Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Дело твоей жизни и есть основной соблазн.




Пабло Пикассо

'It is your Work in life that is the ultimate seduction."

Pablo Picasso 1

 

Начав исследовательский проект «От хорошего к великому», мы стол­кнулись с проблемой: нужно ли в нем использовать идеи книги «По­строенные навечно»?

В основе «Построенных навечно» лежат результаты шестилетнего исследования, выполненного в Стенфордском Университете в начале 1990-х и отвечавшего на вопрос: как успешно и надолго создать с нуля великую компанию? Мы с моим соавтором Джерри И. Поррасом изучи­ли 18 выдающихся компаний, выдержавших испытание временем. Не­которые из них были основаны в XIX веке, но являлись объектом для подражания и в конце XX. Мы включили в исследование такие компа­нии, как Procter & Gamble (год основания 1837), American Express (1850), Johnson & Johnson (1886) и GE (1892). Одна из компаний - Citicorp (Citigroup) была основана в 1812, это тот год, когда Наполеон вошел в Москву! Самыми «молодыми» компаниями в исследовании были Wall-Mart и Sony, основанные в 1945. Мы и тогда выбрали компании для прямого сравнения - ЗМ с Norton, Walt Disney с Columbia Pictures, Marriott с Howard Johnson, и так далее - всего 18x2. Главной целью было опреде­лить основные различия между великими компаниями, выстоявшими в течение десятилетий и даже столетий, и просто хорошими компаниями.

Когда исследовательская группа «От хорошего к великому» собра­лась впервые, я спросил:

- Какую роль в этом исследовании мы отведем «Построенным на­вечно»?

- Я не думаю, что эта книга должна играть какую-то роль, - сказал Брайан Бэгли. - Я пришел в эту группу не для того, чтобы работать над вторичным материалом.

- Я тоже, - сказал Алисой Синклэр. - Меня интересует новый проект и новый вопрос. Было бы интересно просто собрать новые материалы для вашей новой книги.

- Но подождите, - сказал я. - На предыдущее исследование мы по­тратили шесть лет. Мне кажется, было бы разумно отталкиваться от ре­зультатов той работы.

- Мне кажется, вы говорили, что идея нового исследования появи­лась, когда один из партнеров McKinsey сказал вам, что «Построенные навечно» не отвечают на вопрос, как превратить хорошую компанию в великую, - заметил Пол Вайсман. - А что, если ответы разные?

Спор продолжался несколько недель. Затем Стефани Джад привела аргумент, который убедил меня.

- Мне нравятся идеи, изложенные в книге «Построенные навечно», но вот, что меня беспокоит - боюсь, что, взяв «Построенные навечно» как

отправную точку, мы попадем в замкнутый круг и будем необъективны.

Мне стало ясно, что если мы начнем с чистого листа, то риск потери объективности будет значительно меньше.

В самом начале было принято важное решение. Мы договорились, что проект «От хорошего к великому» будет осуществляться так, как буд­то бы «Построенных навечно» никогда не существовало. Казалось, это был единственный объективный способ понять и описать процесс превращения хорошей компании в великую. Таким образом, только завершив проект, мы могли бы обернуться назад и спросить: как вза­имосвязаны, если они действительно взаимосвязаны, два проекта?

Сегодня, спустя пять лет, книга закончена, и мы можем оглянуться назад и сравнить оба проекта. Сравнение результатов двух исследова­ний, я считаю, сводится к следующим заключениям:

1. Когда я рассматриваю компании, «построенные навечно», я вижу подтверждение тому, что их первые руководители придерживались прин­ципов «От хорошего к великому». Единственная разница в том, что они руководили небольшими компаниями на начальном этапе их становле­ния. Перед ними не стояло задачи преобразования крупных организаций.

2. По иронии, теперь я рассматриваю «От хорошего к великому» не как продолжение книги «Построенные навечно», а как её преддверие. Ис­пользуйте выводы «От хорошего к великому», чтобы добиться долго­срочных результатов, будь вы начинающая или сложившаяся компа­ния. Потом используйте выводы «Построенных навечно», чтобы перей­ти от выдающихся результатов к созданию компании, которая выдержит испытание временем.

Создание компании + Концепции «От хорошего к великому» ® Удержание долгосроч­ных результатов + Концепции «Постро­енных навечно» ® Великая компания, способная выдержать испытание временем

3. Главная мысль книги «Построенные навечно»: важно понять, что составляет систему ценностей вашей компании и ее «смысл жизни» (не­что большее, чем просто извлечение прибыли) и бережно сохранять это. Это поможет не просто добиться стабильных и долгосрочных результа­тов, но и создать поистине великую компанию на многие десятилетия.

4. Два исследования тесно связаны, идеи одного обогащают и до­полняют идеи другого. Следует особо отметить, что «От хорошего к великому» отвечает на ключевой вопрос, который был поднят, но остался открытым в книге «Построенные навечно»: что общего между «хоро­шим» БИХАГом и «плохим» БИХАГом?[59]

«От хорошего к великому» как первый шаг к «Построенным навечно»

Исходя из «Построенных навечно», можно считать, что компании, выдержавшие испытание временем, тоже вначале наращивали потен­циал и только затем испытали стремительный рост.

Такова эволюция Wall-Mart, чей маховик долго набирал обороты, прежде чем закрутился с дикой скоростью. Многие думают, что Сэм Уолтон просто ворвался на сцену со своей провидческой идеей развивать розничную торговлю с большими скидками в сельской местности, что и привело к стремительному росту, характерному для начинающих компа­ний. Но это далеко не так.

