Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Матрица креативной дисциплины компаний, которые добились выдающихся результатов




Иерархичная организация   Великая организация   Верх  
Культура дисциплины  
Бюрократическая организация   Начинающая организация    
Низ  
Низ Предпринимательская Верх этика  

Почему в начале этой главы рассказывается не об одной из великих организаций, а о предпринимателе и его компании, работающей в обла­сти биотехнологий? Потому что Ратман связывает успех своей предпри­нимательской деятельности с тем, чему он научился в Abbott Laboratories, где работал до основания Amgen:

«Я почерпнул у Abbott идею, что когда вы наметили ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено в камне. В течение года могут изменяться планы, но не конечные цели. В конце года вы должны жес­тко придерживаться того, что наметили в его начале. У вас нет шанса для корректировки. У вас нет шанса подправить и подтянуть или сказать, что на самом деле вы стремились совсем к другому, и подкорректировать цели так, чтобы выглядеть получше. Вы фокусируетесь не на том, чего вы достигли за год, а на том, чего вы достигли по сравнению именно с тем, что вы обещали достичь, каким бы трудным это не было. Вот наука, кото­рой я научился в Abbott и которую взял с собой в Amgen».3

Многие из принципов работы Abbott были выработаны в 1968, ког­да они наняли выдающегося финансового менеджера Бернарда X. Сем-лера. Семлер не рассматривал свою работу как работу обычного финан­сового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерился вырабо­тать механизмы изменения корпоративной культуры. Он разработал целую схему нового учета, который он назвал «учет ответственности», где каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напря­мую соотносилась с работником, который нес за это ответственность».4 Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, где каждый менеджер Abbott в каждом виде деятельности был бы ответствен за доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компа­ний, в которые вложены деньги. Любая возможность спрятаться за тра­диционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть не­эффективное управление, любые шансы переложить ответственность на другого были устранены.5

Но красота системы Abbott не в строгости, а в том, как они использо­вали строгость и дисциплину, чтобы развивать творческий и предпри­нимательский дух. «Abbott создала исключительно дисциплинирован­ную организацию, но не в привычном значении этого слова, - сказал Джордж Ратман. - Это была исключительная компания, у которой фи­нансовая дисциплина сочеталась с нестандартным мышлением и твор­ческим подходом. Мы использовали финансовую дисциплину как спо­соб обеспечить достаточно средств для творческой деятельности.»6 Abbott снизила процент административных издержек от объема продаж, добившись самого низкого показателя по отрасли (с большим отры­вом) и в то же время сумела стать машиной, выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как ЗМ, получая до 65% от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет.7

Такой творческий дуализм наблюдался во всех сферах деятельности Abbott в период трансформации, являясь неотъемлемой частью ее кор­поративной культуры. С одной стороны, Abbott наняла руководителей-предпринимателей и предоставила им свободу. С другой, все должны были принять жесткие принципы Abbott и ответственность за результа­ты. У них была свобода, но свобода в определенных рамках. Abbott так­же культивировала стремление к предприимчивой гибкости («Мы узна­ли, что планирование бесценно, но планы бесполезны», - сказал один из руководителей Abbott.)8 Но в Abbott также были способны сказать «нет» тем возможностям, которые не укладывались в теорию трех кругов. По­ощряя новаторство в своих подразделениях, Abbott в то же время сохра­няла фанатичную верность «концепции ежа» - снижение издержек в здравоохранении.

Пример Abbott Laboratories иллюстрирует один из ключевых прин­ципов нашего исследования: культуру дисциплины. «Культура» - очень емкое понятие, трудный предмет для обсуждения, который не так-то просто ограничить схемой, к примеру, концепцией трех кругов. Основное содержание этой главы сводится к идее: создать такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинированно (в рамках концепции трех кругов) и последовательно, в соответствии с «концепцией ежа».

Это значит следующее:

1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции.

2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных лю­дей, которые готовы на все в силу своей ответственности. Они будут «по­лоскать творог».

3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.

4. Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трех кругов. Не менее важно создать список того, чего не надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего.


Поделиться:

Дата добавления: 2015-09-13; просмотров: 48; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.007 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты