Выделение и классификация процессов

При процессном описании должны решаться, как минимум, две задачи:

1. Идентификация всей системы «функциональных областей» и процессов компании и их взаимосвязей.
2. Выделение «ключевых» интегрированных процессов и их описание на потоковом уровне.

Каждая деятельность компании реализуется как процесс, который имеет своего потребителя: внешнего — клиента или внутреннего — сотрудников или подразделения компании, реализующих другие процессы. На стадии системного описания процессов и выявляется значимость каждого процесса — в том числе происходит очищение от малопонятной деятельности. На этом этапе выбираются ключевые процессы для потокового описания, которое необходимо, например, для создания информационной системы предприятия.

Наиболее распространены следующие четыре вида бизнес-процессов:

1. Процессы, создающие наибольшую добавленную стоимость (экономическую стоимость, которая определяется издержками компании, относимыми на продукцию).
2. Процессы, создающие наибольшую ценность для клиентов (маркетинговую стоимость за счет дифференциации продукции).
3. Процессы с наиболее интенсивным межзвенным взаимодействием, создающие транзакционные издержки.
4. Процессы, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества.

Важнейшим шагом при структуризации любой компании является выделение и классификация бизнес-процессов. Целесообразно основываться на следующих классах процессов:

• основные;
• процессы управления;
• процессы обеспечения;
• сопутствующие;
• вспомогательные;
• процессы развития.

Рассмотрим модель деятельности компании (рис. 5.2), при описании которой используют процессы управления, основные бизнес-процессы и процессы обеспечения.

Основные бизнес-процессы — это процессы, ориентированные на производство товаров и услуг, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода.

Рис. 5.2. Упрощенная модель деятельности компании

Основные процессы образуют «жизненный цикл» продукции компании. Критериями эффективности таких процессов являются обычно качество, точность и своевременность выполнения каждого заказа. Многие потребители рассматривают увеличение качества как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции с другими фирмами, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени, повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз. Таких процессов, при развитой деятельности компании, может быть много. Все они описываются по производственно-коммерческим цепочкам: «первичное взаимодействие с клиентом и определение его потребностей реализация запроса (заявки, заказа, контракта и т.п.) послепродажное сопровождение и мониторинг удовлетворения потребностей». Процесс «реализации (запроса клиента)» может быть декомпозирован на следующие подпроцессы — процессы более низкого уровня:

• разработка (проектирование) продукции;
• закупка (товаров, материалов, комплектующих изделий);
• транспортировка (закупленного);
• разгрузка, приемка на склад и хранение (закупленного);
• производство (со своим технологическим циклом и внутренней логистикой);
• приемка на склад и хранение (готовой продукции);
• отгрузка (консервация и упаковка, погрузка, доставка);
• пуско-наладка;
• оказание услуг (предусмотренных контрактом на поставку или имеющих самостоятельное значение) и т.п.

Эти этапы цепочки также достаточно стандартны (например, в стандарте ИСО редакции 1994 г. приведены многие из этих процессов в качестве обязательных и подлежащих сертификации). Проверить, какие бизнес-цепочки существуют на предприятии, можно с помощью проекции каждого из выделенных «бизнесов, продукции и услуг« на вышеуказанный (стандартный) библиотечный классификатор жизненного или уже производственного цикла.

Для оценки этапов работы с любым документом можно использовать также анализ «жизненного цикла документа», который может выглядеть следующим образом:

• предоставляет исходные данные;
• подготавливает, разрабатывает;
• заполняет;
• корректирует;
• оформляет;
• подписывает;
• контролирует соответствие установленным требованиям;
• визирует;
• согласует;
• утверждает;
• акцентирует (принимает к сведению, использует);
• хранит;
• снимает копию.

Здесь тоже может быть применена своя матрица-генератор, как средство проверки полноты, — идентификация цикла.

Можно также воспользоваться референтными моделями деятельности аналогичных компаний — они могут сопоставляться с процессами конкурентов, лидеров отрасли, а также совершенствоваться.

Процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. Процессы управления имеют своей целью выработку и принятие управленческого решения. Данные управленческие решения могут приниматься относительно всей организации в целом, отдельной функциональной области или отдельных процессов, например:

• стратегическое управление;
• организационное проектирование (структуризация);
• маркетинг;
• финансово-экономическое управление;
• логистика и организация процессов;
• менеджмент качества;
• персонал.

Другая возможная систематизация функций управления связана с понятием управленческого цикла и базируется на пяти исходных функциях управления: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Самая распространенная ошибка — это смешение этих принципов.

Для реализации процессного описания исключительно важным является то, что любая управленческая деятельность развертывается по так называемому «управленческому циклу», который включает:

• сбор информации;
• выработку решения;
• реализацию;
• учет;
• контроль;
• анализ;
• регулирование.

Например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации:

• сбор информации;
• определение состава собираемой информации;
• определение форм отчетности.
• выработка решения;
• анализ альтернатив;
• подготовка вариантов решения;
• принятие решения;
• выработка критериев оценки;
• реализация;
• планирование;
• организация;
• мотивация;
• координация;
• контроль исполнения
• учет результатов;
• сравнение по принятым критериям;
• анализ
• анализ дополнительной информации;
• диагностика возможных причин отклонений;
• регулирование
• регулирование на уровне реализации (возврат к п.3);
• регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2)

Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей — управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям:

• руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений);
• специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений);
• технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации).

Согласно некоторым подходам, в процессах управления выделяются два типа процессов, относящихся, соответственно, к двум типам менеджмента, условно обозначаемым как «менеджмент ресурсов» и «менеджмент организации», которые отличаются по объекту управления, базовым моделям и, что важно для описания процессов, — своими управленческими циклами. Тогда модель деятельности предприятия становится двухуровневой (рис .5.3)

Рис. 5.3. Двухуровневая модель деятельности предприятия

Из этой модели следует, что сами циклы ресурсного планирования нуждаются в регламентации — то есть ресурсное управление может осуществляться только по специально разработанным организационным регламентам.

В основе цикла управления ресурсами лежит расчет или имитационное моделирование и контроль результатов:

• выбор (или получение от системы верхнего уровня) целевого критерия оценки качества решения;
• сбор информации о ресурсах предприятия или возможностях внешней среды;
• просчет вариантов (с различными предположениями о возможных значениях параметров);
• выбор оптимального варианта — принятие решения (= ресурсного плана);
• учет результатов (и отчетность);
• сравнение с принятым критерием оценки ( = контроль результатов);
• анализ причин отклонений и регулирование (возврат к 1, 2 или 3).

В основе цикла организационного менеджмента лежит структурное или процессное моделирование и процедурный контроль:

• определение состава задач (обособленных функций, операций);
• выбор исполнителей (- распределение зон и степени ответственности);
• проектирование процедур (последовательности и порядка исполнения);
• согласование и утверждение регламента исполнения (- процесса, плана мероприятий);
• отчетность об исполнении;
• контроль исполнения (- процедурный контроль);
• анализ причин отклонений и регулирование (возврат к 1, 2 или 3).

Таким образом, на определенных шагах декомпозиции предприятию надо определить, какие стадии управленческого цикла реализуются по каждой из ранее выделенных задач управления. Это можно проверить с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла.

Процессы обеспечения – это процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их универсальных средств. Например, процесс финансового обеспечения, процесс обеспечения кадрами, процесс юридического обеспечения — это вторичные процессы. Они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри компании.

На верхнем уровне детализации можно выделить примерно следующие стандартные процессы обеспечения:

• обеспечение производства;
• техобслуживание и ремонт оборудования;
• обеспечение теплоэнергоресурсами;
• обслуживание и ремонт зданий и сооружений;
• технологическое обеспечение;
• метрологическое;
• техника безопасности;
• экологический контроль и т.п.
• обеспечение управления;
• информационное обеспечение;
• обеспечение документооборота;
• коммуникационное обеспечение;
• юридическое обеспечение;
• обеспечение безопасности;
• материально-техническое обеспечение управления;
• хозяйственное обеспечение;
• обеспечение коммунальными услугами;
• транспортное обслуживание и т.п.

Для каждого из выделенных выше подпроцессов также следует определить, какой основной или управленческий процесс является потребителем этих «внутренних» услуг. Для этого существуют свои матрицы-генераторы. Их можно построить отдельно для основных процессов (рис. 5.4) и процессов управления (рис. 5.5).

Рис. 5.4. Упрощенная матрица-генератор обеспечивающих бизнес-функций

Рис. 5.5. Матрица-генератор обеспечивающих бизнес-функций

Разбиение данных процессов производится по индивидуальным технологическим цепочкам. Многие из обеспечивающих процессов стандартны для всех компаний или определенных видов деятельности: промышленность, торговля, предоставление услуг и т.п. Однако, как правило, данный класс функций в меньшей степени «подвергается» потоковому процессному описанию. Большинство из них достаточно хорошо регламентируются должностными и специальными инструкциями.