Революция означает поворот колеса.

Эта аналогия с маховиком наглядно демонстрирует, что происходи­ло внутри компаний, которые осуществили переход от хорошего к вели­кому. И неважно, насколько впечатляют их конечные результаты; превращение хороших компаний в великие никогда не происходило «од­ним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было супер­программы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции. Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу - шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом - и это был путь к долгосрочным и совершенно исключи­тельным результатам.

Хотя читая материалы прессы о компаниях, вы можете прийти к совершенно противоположным выводам. Очень часто пресса не обра­щает внимания на компании до тех пор, пока маховик не начинает вра­щаться с частотой в тысячу оборотов в минуту. Это создает неверное представление о том, как происходила трансформация компании, и на­чинает казаться, будто она просто добилась прорыва за счет какой-то мгновенной метаморфозы.

Например, 27 августа 1984 года журнал Forbes опубликовал статью о Circuit City. Это была первая подробная статья о компании, когда-либо опубликованная в национальном журнале. Она ставила вопрос, будет ли недавний взлет Circuit City иметь продолжение.² И все же, это было пер­вое публичное признание того, что Circuit City добилась стремительного роста. Журналист зафиксировал появление новой мощной компании, наутро проснувшейся знаменитой.

Этот внезапный успех, однако, готовился больше десяти лет. Алан Вуртзел унаследовал пост главы компании от своего отца в 1973 году, когда фирма стояла на грани банкротства. Во-первых, он обновил руководство и открыто посмотрел на суровые факты - внутренние и внешние. В 1974 году, все еще под тяжестью огромного долга, Вуртзел и его команда начали эксперимент с новым форматом магазинов, который напоминал больше склад или шоу-рум (большие запасы товаров извест­ных марок, скидки, немедленная доставка), и построили магазин такого типа в Ричмонде, штат Вирджиния для торговли электроникой. В 1976 компания начала экспериментировать с продажей электроники в том же стиле, а в 1977 году они реализовали эту концепцию в первом настоящем магазине Circuit City.

Концепция оказалась успешной, компания начала методически пе­ределывать свои магазины аудиоаппаратуры в магазины Circuit City. В 1982, после девяти лет вращения маховика, Вуртзел и его команда сосре­доточили все силы на развитии концепции супермагазинов Circuit City. В течение пяти последующих лет, когда они целиком перешли к новому стилю, совокупная доходность по акциям Circuit City была выше, чем у любой другой компании на Нью-Йоркской фондовой бирже.³ С 1982 по 1999 доходность по акциям Circuit City была в 22 раза выше, чем средняя по рынку, легко обойдя Intel, Wall-Mart, GE, HP и Coke.

Неудивительно, что Circuit City вскоре стала объектом пристально­го внимания прессы. С одной стороны, о них не было ни одной значи­тельной публикации в течение десятилетия, предшествующего транс­формации. С другой, мы обнаружили 97 заслуживающих внимания ста­тей после трансформации компании, 21 из них были достаточно большими. Казалось, что компании и не существовало до этого момента, хотя ее акции продавались на основных фондовых биржах с 1968 года, а Вуртзел и его команда добивались серьезных успехов в течение предше­ствующих десяти лет до прорыва в показателях.

Пример Circuit City иллюстрирует общую тенденцию. В каждом при­мере мы обнаруживали в среднем почти в три раза меньше материалов о компаниях в течение десяти лет до их трансформации, чем в последую­щие десять лет.⁴

Кен Иверсон и Сэм Сигель начали раскручивать маховик Nucor в 1965. В течение десяти лет никто не обращал на них никакого внимания, ни финансовая пресса, ни другие сталелитейные компании. Если бы вы спросили руководителей Bethlehem Steel или US Steel об «угрозе» со сто­роны Nucor в 1970-м, они бы рассмеялись, если бы вообще вспомнили имя этой компании. Когда в 1975 году цена акций компании резко вы­росла, Nucor уже построила свой третий мини-завод, создала уникаль­ную культуру, нацеленную на достижение высокой производительности, и была на пути к тому, чтобы стать наиболее прибыльной компанией в Америке.⁵ И все же первая значительная статья в Business Week появи­лась только в 1978, тринадцать лет спустя после начала процесса транс­формации, а в журнале Fortune только шестнадцать лет спустя. С 1965 по 1975 - только одиннадцать статей о Nucor, и ни одна не была обстоя­тельной. А с 1976 по 1995 - уже 96 статей, 40 из которых были разверну­тыми или даже выступали в качестве основной темы в общенациональ­ных изданиях.

Вы, наверное, думаете: «Но ведь этого и следовало ожидать. Конеч­но же, эти компании получают больше освещения в прессе после того, как они становятся успешными. Что здесь особенного?»

А вот что. Наше представление о трансформации внутрь компании основывается на наблюдениях извне. Со стороны это выглядт как радикальные, чуть ли не революционные преобразования. Но в ком­пании относят к этому по-другому, они видят в зтом поступатель­ный процесс развития.

Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным обра­зом переделав себя в курицу.

Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыпленок формируется, растет, развивается. С точки зрения цыпленка, сломать скорлупу - это просто еще один шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикаль­ный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансфор­мации, как это может показаться тем, кто находится снаружи.

Это глупое сравнение, согласен. Но я использовал его, чтобы под­черкнуть очень важный вывод нашего исследования. Мы все время ду­мали, что найдем один фактор, магический момент, который ведет к прорыву. Мы даже настаивали на этом во время наших интервью. Но руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, просто не могли свести все к одному ключевому событию или моменту, который характеризовал бы процесс трансформации. Часто они возра­жали даже против идеи присвоения очков и распределения различных факторов по степени значимости. В каждой компании, достигшей выда­ющихся результатов, хотя бы один из наших собеседников всегда гово­рил: «Нельзя разделить это на серию красивых маленьких фактов и фак­торов или найти такой «а-га» момент, или выявить один решающий фактор. Это был целый комплекс мер, тесно связанных друг с другом».

Даже самое драматическое событие, с которым мы столкнулись в ходе исследования - продажу Kimberly-Clark своих комбинатов - руководители описывали как последовательный процесс. «Дарвин не изменил направление развития компании за ночь, - сказал один из руководителей Kimberly-Clark, - он медленно шел к этому решению.»⁶ «Процесс преобразования, - сказал другой, - происходил постепенно, я думаю, никто этого даже не понял, пока не прошло несколько лет.»⁷ Конечно, продажа комбинатов была мощным толчком, но это был только один толчок. После продажи комбинатов весь процесс превращения в компанию №1 на рынке потребительских товаров из бумаги потребовал тысячи дополнительных оборотов маховика, маленьких и больших, которые создали инерционный момент. Потребовались годы, чтобы накопить такой потенциал, чтобы пресса признала переход Kimberly-Clark из разряда «хороших» компаний в разряд «великих». Журнал Forbes писал: «Когда ... Kimberly-Clark решила сражаться с Procter & Gamble ...журнал предсказывал катастрофу. Что за идиотская идея? Как оказалось, это не было идиотской идеей. Это было великолепной идеей».⁸ Сколько времени прошло между двумя статьями в Forbes? Двадцать один год.

Во время работы над проектом у нас вошло в привычку спрашивать руководителей, которые посещали нашу исследовательскую лабораторию, какие результаты исследования интересуют их больше всего. Один из генеральных директоров компании спросил: «А как они называли то, что они делали? У них для этого было какое-то название?». Отличный вопрос. Поразительно, но ответ: они никак это не называли.

Компании, которые добились выдающихся результатов, не имели на­званий для своих программ трансформации. Не было торжественного начала программы, плана или чувства, что что-то делается по разра­ботанной схеме. Некоторые руководители говорили, что они даже не знали, что в компании происходят кардинальные преобразования до тех пор, пока не оказались в середине этого процесса. Все стало очевидным постфактум, а не в процессе.

Тогда нас осенило: чудесного момента не было (см. таблицу «Не было чудесного момента»). Хотя со стороны казалось, что осуществляется стре­мительный прорыв, для тех, кто осуществлял эти преобразования, все было будничным. Это был спокойный процесс, нацеленный на будущее, осуществление необходимых мер, одной за другой, оборот маховика за оборотом. После длительного толкания маховика в одном и том же на­правлении неизменно наступает момент прорыва, когда накопленная инерция начинает работать на вас.

Таблица 8.1: «Не было чудесного момента»

(Выдержки из интервью)

Когда я читаю лекцию по итогам нашего исследования, то для ил­люстрации этого вывода часто использую один пример: баскетболисты Bruins из Университета Калифорния Лос-Анджелес в 1960-е и начале 1970-х. Большинство поклонников баскетбола знают, что в течение две­надцати лет Bruins выиграли десять чемпионатов Национальной атле­тической ассоциации колледжей (NCAA), в какой-то момент выиграв 61 игру подряд, под руководством легендарного тренера Джона Вудена.²¹

Но вы знаете, сколько лет Вуден тренировал Bruins до первого чем­пионата ассоциации? 15. С 1948 по 1963 Вуден был практически неизве­стен, пока в 1964 они не выиграли свой первый чемпионат. Год за годом Вуден закладывал основы будущих побед, вырабатывая принципы под­бора игроков, создавая философию команды и стратегию атаки. На спо­койного тренера с тихим голосом и его команду никто не обращал особо­го внимания до того момента, как - бах! - они достигли прорыва и нача­ли крушить всех серьезных конкурентов и делали это более десяти лет.

Как и в случае с Вуденом, в переходе от хорошего к великому прорыв наступает только за этапом наращивания потенциала. В некоторых слу­чаях этот этап занимает много времени, иногда не очень. Для Circuit City он длился девять лет, для Nucor десять, у Gillette это заняло всего пять лет, у Fannie Мае три года, а у Pitney Bowes около двух лет. Но не важно, сколько это занимало времени, последовательность была всегда одна и та же - накопление потенциала, оборот за оборотом, затем накопленный потенциал создает инерционный момент и следует прорыв.