ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Организационное развитие — это проведение широкомасштабных акций, направленных на совершенствование структуры предприятия и управления, модернизацию этих процессов через более эффективное и основывающееся на сотрудничестве руководство фирмой, позволяющее изменить климат внутри предприятия. Следует всегда иметь в виду, что, когда мы подвергаем регулированию структуру организации и процессы, в ней происходящее, мы формируем организационный климат, т. е. атмосферу, среду, в которой работают люди и в которой мы оказываем влияние на эффективность этой работы.

Другими словами, организационный климат — это то, что обеспечивает эффективность деятельности предприятия на основе удовлетворения запросов ее членов, работников.

Очевидно, что требования организации и запросы работников не всегда совпадают. Изначально существует конфликт между формальной бюрократией, которая держит работников в положении пассивной зависимости, и личностью, которая стремится к независимости. Если организационный климат не ориентирован на потребности личности, то конфликт в организации будет неизбежен, а его последствиями, как правило, станут: падение производительности труда, убытки, низкий уровень личностной деловой активности, текучесть кадров и др. Однако еще важнее то, что блокируется развитие организации, а это, в свою очередь, сужает круг возможностей для личного роста. Ответственность за это лежит на руководстве предприятием. Неумение создать гибкую, не связанную догматически-бюрократическими нормами организацию приводит к тому, что она не в состоянии дать работникам достаточно широкий набор мотивирующих и удовлетворяющих факторов. Зачастую структуры слишком жестко разделены на узкоспециализированные сферы, излишне централизованы, используют автократическое лидерство, что негативно сказывается на психологическом климате. Любая организация изменяется, поскольку все мы живем в достаточно быстро меняющемся мире. Процессы эти неотвратимы, так как определяются технологическими новациями, повышением квалификации работников, уровня профессионализма в управлении. Естественно, они оказывают все более значительное влияние на организационный климат. Поэтому очень важно не упустить момент, когда следует предпринять очередной шаг в процессе ОР.

Это означает, что для нормального функционирования фирмы необходима максимальная гибкость ее структуры, восприимчивость к изменениям. Таким образом, климат, сложившийся на предприятии, становится критическим фактором, от которого в основном зависит степень гибкости структуры. Следовательно, одной из целей развития организации является создание такого климата, такой культурной среды, которые позволяли бы осуществить ее обновление. Другими словами, обновление организаций — это процесс предложения, продвижения и сохранения под контролем таких нововведений, которые дают возможность стать или остаться жизнеспособной системой, приспособиться к новым условиям, решать проблемы, извлекать уроки из своего опыта.

Важно иметь в виду, что ОР не является исключительной прерогативой высшего руководства. Создание адекватного климата и культуры в организации должно осуществляться с участием всех работников. Необходимо стараться заменить односторонние действия высшего руководства совместными действиями, предполагающими предоставление подчиненным права диагностировать и готовить рекомендации, связанные с ОР.

Практика показывает, что основным орудием для осуществления ОР являются формальные рабочие группы, состоящие из руководителя и его подчиненных. Традиционно высшее руководство связывало надежды на ОР с руководителем рабочей группы, однако современные концепции и практика говорят о том, что необходимо стремиться вовлечь в процесс всю группу. Это связано с тем, что лидер группы не может выполнить все задачи без эффективного взаимодействия и помощи членов группы. Особенно важно подчеркнуть, что для ОР необходим катализатор, или так называемый «агент изменений», который заставил бы людей обратить внимание на различные аспекты организации и управления, определить то, что поможет выполнять работу более эффективно. Как правило, таким катализатором, «агентом», оказывается либо внешний консультант, либо представитель службы управления персоналом (службы организационного развития, если она есть в фирме).

ОР, как мы видим, является комплексной проблемой, для его осуществления используются достижения различных наук — таких как науки о человеческом поведении (социальная психология и др.), экономика, управление и организация производства и т. д. В методологическом плане в концепции ОР используются системный, поведенческий и ситуационный подходы.

Первый исходит из необходимости изучать организацию и протекающие в ней процессы как состоящую из взаимосвязанных частей единую систему.

Второй определяет поведение людей как результат взаимодействия организации и человека.

Основной установкой третьего подхода является следующий тезис: что работает в одной ситуации (обстановке), может не работать в другой. Нетрудно увидеть, что при ОР предпринимаемые руководством меры направлены на совершенствование конкретной фирмы, т. е. на изменения, осуществляемые в реальных условиях.

Организация рассматривается как система скоординированных видов человеческой деятельности, как сложное целое, состоящее из ряда взаимодействующих и взаимосвязанных элементов или подсистем. Можно выделить три основные подсистемы.

1. Техническая — включает в себя определенную последовательность работ, принятую технологию, ряд других переменных технологического характера.

2. Управленческая, административная — включает организационную структуру, политику, процедуры и правила, систему вознаграждения и наказания, способы принятия решений и большое количество других элементов, специально разработанных для того, чтобы содействовать процессу управления.

3. Человеческая, или личностно-культурная, — связана главным образом с культурой, ценностями и нормами, действующими в фирме, и удовлетворением потребностей личности. В человеческую подсистему также включаются неформальная структура, уровень мотивированности работников и их индивидуальные отношения.

Во взаимодействии именно этих трех подсистем формируется соответствующее поведение работников, которое оказывает влияние на конечные результаты деятельности фирмы. Изменение в одной части оказывает влияние на другие ее части. Это означает, что в ОР также необходимо применять системный подход ко всему набору функциональных, межличностных и межгрупповых отношений. Таким образом, ОР направлено на то, чтобы постоянно совершенствовать сложную схему взаимодействия различных подсистем фирмы.

Наиболее совершенным методом ОР является метод исследования действием, который включает в себя следующие основные этапы:

· диагностирование состояния организации или ее подразделений на основе изучения документов, анкетирования и интервьюирования;

· передача этих данных для изучения членам организации;

· разработка рекомендаций и решений, связанных с конкретными планами и программами действий, на основе полученных данных;

· реализация планов и программ действий;

· оценка результатов на основе собранных данных о функционировании организации;

· повторение при необходимости всего цикла.

Приступая к переменам, следует помнить, что отношения и поведение людей в организации в значительной степени определяются стилем лидерства на высших уровнях руководства. Потому очень важно побороть настороженность сотрудников, создать обстановку доверия и приветствовать стремление к сотрудничеству в проведении организационных изменений.

Необходимость привлечения членов трудового коллектива к процессу организационных перемен связана с тем, что, как показывает практика, большинство людей могут и готовы внести гораздо больший вклад в достижение целей организации, чем им позволяют условия. Конструктивная энергия работников нуждается в высвобождении, и если организация способна осознать это обстоятельство, обратиться к подчиненным за предложениями и помочь в реализации этих предложений, она оказывается в состоянии эффективно изменяться и продвигаться вперед в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.

В то же время, обращаясь за помощью к членам организации, всегда следует помнить, что усилия работников, участвующих в процессе ОР, должны быть отмечены руководством, а сами работники — вознаграждены.

Принято считать, что участие в ОР в широком смысле подразумевает такую ситуацию, когда в разработке и осуществлении плановых мероприятий оказывается задействована организация в целом, включая все ее подразделения, группы и отдельных индивидуумов. Так трудовой коллектив сможет добиться улучшения управления не только своей группой, но и всем предприятием. В связи с этим следует избегать случаев, когда мероприятия по ОР предлагаются исключительно консультантом или представителем службы управления персоналом.

Идеальной может считаться ситуация, когда члены организации прошли определенную подготовку и достаточно осведомлены о целях и задачах предпринимаемой акции.

Основные виды участия персонала в процессе ОР могут быть сведены к следующим:

· участие в диагностике состояния организации, подразделения или группы, основанное на сборе информации, проведении совещаний, наблюдений и т. д.;

· участие в использовании результатов обследования, выражающееся в разработке планов мероприятий и методов их реализации;

· участие в процессе обучения и повышения квалификации, необходимость которых вытекает из процесса организационных изменений и требует от членов организации осознания потребности в этом;

· участие в консультациях по групповым процессам с целью более точного восприятия и оценки событий, происходящих в организации, сотрудничества и здоровой конкуренции, повышения качества принимаемых решений;

· участие в формировании групп и разработке мероприятий по межгрупповому взаимодействию с целью повышения эффективности их деятельности, особенно между взаимозависимыми группами;

· участие в реализации разработанных мероприятий и оценке их результатов.

Достичь целей ОР невозможно без соблюдения ряда условий.

Во-первых, следует привлечь к работе по ОР консультантов, и прежде всего консультанта по организационному поведению.

Во-вторых, исключительно важным является участие в диагностировании организации лиц, занимающих в ней ответственные посты, и осознание ими значимости научного подхода к решению проблем.

В-третьих, участникам процесса организационных изменений необходимо достичь взаимопонимания относительно целей и задач ОР.

В-четвертых, работники — члены группы должны принять участие в программе наравне с руководителем группы.
Только в этом случае может быть использован метод «исследования действием», позволяющий совместно диагностировать и разрабатывать меры по улучшению организационного климата и функционирования предприятия.

В-пятых, в ОР должны принимать участие представители службы управления персоналом, которые на основе произошедших изменений будут вносить коррективы в кадровую политику (подбор, продвижение, регулирование оплаты труда и его оценка и др.).

И наконец, в-шестых, необходимо эффективно управлять процессом ОР и оперативно оценивать его результаты.

Вместе с тем очень часто в процессе организационных перемен возникает сопротивление членов организации или групп, входящих в нее. Оно связано с опасением людей в том, что такие перемены могут привести к личным потерям, непредсказуемым результатам. Поэтому очень важно иметь представление о тактике и методах преодоления сопротивления организационным изменениям.

Организационное развитие представляет собой проблему, которая в той или иной форме всегда стоит перед любым предприятием. Поэтому высшему руководству следует постоянно следить за переменами во внешней среде, чтобы не упустить момента для проведения реорганизации. Любая попытка увеличить производительность не может быть осуществлена без реорганизации хотя бы одного участка данного предприятия, а чаще всего без его реорганизации в целом.