Нет худшей ошибки для общественного деятеля, чем подавать пустые надежды, которым вскоре суждено испариться.

Уинстон С. Черчилль.

Оплот судьбы.

"There is no worse mistake in public leadership than to hold out false hopes soon to be swept away."

Winston S. Churchill,

The Hinge of Fate.¹

В начале 1950-х Great Atlantic & Pacific Tea Company, известная как А&Р, являлась крупнейшей в мире компанией по розничной торговле и одной из крупнейших компаний США, уступая по объему продаж лишь General Motors.² Kroger, напротив, была всего лишь незаметной сетью магазинов розничной торговли, с оборотом меньше половины А&Р и доходностью акций, отстававшей от среднего показателя по рынку.

Затем, в 1960-е, А&Р начала спотыкаться, a Kroger начала заклады­вать основы превращения в великую компанию. С 1959 до 1973 показа­тели обеих компаний уступали средним показателям по рынку, Kroger немного опережала А&Р. Но разрыв постепенно увеличивался, и спустя 25 лет совокупная доходность по акциям Kroger была в 10 раз выше, чем средний показатель по рынку, и в 80 раз выше, чем А&Р.

Как произошел такой драматический поворот судьбы? И как могла такая великая компания, как А&Р, превратиться в ничто?

Когда две мировые войны и депрессия заставили американцев быть бережливыми, у А&Р была прекрасная модель для первой половины XX века: обилие дешевых продуктов питания в скромных с виду магазинах. Но с приходом благополучия во второй половине XX века американцы изменились. Они хотели, чтобы магазины были красивее и больше, а выбор богаче. Им нужна была свежая выпечка и цветы, экологически чистые продукты и щадящие лекарственные средства, все свежее, 45 видов сухих завтраков и 10 видов молока.

Они хотели чего-то особенного, например, 5 разных видов дорогих проростков и немыслимые протеиновые смеси или китайские целитель­ные травы. А еще они хотели, чтобы в магазине был банк и медицин­ский центр, где бы им сделали ежегодную прививку от гриппа. Попросту говоря, они больше не хотели ходить в обычные магазины. Они хотели «Супермагазины», которые бы писались с прописной буквы и предлага­ли сразу все под одной крышей, а еще достаточное количество парковочных мест, низкие цены, чистые полы и миллион кассовых пунктов.

Теперь вы, наверное, думаете: «Так история А&Р - это история старе­ющей компании, у которой в прошлом была хорошая стратегия, но времена изменились, и жизнь обошла ее стороной, отдавая предпочте­ние молодым, более подготовленным компаниям, которые дали потребителям то, чего те хотели. Что здесь интересного?»

А интересна эта история тем, что и Kroger, и А&Р были старыми ком­паниями (Kroger было 82 года, а А&Р 111 лет) на пороге 1970-х; активы обеих компаний были вложены в систему обыкновенных гастрономов; обе компании имели держателей акций по всей Америке, вложения за рубежом, и обе компании имели представление о том, как изменяется мир вокруг них. Но все-таки только одна из этих двух компаний смело посмотрела в лицо суровой действительности и смогла ответить пол­ным изменением всей своей структуры, в то время как другая спрятала голову в песок.

В 1958 году журнал Forbes назвал А&Р «царством отшельников», под­чиняющимся воле стареющего принца.³ Ралф Бюргер, преемник брать­ев Хартфорд, которые основали династию А&Р, пытался прежде всего сохранить в неприкосновенности две вещи: дивиденды семьи, осно­вавшей компанию, и прошлую славу братьев Хартфорд. По словам од­ного из директоров А&Р, Бюргер «считал себя реинкарнацией старого Джона Хартфорда, вплоть до того, что ежедневно вставлял цветок из оранжереи Хартфорда в петлицу пиджака. Он продолжал, несмотря на все возражения, делать то, что, как ему казалось, понравилось бы сэру Джону (Хартфорду)».⁴ Бюргер к решению всех вопросов подходил с меркой: «а что бы сделал сэр Хартфорд?», живя по принципу: «нельзя спорить со ста годами успеха».⁵ И действительно, через Бюргера Хартфорд продолжал оставаться доминирующей фигурой в совете директоров в течение 20 лет, невзирая на то, что был давно мертв.⁶

