семинар-т7

Май Антонов Сергей

Тема 7. Процесс планирования в таможенных органах. Принятие управленческих решений в таможенных органах

Раскройте суть представленных вопросов:

1. Понятия планирования, цели и задачи.
2. Практика стратегического планирования деятельности таможенных органов.
3. Отражение стратегического планирования на различных уровнях управления.
4. Миссия, цели, функции таможенной системы. Функции таможенных структур различного уровня.

5. Концепция стратегического и оперативного планирования в организации.

6. Сущность понятия «управленческое решение». Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям.

7. Классификация управленческих решений. Формальные и неформальные алгоритмы решения проблем. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

1. Содержание и этапы процесса принятия основных решений в таможенных органах.
2. Математические методы и модели, применяемые в процессе разработки управленческого решения.
3. Коллективные методы принятия управленческих решений.
4. Процесс делегирования принятия решений.
5. Уровни компетенции начальников таможенных органов в принятии решений.

Вопрос 1.

Планирование – это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, это своего рода инструмент принятия управленческих решений.

Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Вопрос 2.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Вопрос 3.

Отражение стратегического планирования на различных уровнях управления.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегия – это система мер, обосновывающая и определяющая пути и методы достижения поставленных целей. Между стратегиями и целями существует тесная взаимосвязь на различных уровнях управления.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование – это адаптивный процесс, в результате которого происходят:

-регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов;

-пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Вопрос 4

Целями таможенной системы Российской Федерации, как они определены в Таможенном кодексе РФ (ст. 2), являются:

- участие в реализации торгово-политических задач по защите российского рынка, стимулированию развития национальной экономики;

- содействие проведению структурной перестройки;

- обеспечение наиболее эффективного использования инструментов таможенного контроля и регулирования товарообмена на таможенной территории Российской Федерации и другие задачи экономической политики нашего государства.

В соответствии с указанными целями на таможенные органы РФ возложены следующие основные функции:

- участие в разработке и реализации таможенной политики; защита экономических интересов РФ;

- обеспечение в пределах своей компетенции экономической безопасности РФ;

- принятие средств таможенного регулирования торгово-экономических отношений;

- взимание таможенных пошлин, налогов и иных таможенных платежей; создание условий, способствующих ускорению товарооборота через таможенную границу РФ;

- осуществление валютного контроля в пределах своей компетенции; участие в разработке мер экономической политики в отношении товаров, перемещаемых через таможенную границу РФ, реализация этих мер;

- осуществление контроли за вывозом стратегических и других жизненно важных для интересов России материалов; ведение таможенной статистики внешней торговли и специальной таможенной статистики РФ;

- проведение научно-исследовательских работ, консультирование в области таможенного дела, осуществление подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов в этой области для государственных органов, предприятий, учреждений и организаций.

Предусмотрен блок функций международного характера: участие в разработке и выполнении международных договоров РФ, затрагивающих таможенное дело; сотрудничество с таможенными и другими компетентными органами иностранных государств, международными организациями, занимающимися вопросами таможенного дела.

Важнейшим экономическим рычагом реализации многих задач таможенной политики является система таможенных платежей.

По законодательству РФ таможенным органам принадлежит важная роль в защите национальных интересов отечественных товаровопроизводителей. Значительную роль в степени эффективности деятельности таможенных органов играет уровень сложности и разветвленности таможенной структуры, а также степень совершенства законодательной базы: чем органичнее структурирован аппарат таможенного регулирования и проще механизмы исполнения правовых норм, тем более эффективна работа таможни. Однако в нестабильных условиях достичь такого уровня деятельности таможенных органов практически невозможно, прежде всего, ввиду несформированности законодательства и недействующих механизмов обеспечения правовых норм.

Таким образом, в роли институционального обеспечения таможенной политики выступает Государственный таможенный комитет: именно им осуществляется протекционистская политика поощрения отечественного производства через льготные пошлины; меры тарифного и нетарифного регулирования. Доводы в пользу свободной торговли основаны на экономическом анализе, демонстрирующем ее выгоды как для каждой из сторон, так и для всего мирового хозяйства.

Инструментом таможенной политики и государственного регулирования внутреннего российского товарного рынка при его взаимодействии с мировым являются таможенные пошлины и сборы. Таможенная пошлина призвана содействовать оперативному регулированию налогообложения перемещения товаров через таможенную границу России, поэтому право установления размеров таможенных пошлин по конкретным товарам, перемещаемым через таможенную границу, в отличие от других налогов и сборов, как в ближайшие годы, так и на более длительную перспективу должно быть сохранено за Правительством РФ.

Таможенные платежи играют исключительно важную роль в обеспечении доходной части федерального бюджета Российской Федерации, поскольку составляют около трети доходов. Однако неиспользованные резервы увеличения таможенных платежей остаются значительными.

В целях совершенствования фискальной и регулирующей функций таможенной системы необходимо: последовательно снижать средневзвешенную и максимальную импортную пошлину; максимально укрупнить товарные группы; отказаться от прямых и косвенных форм квотирования экспорта и импорта (кроме исключительных случаев, связанных с защитой внутреннего рынка сельскохозяйственной продукции); ликвидировать все существующие льготы в максимально короткие сроки; исключить регулятивные функции из компетенции таможенных органов (кроме вопросов внутриведомственной организации работы).

Вопрос 5.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, используемых руководством для разработки специфических стратегий, способствующих достижению общих целей организации

Стратегическое планирование дает значительное количество преимуществ компаниям, которые его применяют Во-первых, оно приносит чисто финансовую пользу, а во-вторых, повышает престиж и имидж компании

Вместе с финансовыми преимуществами стратегическое планирование обеспечивает и нематериальную пользу по пяти основным направлениям:

1 Стратегическое планирование способствует предупреждению споров в коллективе в случае применения особого способа поощрения подчиненных - вовлечение их в процесс формирования стратегии Менеджер имеет возможность п предусматривать разного ряда сложности в будущем и отыскивать пути их преодоленияня.

2 Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив Взаимодействие группы помогает разработать наибольшее количество возможных путей решения проблемы, обсуждается ЬСся.

3 Мотивация служащих увеличивается в связи с их привлечением к разработке стратегических планов

4 Проблемы противоречивости действий отдельных сотрудников и группой сокращаются в результате применения системы участия Стратегическое планирование четко выявляет ответственность каждого

5 Сокращается противодействие внесенным изменениям Пожалуй одна из главных причин противодействия служащих нововведением заключается в их неуверенности относительно влияния последствий этих нововведений непосредственно на них с самиих.

Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий по ура ахуванням возможных шансов и рисков При этом стратегическое планирование должно не только характеризовать основной путь перспективного развития, но и позволять модифицировать его или, если в этом возникает есть необходимость, осуществлять соответствующие коррективыи.

С точки зрения технологии, стратегическое планирование определяется как

1) установление стратегических целей;

2) разработка стратегий по достижению поставленных целей;

3) распределение необходимых для реализации целей ресурсов

Существование четкой стратегии и процесс ее формирования приносит пользу, как с финансовой стороны, так и с чисто психологической Таким образом, каждый руководитель, принимающий основные элементы стратегического плана, с наименьшими затратами может достигнуть эффективности в рабоі.

Стратегический план не является однодневным мероприятием, поэтому его нельзя использовать раз и навсегда Менеджерам часто приходится изменять, дополнять и улучшать стратегию и концепции Это бывает в таких вы ипадкахх:

- Когда назревает необходимость изменить направление усилий предприятия

- Когда необходимо стимулировать рост прибыли

- Когда нужно усовершенствовать систему обработки информации и принятия решений

- В случае, если менеджер замечает, что ресурсы используются на развитие неперспективных направлений деятельности

- Если появляется потребность в совершенствовании внутренней координации между ступенями иерархии

-Когда отрасль, в которой функционирует предприятие, быстро меняется

-Если деятельность предприятия стала выходить из-под контроля руководителя

- Когда менеджер стоит на перекрестке и не знает каким путем дальше развивать предприятие

- Когда руководитель начинает отводить больше времени своему личному комфорту, чем процветанию предприятия

Стратегическое планирование - процесс сложный и длительный, он требует привлечения значительных средств и специалистов разного уровня и квалификации

Оперативное планирование в организации

Оперативное планирование в организации, как правило, называется оперативно-производственным. Основное содержание оперативного планирования на производстве состоит в конкретизации плана выпуска продукции во времени и пространстве, непрерывном контроле и регулировании его выполнения. Иначе говоря, на основе оперативного планирования определяется, когда и где должны совершаться все операции по изготовлению деталей, сборке изделий, производству полуфабрикатов. В основе системы оперативно-производственного планирования (ОПП) лежит разработанная в текущем плане или в бизнес-плане и принятая к исполнению производственная программа выпуска готовой продукции на год, квартал, месяц. Все расчеты, связанные с системой ОПП, в основном базируются на данных технической подготовки производства. Они увязываются с экономическими и финансовыми стоимостными показателями предприятия, а также с показателями выпуска продукции в натуральном выражении из производственной программы. Считается, что оперативно-производственное планирование на предприятии целесообразно осуществлять в три этапа. 1. Этап объемного планирования. На этом этапе решается задача формирования производственной программы (перечня изделий и объемов их выпуска) предприятия на основе портфеля заказов. Годовая производственная программа предприятия распределяется по кварталам и месяцам для каждого цеха. При этом сопоставляют необходимые и имеющиеся в наличии материальные и нематериальные ресурсы; предусматриваются мероприятия, обеспечивающие покрытие их недостатка. 2. Этап календарного планирования. На этом этапе происходит уточнение производственной программы по подразделениям и плановым переделам различной длительности с целью рациональной организации выпуска продукции. Здесь объектами планирования являются отдельные детали и узлы (сборочные единицы) и их движение в пределах отдельного цеха и между цехами в пределах предприятия. Установленные на первом этапе сроки изготовления деталей и узлов уточняются и корректируются с учетом возможностей конкретных участков или бригад. В итоге составляется подробный календарный план производства продукции по всем стадиям технологического процесса. 3. Заключительный этап оперативно-производственного планирования. На этом этапе окончательно уточняются производственные задания, организуется их выполнение. Разрабатываются и осуществляются оперативные мероприятия по регулированию работ между рабочими местами, обеспечению рабочих мест всеми необходимыми материальными ресурсами (заготовки, детали, инструмент и тд.). Отклонения от плана выпуска продукции немедленно регистрируются, вносятся коррективы в графики работ, принимаются необходимые меры для восстановления запланированных параметров производства. Различаются межцеховое и внутрицеховое оперативно-производственное планирование. Межцеховое планирование — установление оперативного плана выпуска продукции каждому цеху. При внутрицеховом планировании определяются программы выпуска для производственных участков, а при необходимости — для групп оборудования в пределах участка, отдельных рабочих мест. Очевидно, задания при внутрицеховом планировании более детализированы, сроки прохождения тех или иных операций более конкретны. В организациях с различным типом производства методы оперативно производственного планирования различны, имеют свою специфику. Однако в любом случае этапы оперативно производственного планирования складываются в единый и непрерывный процесс планирования. Они взаимосвязаны, и каждый этап уточняется и при необходимости исправляет содержание предыдущего этапа. На основе перспективных и стратегических планов развития предприятия разрабатываются планы на год. Такие планы носят название текущих. При составлении текущих планов учитываются произошедшие с организацией перемены. В современных условиях наиболее актуальным видом текущего планирования, учитывающим как действующие сферы функционирования предприятия, так и новые сферы, служит бизнес-план.

Бизнес-план должен содержать следующие основные разделы: 1. Краткая информация об организации и ее возможностях. 2. Виды товаров (услуг). 3. Рынки сбыта товаров (услуг). 4. Конкуренция на рынках сбыта. 5. План маркетинга. 6. План производства. 7. Организационный план. 8. Правовое обеспечение деятельности организации. 9. Оценка риска и страхование. 10. Финансовый план.

Вопрос 6.Сущность понятия «управленческое решение». Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации ее функционирования, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем.

Проблема - это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

Первая стадия - уяснение проблемы - включает в себя:

сбор информации;

анализ информации;

выяснение её актуальности;

определение условий, при которых проблема будет решена.

