия решений.

Существуют разные классификации ситуаций принятия решения. Вообще принятие решения является формированием последовательности действий для достижения определенной цели. Большинство классификаций посвящены глобальным характеристикам ситуации принятия решения, характеристикам информационной подготовки решения; особенностям детерминации процедуры принятия решения.

По классификации В. Дружинина и Д. Конторова выделены три типа ситуаций (систем) принятия решения: информационные, оперативные, организационные.

Информационные решения состоят в диагностировании ситуации ("распознавание ситуации").

Оперативные решения должны ответить на вопрос "как действовать?" (разработка способа управления).

Организационные решения должны ответить на вопрос, какой должна быть системная организация (определение структуры и распределение функций в предусматриваемой организации).

Т. Томашевский выделяет четыре типа ситуаций, в которых необходимо утвердить решение о действии:

- ситуация выбора (фактически - это классическая ситуация реакции выбора). В этих ситуациях человек должен осуществить выбор (селекцию) сигналов, классифицировать их на такие, которые требуют реакции, и такие, которые её не требуют;

- сложная ситуация. Такие ситуации, в которых работник должен одновременно принимать во внимание сведения, полученные из разных источников информации, или выполнять больше, чем одно, действие;

- ситуация преимущества. Если разные возможные реакции имеют для человека неодинаковое значение, если по какой-нибудь причине выбирается одно из двух;

- имоверная (неопределённая, вероятностая) ситуация. "Такие ситуации возникают в тех случаях, когда работник выполняет определенные операции при недостаточном объёме имеющейся в распоряжении информации".

Классификация В. Дружинина и Д. Конторова дает возможность отнести принятие решения на перцептивно-познавательном уровне к информационным решениям, а разработка способа действия во время решения оперативных задач - к оперативным решениям.

Информационная подготовка принятия решения состоит в:

- поиске, выделении, классификации и обобщении информации о проблемной ситуации;

- построении "текущих" или операционных концептуальных моделей.

Процедуру принятия решения можно описать такими операциями:

- предшествующее выдвижение системы "эталонных гипотез";

- сопоставление текущих образов (концептуальных моделей) с имеющимися эталонами, определение одинаковости (сходства) между ними;

- коррекция образов (моделей), сопоставление гипотез с достигнутыми результатами;

- выбор эталонной гипотезы (или построение его) или разработка принципа и программы действий.