По мере того, как накапливались суровые факты о несоответствии модели компании меняющимся условиям бизнеса, А&Р с поразитель­ным вдохновением выстраивала систему защиты против реалий нового времени. Одним из примеров стало открытие нового магазина, под на­званием The Golden Key[28] - брэндом, под которым они могли пробовать новые идеи, чтобы узнать, чего хотят покупатели.⁷ Этот магазин не про­давал товары под маркой А&Р, у менеджеров было больше свободы, они экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались к кон­цепции современного супермаркета. Покупателям это очень нравилось. Так, прямо под носом компания начала находить ответы на свои вопро­сы, такие как почему она теряет рынок, и что можно с этим поделать.

Что же сделало руководство А&Р с The Golden Key?

Им не понравились эти ответы, и они закрыли магазин.⁸

Затем А&Р стала кидаться от одной стратегии к другой, пытаясь одним махом решить все свои проблемы. Они устраивали увесели­тельные мероприятия, запускали всякие программы, пытались угнать­ся за модой, увольняли директора, нанимали директора, и снова его увольняли. Они использовали то, что один отраслевой аналитик на­звал «тактикой выжженной земли», пытаясь за счет резкого сниже­ния цен захватить большую долю рынка, игнорируя тот факт, что потребители хотели не более низкие цены, а другие магазины.⁹

Примечание: 1. Начало трансформации Kroger приходится на 1973. 2. График показывает стоимость $1, инвестированного 1 января 1959 3. Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидснтов, до 1 января 1973.

Примечание: 1. Начало трансформации Kroger приходится на 1973. 2. График показвает стоимость $1, инвестированного 1 января 1973. 3. Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидснтов, до 1 января 1998.

Снижение цен привело к необходимости снижать расходы, что привело к тому, что магазины стали выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще больше распугало клиентов, еще больше подо­рвало нормы прибыли, сделало магазины еще грязнее, а сервис еще хуже. «Время шло, грязь копилась, - сказал один из менеджеров А&Р. - Теперь у нас было не просто грязно, а очень грязно.»¹⁰

Тем временем в компании Kroger происходило прямо противопо­ложное. Kroger тоже экспериментировала в 1960-е, вводя супермарке­ты.¹¹ К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному заключению: ста­рый вид продовольственного магазина (100% их бизнеса) скоро совсем вымрет. Однако, в отличие от А&Р, в Kroger смело посмотрели правде в лицо и начали действовать.

Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим. В интервью с нами Лиль Эверингэм и его предшествен­ник Джим Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразо­ваний) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для них все было просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очков между пятью важнейшими факторами, опреде­лившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затрудни­тельным. В принципе, мы просто провели основательное исследование, и собранные данные ясно показали: магазины с огромным числом отде­лов - дорога в будущее. Мы также поняли, что надо либо быть первым или вторым на каждом рынке, либо уходить[29]. Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что делать - мы просто сделали это».¹²

Kroger решила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов, которые отставали в развитии. Вся структура компа­нии должна была быть изменена, магазин за магазином, квартал за квар­талом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Kroger пере­строила всю систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей сетью продовольственных магазинов в Америке, что и произошло в 1999.¹³ Между тем, у А&Р больше половины магазинов все еще были образца 1950-х, и компания превращалась в жалкий остаток некогда великого американского предприятия.¹⁴

«Факты лучше, чем сны»

Одна из доминант нашего исследования: великие достижения - ре­зультат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего. Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании прямого сравнения. Что еще более важно, в своих ключевых выборах, таких как, например, решение компании Kroger превратить все свои магазины в супермаркеты, они попали в самую точку.

Здесь, конечно, неизбежно возникает вопрос. Изучаем ли мы под­борку компаний, которые по чистому везению набрели на верные реше­ния? Или в их подходе есть что-то отличительное, определившее веро­ятность их правоты? Оказалось, действительно, в их подходе есть нечто, отличающее их от других.

Великие компании отличает две формы дисциплинированного мышления. Первая, и это является темой данной главы: учет фактов су­ровой действительности. (Вторая, и мы рассмотрим это в следующей главе, это то, что они разработали простую, но перспективную модель принятия решений.) Когда, как в случае с Kroger, вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию - правильные решения зачастую становятся очевидными. Конечно, не всегда, но часто. Но даже если решения не очевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие ком­пании действовали в соответствии с этим принципом, тогда как компа­нии прямого сравнения, как правило, нет.

Сравните Pitney Bowes и Addressograph. Трудно было бы найти две другие компании в более схожих ситуациях в определенный момент их истории, пути которых разошлись бы так кардинально. До 1973 года у них был приблизительно одинаковый оборот, прибыль, число сотруд­ников и стоимость акций. Обе компании были почти монополистами на своих практически идентичных рынках, Pitney Bowes - в машинах для сортировки писем, a Addressograph - в машинах, копирующих адреса, и обе столкнулись с неизбежностью потери своих монополий.¹⁵ Однако к 2000 году Pitney Bowes имела более 30000 сотрудников и оборот более $ 4 млрд, а жалкие остатки Addressograph довольствовались $ 100 млн оборота, имея только 670 сотрудников.¹⁶ Для акционеров разница между Pitney Bowes и Addressograph выразилась в отношении 3581 к 1 (да, в три тысячи пятьсот восемьдесят один раз больше)

В 1976 году харизматический лидер с ясным видением будущего, Рой Эш, возглавил Addiessograph Конгломератор[30], как он сам себя на­зывал, Эш являлся основателем фирмы Litton, которая росла за счет поглощений. Позже, однако, фирма столкнулась с рядом трудностей Как выразился журнал Fortune, Эш стремился использовать Addresso-graph как платформу для восстановления своей профессиональной ре­путации в глазах всего мира.¹⁷

Эш поставил целью добиться лидерства на развивающемся рынке офисной автоматики, где господствовали IBM, Xerox и Kodak - смелый план для компании, которая ранее господсгвовала на рынке машин для копирования адресов с конвертов.¹⁸ В смелых планах нет ничего плохо-го, но Эш был настолько одержим своим донкихотским походом, что, по мнению журнала Business Week, отказался замечать накапливающиеся свидетельства того, что его план обречен на провал, а вместе с ним и вся компания.¹⁹ Он настоял на том, чтобы вся прибыль выкачивалась из доходных направлений бизнеса, разрушая, таким образом, ключевую для компании деятельность и бросая деньги в игру без шансов выиграть.²⁰

Позже, когда Эша вышибли с места, а компанию объявили банкро­том (хотя ей удалось удержаться и избежать ликвидации), он упорно отказывался признать факты, говоря. «Мы проиграли несколько сраже­ний, но могли выиграть войну».²¹ Но Addressograph и близко не стояла к победе, и люди в компании прекрасно это знали. Но правду не услышали, пока не стало слишком поздно.²² Многие специалисты Addressograph уже ушли из компании, разочарованные неспособностью высшего ру­ководства иметь дело с фактами.²³

Возможно, нам следует отдать должное мистеру Эшу за его амбиции и стремление к достижениям. (И, если уж быть совсем честным, совет уволил Эша до того, как у него появился шанс довести до конца начатое.)²⁴ Но статьи респектабельной прессы того периода говорят о том, что Эш неизменно отворачивался от действительности, если она не совпадала с его собственным видением мира.

Нет ничего плохого в том, чтобы стремиться к великим целям, В конце концов, ток поступали все компании, стремящиеся к величию. Но в отличие от компаний прямого сравнения, они совершенствовали путь достижения своей цели по мере появления новых фактов.