Вторая стадия - составление плана решения - включает в себя:

разработку альтернативных вариантов решения;

сопоставление их с имеющимися ресурсами;

оценку альтернативных вариантов решения;

сопоставление их с имеющимися ресурсами;

оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям;

оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям;

оценку их по экономической эффективности;

составление программ решения;

разработку детального плана решения.

Третья стадия - выполнение решения - включает в себя:

доведение решения до конкретных исполнителей;

разработку мер поощрений и наказаний;

контроль за выполнением решений.

Работа менеджера над принятием решения состоит из ряда этапов:

определение цели управления;

диагностика проблемы;

сбор информации как основной, так и дополнительной;

определение критериев и ограничений;

подготовка вариантов решений;

оценка вариантов решений;

выбор окончательного варианта;

Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять - зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Чтобы этого избежать, необходимо учитывать некоторые требования,

которые предъявляются к рациональным методам.

Прежде всего, это - практическая применимость.

Другое требование к методам решения проблемы - экономичность, подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного результата, а разница между ними, т.е. эффект, оптимальным для данной ситуации.

Третье требование, предъявляемое к методам - обеспечение достаточной точности решения проблемы.

Наконец методы принятия решения должны быть достоверными, когда число ошибок не превышает некий приемлемый уровень. Чем он меньше, тем уже границы неопределенности и риска решения, поэтому необходимы надежные способы оценки последнего.

Что же нужно для успешного решения проблем?

Во-первых, своевременно заметить и проанализировать проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению.

Во-вторых, не тратить времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы фирмы.

В-третьих, постоянно оценивать эффективность процесса принятия, а впоследствии и реализации решения.

В-четвертых, не принимать нескольких решений по одному и тому же вопросу.

В-пятых, привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих к ним отношение, уже на самых ранних этапах работы с учетом соответствия их квалификации степени сложности проблемы; обучать их необходимым образом и не забывать награждать за успехи.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения.

Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Вопрос 7-9.Классификация управленческих решений. Формальные и неформальные алгоритмы решения проблем. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Управленческое решение выступает связующим звеном между группами функций, отражающих разные аспекты воздействия: процессов управления и процессов производства; управляющей и управляемой частей социально-экономической системы; активизацию совместной деятельности персонала по достижению общей цели в результате реализации основных функций менеджмента. Этим и объясняется многообразие управленческих решений, которые можно классифицировать по следующим признакам:

1) по функциональной направленности:

планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

2) по организации:

индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

3) по причинам:

ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

4) по повторяемости выполнения:

однотипные, разнотипные и инновационные;

5) по масштабам воздействия:

общие и частные;

6) по прогнозируемым результатам:

c определенным результатом, с вероятностным исходом;

7) по характеру разработки и реализации:

уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

8) по методам переработки информации:

алгоритмические, эвристические;

9) по числу критериев:

однокритериальные, многокритериальные.

10) по направлению воздействия:

внутренние и внешние;

11) по глубине воздействия:

одноуровневые и многоуровневые;

12) по ограничениям на ресурсы:

с ограничениями, без ограничений;

13) по способу фиксации:

письменные и устные.

Принятие решения является главным звеном - это творческий этап.

Принятие решения производится руководителем и является определением круга действий управляющей системы или её подразделений для достижения управляемой системой поставленных целей и задач.

Однако считается, что даже неудачное решение лучше никакого. Сегодня принятие решения выступает как процесс, требующий организации и управления. На его эффективность влияют следующие факторы:

понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение;

взаимоотношения внутри организации;

личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки и т.д.);

располагаемое время;

степень риска (последние два момента противоречат друг другу, менее рискованные решения требуют больше времени на подготовку и реализацию);

основополагающие принципы, каковыми могут быть использование общепринятых норм; действия исходя из пользы большинства; приближение к цели (ее бывает трудно определить); достижение выгоды.

Процесс принятия решения сложен и многосторонен. Он включает в себя целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решается менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

управленческое решение классификация

По уровню принятия различают управленческие решения, затрагивающие организацию в целом, структурные подразделения организации, функциональные службы организации, отдельных работников. По глубине воздействия бывают управленческие решения одноуровневые и многоуровневые.

Известный американский социолог М. Рубинштейн предложил 10 правил, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений:

1) Постарайтесь получить представление о проблеме в целом перед тем, как вникнуть в детали.

2) Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные варианты.

3) Сомневайтесь - даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие.

4) Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения.

5) Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше разобраться в сущности поставленной проблемы, представляют её в виде диаграммы, схемы.

6) Задайте как можно больше вопросов - правильно поставленный вопрос порой поможет радикально изменить содержание ответа.

7) Не удовлетворяйтесь первым решением, которое вам придет в голову. Найдите его слабые места и предложите другие решения.

8) Посоветуйтесь с кем-нибудь перед приятием окончательного решения.

9) Помните. Что другой человек может видеть проблему совсем по - другому.

Таким образом, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую, что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие "решение" в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается как процесс выбора и как результат выбора. Основная причина значения "решение" заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение, как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определённых правил.

Любое управленческое решение связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Социальная сущность управленческих решений проявляется в цели. Приоритетом при разработке решений должно быть создание комфортной домашней и рабочей обстановки, всестороннее развитие личности в профессиональном и общекультурном плане, развитие системы участия в управлении.

Экономическая сущность управленческих решений заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации доход, а ошибочные приводят к убыткам.

Необходимо учитывать материальную заинтересованность всех участников процесса разработки и реализации, эффективность использования всех видов ресурсов.

Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

Правовая сущность управленческого решения проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации управленческих решений может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Вся организация может понести ощутимые потери, если уже разработанное решение будет отменено, так как уже были потрачены ресурсы и необходимо будет потратить дополнительные средства на новую разработку. За незаконно реализованное решение может быть наложен штраф или начато уголовное преследование кого-либо из инициаторов. Незнание законодательства не освобождает от ответственности. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы управленческих решений.

Технологическая сущность управленческих решений заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.

Вопрос 10.Коллективные методы принятия управленческих решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы.

Мозговая атака (штурм).

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений. Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.

Метод «мозгового штурма» был предложен в 40-х годах американским консультантом в области рекламы Алексом Осборном. «Мозговой штурм» применяется, прежде всего там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфи - многотуровая процедура анкетировния.

После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположенных оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающихся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Морфологический метод и метод анализа круга проблем.

Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод аналогий.

Идея метода состоит в вычленение возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

Для использования метода аналогий необходимо:

- выявить причину затруднений,

- предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей,

- описать цели будущего решения и объективные ограничения,

- выделить область жизни и науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения,

- подобрать команду специалистов из выбранной области,

- организовать и провести мозговой штурм,

- интерпретировать для исходной области полученные варианты решений,

- выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

Случайный импульс.

Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью, т. е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

- объединение множества людей,

- посещение мест, где много случайных вещей ( магазин, выставка, библиотека),

- сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, случайных слов-подсказок.

Метод «635».

Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен знакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждения, дополнение и выбор наилучшего вариантов.

Метод модерации.

Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученный карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все эти проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее мнения кластеров. Определяется их относительная важность.

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- большинства голосов - выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников,

- диктатора - за основу берется мнение одного лица. Это принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах,

- принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т .е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности,

- принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели,

- принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждое из которых невыгодно отменять свое решение.

Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

1. Воздерживаться от преждевременных суждений -- исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

2. Быть раскованными.

3. Стараться увеличить количество идей.

4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

Вопрос 11.Процесс делегирования принятия решений.

Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления в организации является делегирование полномочий.

Делегирование полномочий - это передача руководителем части своих полномочий подчиненным, поскольку он сам не в состоянии решать все возникающие проблемы, которые входят в круг его служебных обязанностей: их слишком много, они разнообразны и специфичны, а знания, опыт и имеющий запас времени ограничен.

Распределение и делегирование полномочий - одна из важнейших проблем эффективности функционирования предприятия.

Распределение полномочий - это предоставление работникам прав и обязанностей в соответствии с занимаемым местом на иерархической лестнице. Полномочия должны быть четкими, достаточными для решения поставленных задач, кроме того, они должны быть увязаны с полномочиями тех лиц, с которыми приходится сотрудничать.

