Задачи и средства бизнес-моделирования

Изучение деятельности компании — очень непростая задача. Прежде всего, необходимо знать, чем занимается компания и в каких видах деятельности участвует, с какими данными работает, кто ее заказчики и партнеры и т.д. Причем желательно знать не только род деятельности компании, но также основное направление ее раз­вития и собственное ведение своей деятельности, как на короткий, так и на более дли­тельный период.

Большая часть организаций вряд ли сможет описать, а тем более смоделировать свою деятельность стандартным образом. Однако из имеющихся на сегодняшний день бизнес-моделей, систем обозначений и технологий, используемых в бизнес-моделировании, всегда можно выбрать что-либо подходящее. К тому же часто требу­ется смоделировать множество различных элементов, например, бизнес-процессы, последовательности, виды деятельности, взаимодействия между разными видами дея­тельности, партнерами, заказчиками, системами и даже бизнес-правила.

Независимо от того, кто вы — сотрудник компании или независимый консуль­тант — рассмотрение компании можно начать с изучения основных задач ее деятель­ности и способов осуществления этой деятельности. Однако чтобы выяснить все биз­нес-процессы и правила ведения деятельности, много времени приходится уделять беседам с разными служащими компании. От административных служащих можно уз­нать, как каждый из них представляет себе свою деятельность и как выполняет свои обязанности. Желательно поговорить не с одним, а с несколькими служащими, зани­мающими идентичную должность, и тем самым получить более точное представление о деятельности и об обязанностях различных сотрудников. Таким образом, вы соби­раете общую информацию о том:

• как служащие представляют свою деятельность;

• что, по их мнению, приносит компании успех;

• что, на их взгляд, в компании делается неправильно;

• как отдельные служащие выполняют свои обязанности.

На следующих этапах, когда будут вноситься уточнения в собранные данные, воз­можно, выявятся другие бизнес-правила. Таким образом, на этапе бизнес-анализа не­обходимо собрать как можно больше информации о бизнес-правилах. Эти сведения очень важны, хотя понадобятся они немного позже — на этапе проектирования.

Изучение сведений, полученных вами от разных участников, лучше всего начать с моделирования их описаний. При этом намного полезнее представить себе деятель­ность не только с помощью текстовых описаний, но и визуально, т.е. через модели. Это делается с помощью диаграмм прецедентов. Диаграмма бизнес-прецедентов— это диа­грамма предполагаемых бизнес-функций. На этапе бизнес-моделирования этот тип диаграмм используется в качестве основного источника информации при определе­нии ролей и прецедентов (Leffingwell and Widrig, 2000). Бизнес-модель должна ото­бражать деятельность как изнутри, так и извне, поэтому эта модель всегда состоит из нескольких диаграмм, представляющих различные стороны деятельности компании.

Основными элементами диаграмм прецедентов являются исполнители и преце­денты (рис. 1). Исполнители — это конечные пользователи системы. Прецеденты определяют последовательности действий, инициируемые одним или несколькими исполнителями с целью получения ими результата.

Рис. 1. Основные элементы диаграммы прецедентов

Конечно, может возникнуть законный вопрос: “А чем же бизнес-прецеденты отличаются от прецедентов?”. В качестве ответа на этот вопрос приведем определения понятий из книги Буча (Booch et аl., 1999):

Исполнитель (Actor) — внешняя личность или система, которая взаимодействует с данной системой (т.е. использует систему или используется ею).

Бизнес-исполнитель или внешний исполнитель (Business actor) — внешний по от­ношению к определенному виду деятельности исполнитель.

Прецедент (Use case) — законченная последовательность действий, инициирован­ная исполнителем. В результате выполнения прецедента система выдает испол­нителю некоторое значение.

Бизнес-прецедент (Business use case) — прецедент, инициированныйвнешним ис­полнителем на выполнение.

Учебный пример.

А теперь рассмотрим пример разработки диаграммы бизнес-прецедентов на примере работы патентного отдела (далее Отдела).В начале кратко опишем деятельность отдела.

В Российской Федерации выдачей документов, подтверждающих запатентованность изобретения, занимается Российское Агентство по Патентам и Товарным Знакам (РАПТЗ). Отдел оказывает посреднические услуги по получению патента, являясь связующим звеном между РАПТЗ и Заявителем. В Отделе обычно работают от трех до пяти патентоведов. Деятельность Отдела координируется начальником патентного отдела. В процессе своей работы сотрудники Отдела руководствуются нормативными документами и постановлениями правительства. Они обязаны выполнять их и время от времени подвергаются проверкам Правительственных организаций. Также работники Отдела ведут переговоры с представителями РАПТЗ и отвечают на запросы относительно хода процесса официальной регистрации. Вся информация о документах, полученных Отделом, заносится в картотеку. Даже этой информации, которую может предоставить Вам любой патентовед достаточно для построения простой диаграммы бизнес-прецедентов.

Рис. 2. Общая модель бизнес-прецедентов для патентного отдела.

В модели бизнес-прецедентов представлены бизнес-исполнители (фигурки с пере­черкиванием), бизнес-прецеденты (перечеркнутые эллипсы) и ассоциации между ними (стрелки). Данная упрощенная модель показывает, с какими бизнес-прецедентами взаи­модействуют внешние исполнители. Еще раз подчеркнем важность сохранения контекста во время моделирования. Очевидно, что на диаграмме показаны не все ис­полнители, участвующие в процессе официальной регистрации.