«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать: «Моя работа - переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается».²⁵ Эти слова главы Pitney Bowes Фреда Пер-дью могли быть сказаны любым из менеджеров Pitney Bowes, с которы­ми мы встречались. Все они казались немного нервозными, резкими и вспыльчивыми, когда речь заходила о позиции Pitney Bowes на мировом рынке. «Это культура, отторгающая самодовольство», - сказал один из руководителей.²⁶ «У нас у всех просто зуд, что того, что мы только что сделали, каким бы выдающимся это ни было, не достаточно, чтобы обес­печить нам устойчивое существование в будущем», - сказал другой.²⁷

Собрание руководителей Pitney в начале года - это обычно 15-ми­нутное обсуждение результатов предыдущего года, почти всегда превос­ходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут по­мешать росту компании в будущем.²⁸ Собрания в отделе продаж компа­нии очень отличаются от типичных собраний торговых представителей - что-то вроде: «разве мы не лучшие, разве мы не лучше лучших»; менед­жеры готовы открыто выслушивать вопросы, жалобы и предложения тех, кто непосредственно работает с клиентами.²⁹ В компании существу­ет давняя традиция проведения форумов, на которых люди могут от­крыто высказывать высшему руководству, что, как они считают, компа­ния делает не так, переворачивая камни и указывая на то, что лежит под ними, говоря: «Смотрите, вам лучше обратить на это внимание!».³⁰

Addressograph, особенно в сравнении с Pitney Bowes, наглядно ил­люстрирует, насколько важна способность смотреть правде в лицо. Силь­ный, харизматичный лидер, такой как Рой Эш, легко может подменить реальность своим собственным видением ситуации. В ходе исследования обнаружилось, что среди компаний прямого сравнения были такие, где руководитель действовал с таким напором или создавал атмосфер) такого страха, что люди начинали волноваться больше из-за того, что он подумает, что скажет, что сделает, чем об объективной реальности и о том, чем она может обернуться для компании. Вспомните атмосферу в Bank of America (о нем речь шла в предыдущей главе): менеджеры боя­лись даже рот открыть, не зная наверняка, что по этому поводу думает шеф. Мы не встретили ничего подобного в Wells Fargo и Pitney Bowes, где людей волновали «пугающие, неприятные» вещи, а не настроение выс­шего руководства.

В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников, в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже. Это одна из причин, почему так часто в долгосрочной перспективе менее хариз-матичный лидер добивается лучших результатов, чем его харизматичные коллеги.

В самом деле, тем из вас, кто обладает сильным характером и обаяни­ем, стоит подумать о том, что это как достоинство, так и недоста­ток[31]. Сила вашей личности может стать причиной многих проблем, особенно если люди начнут скрывать от вас факты. Вы можете спра­виться с зтим, но это потребует серьезного и постоянного внимания.

Уинстон Черчилль понимал всю ответственность обладания силь­ным характером, и прекрасно показал это, особенно в годы II мировой войны. Черчилль, как известно, был убежден, что Англия не только не падет, но выйдет из войны победительницей и станет великой держа­вой, вопреки всему миру, который задавался вопросом не возможно ли, а когда Англия сдастся. В самые трудные дни, когда фашисты захватили чуть ли не всю Европу и Северную Африку, Америка надеялась избе­жать конфликта, а Гитлер вел войну на одном фронте (он не напал еще на Россию), Черчилль сказал: «Мы полны решимости сокрушить Гитлера и уничтожить нацистский режим без следа. И ничто не остановит нас на пути к этой цели, ничто! Мы не договоримся. Мы не пойдем на перего­воры с Гитлером или его союзниками. Мы будем бить его на суше. Мы будем бить его на море. Мы будем бить его в воздухе. До тех пор, пока, с Божьей помощью, не избавим землю от самой его тени».³¹

Вооруженный такой верой Черчилль никогда не боялся, однако, смот­реть в лицо самым суровым фактам. Он боялся, что его характер сильного лидера, его харизма могут оказаться преградой для получения им достоверной информации. Так, в начале войны он создал особый отдел, названный Статистическим управлением, единственной задачей которого было посто­янно и без всяких купюр снабжать его этой информацией.³² Этот отдел был его опорой всю войну, он постоянно обращался туда за фактами, только фактами. Когда фашисты оккупировали всю Европу, Черчилль не потерял способности к крепкому сну, и спал на удивление хорошо: «Мне не нужны чарующие сновидения, - писал он. - Факты лучше, чем сны».³³