Делегирование полномочий - это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют. Оно предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство.

Этот довод разумен, поскольку чем выше руководитель поднимается в организации, тем меньше знает о специфике деятельности на конкретных рабочих местах.

К целям делегирования относятся:

-разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

-повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

-активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1) классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

2) современная - принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

*поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

*предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

*формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

-единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

-соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

-координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

*достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

*мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

1.1 База делегирования

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а так же штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

-рекомендательные;

-обязательного согласования;

-параллельные;

-функциональные.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий, и включает право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

-консультативный;

-обслуживающий;

-личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

Вопрос 12. Уровни компетенции начальников таможенных органов в принятии решений.

Существует много подходов к понятию «руководитель», приведем одно из определений: руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования.

Основная сущность управленцев состоит в организаторской работе. Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости, оказывает влияние на их поведение.

Среди особенностей положения начальника таможенного органа как руководителя можно выделить следующие:

1. Он сосредотачивает функции реальной решающей силы и власти.

2. Имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности для общения.

3. Как правило, исключен из первичного коллектива подразделения.

4. Выполняет для подчиненных функции арбитра.

5. Все его поведения постоянно оценивается подчиненными.

Наиболее распространенным классификационным признаком управленческих кадров является степень отношения к управленческому решению. По этому признаку управленческие работники подразделяются на три группы: руководители, специалисты и технические исполнители.

Руководители принимают решения, специалисты готовят специальную информацию для их принятия, технический персонал аппарата управления доводит решения до исполнителя.

Руководителей можно разделить на две группы – это линейные руководители и функциональные.

Линейные руководители осуществляют управление непосредственно подчиненными им подразделениями. К этой группе относятся как начальники таможенных органов, так и их заместители.

Функциональные руководители – руководители функциональных служб (отделов, отделений и т.д.). Линейный или функциональный (штабной) характер руководства определяется прежде всего должностными отношениями, а не родом деятельности.

Сотрудники аппарата управления призваны выполнять конкретные функции управления для содействия в принятии управленческих решений, а также обеспечивать деятельность линейных и функциональных подразделений. В зависимости от уровня в управленческой иерархии, в таможенных органах можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре таможенных органов, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объемом полномочий и возможностей.

Особенностью управленческих кадров высшего звена является то, что их работа интернациональна по своим масштабам, требует наличия большого опыта, практически не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами времени или выработки. Руководители высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову с подчиненными, прием посетителей).

Основные функции управленческих кадров высшего звена состоят в формулировке политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления в таможенных органах.

Начальники среднего звена в таможенных органах, (начальники основных подразделений) выполняют уже локальные функции. Через подчиненных им руководителей низового звена они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют предварительный и текущий контроль, следят за соблюдение служебной дисциплины и т.д.

В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично - самостоятельно, частично – выходя с предложениями к вышестоящим начальникам), поощрять или наказывать своих подчиненных.

Работа начальников среднего звена в иерархии таможенных органов напрямую связана с особенностями вверенных им подразделений. Они готовят информацию для решений, принимаемых на верхних уровнях скалярной цепи, а также после передают низовым руководителям в удобной для восприятия форме информацию о решениях, принятых высшим звеном руководства.

Именно на руководителей среднего звена ложится тяжесть повседневного управления персоналом таможенных органов: распределением задач, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных, обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок поставленных заданий.

Управленческие кадры таможенных органов, которых можно отнести к низовому звену имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления вышестоящим руководителям.

Низовой уровень управления – технический, обеспечивающий стабильную и эффективную работу персонала – сотрудников и работников таможенных органов и другого неуправленческого персонала. Большая часть начальников таможенных органов принадлежит именно к этой категории управленческих кадров (и большинство начинает именно с этого уровня свою карьеру). Работа кадров управления на данном уровне иерархии, характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач, при этом почти половину времени у них уходит на общение с подчиненными.

Таким образом, рассматривая кадры управления в таможенных органах можно выделить определенное разделение труда между начальниками на различных уровнях управленческой иерархии: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленность выработки решений, другие, подчиненные им руководители непосредственно осуществляют этот процесс.