В модели каждый внешний исполнитель имеет название. Некоторые из исполни­телей очевидны, например, Патентовед, Начальник патентного отдела, Заявитель и т.п. Но есть и не­очевидные исполнители, например. Отправитель запроса, который не всегда совпадает с заявителем.

Заметим, что модель, представленная на рис. 2, называется общей моделью бизнес-прецедентов (Jacobson et al., 1995), потому что каждый прецедент содержит в себе множество бизнес-прецедентов и видов деятельно­сти. Например, прецедент "Оказание посреднических услуг по получению патента" реализован через несколько других, более ограниченных бизнес-прецедентов. Заметим, что здесь речь идет не о функциональ­ной декомпозиции, а только о более высоком уровне абстракции, который позволит лучше понять контекст.

Итак, каковы же бизнес-прецеденты, реализующие прецедент "Оказание посреднических услуг по получению патента"? Анализ деятельности Отдела дал нам более 30 по­тенциальных бизнес-прецедентов, что, конечно, слишком много для одного бизнес-прецедента. Поэтому отбросим некоторые из них, применив следующие критерии отбора ("WAVE"):

W(What) Прецедент должен описыватьчто нужно делать, а не как.

A(Actor) Прецедент должен быть описан с точки зренияисполнителя.

(Value) Прецедент должен выдать исполнителю некотороезначение.

E(Entire) Последовательность событий должна представлять собой один неделимый бизнес-процесс.

Множество выявленных изначально "бизнес-прецедентов" прошли только один или два этапа процесса отбора, мы включили их в более крупные бизнес-прецеденты. Некоторые прецеденты оказалась уменьшенными вариантами одних и тех же дейст­вий. Такие прецеденты мы обобщили, чтобы использовать их в других бизнес-прецедентах. Те прецеденты, которые не выдавали результат или выдавали промежу­точный результат, были либо удалены, либо добавлены в другие бизнес-прецеденты. Прецеденты, в которых вместо одного или нескольких исполнителей рассматрива­лись системы или реализация, были также отброшены. В результате получена модель, изображенная на рис. 3

.

Рис. 3. Модель бизнес-прецедентов для прецедента “Оказание посреднических услуг по получению патента”

Данная модель дает более точное и реальное представление о деятельности Отдела. В процессе отбора в систему добавились новые исполнители –Эксперты (любые компании, осуществляющие проверку документов). В итерационном проектировании такое случается довольно часто. Выявление новых исполнителей отнюдь не означает, что во время бизнес-моделирования были допущены ошибки, а наоборот, свидетель­ствует о более глубоком понимании бизнес-процессов.

Для того чтобы создаваемая модель бизнес-прецедентов была исчерпывающей, необходимо детально продумать выполнение каждого прецедента. Диаграммы видов деятельности отображают последовательность выполнения бизнес-процессов, а также исполнителей, участвующих в этих процессах. Основные объекты диаграммы видов деятельности представлены на рис. 4.

Рис . 4. Основные элементы диаграммы видов деятельности

Диаграммы видов деятельности проходят по конкретным прецедентам. С их по­мощью читатель может получить более глубокое представление о выполнении преце­дентов. Диаграммы видов деятельности служат для многих целей, в частности, они помогают:

• изучить современное состояние деятельности;

• идентифицировать области деятельности, в которых происходят изменения;

• обнаружить избыточности в бизнес-процессах;

• выявить узкие места в бизнес-процессах;

• определить процессы (внутренние или внешние), которые можно усовершен­ствовать;

• получить информацию по требованиям конкретного вида деятельности или бизнес-прецедента.

Помните, что в процессе бизнес-моделирования необходимо описывать бизнес-процессы с точки зрения внешнего исполнителя. Сделать это достаточно просто. Внешние исполнители не видят всех "закулисных" (скрытых) процессов, которые выполняются для обслуживания их по­требностей, поэтому диаграммы видов деятельности не содержат внутренние элемен­ты бизнес-функций. Скорее всего, при обсуждении последовательности выполнения бизнес-прецедентов вы получите от конечных пользователей как внешние, так и внутренние подробности. На данном этапе следует быть внимательными и избегать добавления внутренних элементов в диаграммы. Пример диаграммы видов деятельности для прецедента “Оказание посреднических услуг по получению патента” показан в файле “Activity.mdl” и на рис.5.

Рис . 5. Диаграмма видов деятельности оказание посреднических услуг

После того как разработаны все остальные диаграммы видов деятельности, можно считать, что построение модели прецедентов закончено. Однако хотелось бы в за­ключение уточнить смысл слова "закончен": на данном этапе итерационного анали­за и процесса проектирования нет ничего полностью "законченного". Какие-то важные подробности можно выявить на более поздних этапах анализа и проектирования, что вполне закономерно. Часто при этом приходится возвращаться назад, на преды­дущие этапы, и переделывать то, что считалось полностью "законченным". Подобные моменты огорчают проектировщика и несомненно отталкивают его от менеджмента, но все же такое развитие процесса — вполне нормальное явление, которое станет для вас со временем привычным.

Настройки Rational Rose 2000 для построения диаграмм бизнес-прецедентов и видов деятельности.

1. Запустите Rational Rose 2000. Нажмите “+” в окне броузера рядом с надписью Use Case View.

2. Разместив “Прецедент” или “Исполнителя” на диаграмме прецедентов дважды щелкните на его изображении мышью. В появившемся меню выберите “Stereotype – business actor” или “Stereotype – business use case”.

3. Щелкните мышью в окне броузера над надписью “Logical View” и выберите “New – Activity diagram”.