Сэм Уолтон начал в 1945 с одного магазина. Второй магазин он от­крыл только семь лет спустя. Компания Уолтона развивалась постепен­но, шаг за шагом, оборот маховика за оборотом. До тех пор, пока «кон­цепция ежа», заключавшаяся в создании больших торговых центров, не оформилась как естественный эволюционный шаг к середине 1960-х. У Уолтона ушло 25 лет, чтобы вырасти из одного магазина в сеть из 38. Затем, с 1970-х до 2000 Wall-Mart стал стремительно расти и настроил бо­лее 3000 магазинов с оборотом в $150 млрд (да, миллиардов).2 Как цыпле­нок (из главы о маховике) до того, как сломать скорлупу, Wall-Mart прохо­дил стадию инкубации в течение десятилетий. Как написал сам Уолтон:

«С годами у людей сложилось впечатление, что Wall-Mart - это ... просто хорошая идея, которая вдруг стала очень успешной. Но... этот успех опирается на все, что мы делали с [ 1945 ] ... И, как с большинством «неожиданных» успехов, на процесс подготовки ушло двадцать лет».3

Если и есть классический пример длительного наращивания потен­циала (во время которого была выработана «концепция ежа») с последу­ющим стремительным ростом, то это Wall-Mart. Единственная разница в том, что Сэм Уолтон следовал этой логике как предприниматель, созда­вая великую компанию с нуля, а не как руководитель, превращающий хоро­шую компанию в великую. Но основополагающая идея одна и та же.4

Hewlett-Packard - еще один прекрасный пример того, как работают идеи «От хорошего к великому» в начале процесса, описанного в «По­строенных навечно». Например, создавая компанию, Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард пытались ответить не на вопрос что, а на вопрос кто. Они были лучшими друзьями в университете и просто хотели создать великую компанию, в которой работали бы люди с теми же ценностями и жизненными принципами. Протокол их первого заседания 23 августа 1937 года начинается с того, что они определяют сферу своей деятельно­сти - производить и продавать электротехнические изделия - очень широко. Но затем, в том же самом протоколе, говорится: «рассмотрение вопроса, что производить, было отложено.. .».5

Хьюлетт и Паккард в течение нескольких месяцев пытались приду­мать что-нибудь, что угодно, что позволило бы компании выбраться из гаража, в котором она располагалась. Они думали производить передат­чики для яхт, приборы для контроля за работой кондиционеров, меди­цинское оборудование, усилители для фонографов и так далее. Они при­думали электрические сенсоры для кегельбана, механизм, который бы двигал телескоп в определенном временном режиме, и электронный массажер для людей с лишним весом. В конце концов не важно, что ком­пания производила в начале своей деятельности, важно то, что их работа вносила вклад в технический прогресс, и они продвигались к созданию компании, в которой работали бы люди, разделяющие их убеждения и взгляды.6 Это была предпринимательская компания, основанная на принципе «сначала кто... затем что».

Позже, когда Hewlett-Packard разрослась, они все равно придержи­вались принципа «сначала кто». После II мировой войны, когда объемы производства сократились из-за прекращения военных контрактов, они наняли многих выдающихся специалистов, которые прежде работали в государственных исследовательских лабораториях, хотя у них и не было четкого понимания, чем эти люди будут заниматься. Вспомните «закон Паккарда» (Глава 3): ни одна компания не может наращивать свой обо­рот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обес­печить ее развитие. Хьюлетт и Паккард опирались на этот принцип всю свою жизнь и никогда не испытывали недостатка в высококлассных специалистах.

Хьюлетт и Паккард сами были руководителями 5 уровня. Спустя многие годы после того, как Hewlett-Packard стала одной из крупнейших технологических компаний в мире, Хьюлетт не растерял своих исклю­чительных человеческих качеств. В 1972 году президент Hewlett-Packard Барни Оливер написал в рекомендательном письме совету IEЕЕ[60], вру­чающему награды основателям компаний: «Успех не испортил основате­лей компании. Еще недавно на совещательном совете высшего руковод­ства Хьюлетт заметил: «Послушайте, мы выросли, потому что росла наша отрасль. Нам повезло, мы оказались верхом на ракете, которая взлетела. Это не наша заслуга». После минутного молчания, пока все переварива­ли это замечание, Паккард сказал: «Ну, Билл, по крайней мере, мы не упустили эту возможность».7

Незадолго до его смерти я имел возможность встретиться с Дэйвом Паккардом. Хотя он был одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, сколотивших состояние собственными силами, он продолжал жить в том же небольшом доме, который они построили с женой в 1957 году, окнами в небольшой садик. Маленькая кухня с протертым линоле­умом и просто обставленная гостиная удовлетворяли человека, у которо­го не было нужды выставлять свое богатство напоказ - «я миллиардер, я важная персона, я успешен». «Его любимым времяпрепровождением было собраться с друзьями и побренчать на гитарах», - рассказывал Билл Терри, проработавший с Паккардом 36 лет.8 Паккард завещал свои $5,6 млрд бла­готворительной организации, а после его смерти семья выпустила пане­гирик с фотографией, где он сидит на тракторе в фермерской одежде. В тексте не упоминалось его положение одного из величайших индустри-алистов XX века.9 Там было просто сказано: «Дэвид Паккард, 1912-1996, фермер» и так далее. Действительно, пятый уровень.


Поделиться:

Дата добавления: 2015-09-13; просмотров: 54; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты