Поведение в конфликтных ситуациях

Любой конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более

сторонами (отдельными людьми или группами людей), в результате чего

они не могут нормально удовлетворять свои потребности. В основе кон-

фликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сто-

рон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их до-

стижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений и т.п.

Чтобы конфликт начал разрастаться, нужен инцидент (т.е. повод),

когда одна сторона начинает действовать, ущемляя (пусть даже не-

умышленно) интересы другой стороны. Инцидент приводит к конфликту

только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Его мо-

жет спровоцировать любое неосторожно сказанное слово или какое-либо

действие.

По значению конфликты делятся на конструктивные (созидатель-

ные) и деструктивные (неконструктивные, разрушительные).

КОНСТРУКТИВНЫМ КОНФЛИКТ бывает тогда, когда оппо-

ненты, имея собственную позицию, не выходят за рамки этических

норм, деловых отношений и разумных аргументов. Такие конфликты

плодотворны. Здесь стороны выдвигают свои аргументы, в одинаковой

мере принимаются в расчет их точки зрения. Идет открытый обмен мне-

ниями и совместный поиск решения. Эмоции сдерживаются, и спокойно

рассматриваются все точки зрения. Разрешение такого конфликта приво-

дит к развитию отношений между людьми и развитию группы — в соот-

ветствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба

противоположностей — источник развития.

НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ возникает в двух случаях:

когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не

желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов

прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психо-

логически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные

и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые

— субъективными.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения — деловой или

личностно-эмоциональный.

В деловой сфере конфликты чаще всего проявляются в форме об-

разования клик или распространения интриг. По определению извест-

ного отечественного психолога В.Р. Веснина, клика — это группа со-

трудников, активно противопоставляющая себя официальной линии с

целью захвата формальной или неформальной власти. Ее члены тесно

связаны друг с другом служебными отношениями и не допускают в свои

ряды посторонних без всеобщего согласия. Помимо этого существуют и

подклики. В них состоят люди, работающие не только в данной фирме,

но и за ее пределами. Иногда такая подклика может даже контролировать

всю клику, а через нее и фирму в целом. Интрига — это намеренное не-

честное запутывание людей для того, чтобы вынудить их к определен-

ным действиям, наносящим ущерб другим, а также продемонстрировать

окружающим свою значимость. Орудием интриги чаще всего оказывает-

ся информация, распространяемая «через третьи руки». Она характери-

зуется предубеждением лица, передающего эту информацию, специаль-

ным очернением или обелением фактов и людей, склонностью передаю-

щего к преувеличениям, стремлением польстить самому себе. Правда,

какова бы эта информация ни была, на нее в любом случае нужно об-

ращать внимание.

В конфликтной ситуации противники могут агрессивно атаковать

друг друга, уклоняться от столкновения, отступать, сдавая позиции одну

за другой, прятаться, а то и полностью «менять окраску». Зачастую для

ведения боевых действий образуются мощные союзы.

Правильное отнесение конкретного конфликта к тому или иному

типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное лече-

ние. А чтобы их предвидеть и лечить (когда невозможно предотвратить),

необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям.

Причины конструктивных конфликтов чаще всего кроются в недостатках

в организации производства и управления. Это могут быть неблагопри-

ятные условия труда, плохая организация труда, необеспеченность зада-

ний ресурсами, несоответствие прав и обязанностей, несовершенная си-

стема оплаты труда, задержка выплаты зарплаты, отсутствие четкости в

распределении обязанностей и т. п.

Положительное разрешение конструктивного конфликта — это

прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А по-

скольку причины эти объективные, отражающие несовершенство орга-

низации производства и управления, то устранение их означает усо-

вершенствование производства. И деловое решение конструктивных

конфликтов — один из путей развития коллектива организации.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъектив-

ными причинами. К таким относятся неправильные действия руково-

дителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость от-

дельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель

обычно видит лучше, чем свои ошибочные действия (так уж устроены

большинство людей, что прежде всего ошибки видят у других).

Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и дол-

жна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся имен-

но на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктив-

ным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три

направления: нарушения служебной этики, нарушения трудового за-

конодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и

результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся: — всевозможные про-

явления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчи-

ненным;

— обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обеща-

ний;

— нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, за-

жим критики;

— ущемление прав подчиненных;

— злоупотребление положением начальника (например, использо-

вание зависимости подчиненного для навязывания ему поручений вне-

служебного характера);

— поручения исполнителю «через голову» непосредственного ру-

ководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредствен-

ного руководителя);

— утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее

подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях со-

кращения штатов и реорганизации);

— критика, принижающая достоинства человека.

Конфликты имеют самые неблагоприятные последствия для де-

лового общения. Это неудовлетворенность людей, плохое состояние

духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда, от-

сутствие желания работать и сотрудничать в будущем, формирование об-

раза врага, сворачивание взаимодействия и общения с конфликтующей

стороной и увеличение враждебности, стремление к победе любой ценой

вместо действительного разрешения проблемы. Поэтому любой кон-

фликт крайне нежелателен, и его не следует допускать, а уж если он все

же возник, нужно уметь его разрешить. Это обычно делается поэтапно в

следующей последовательности14.

1. СОЗДАЙТЕ БЛАГОПРИЯТНУЮ ПСИХОЛОГИЧЕСКУЮ ОБ-

СТАНОВКУ, способствующую сотрудничеству. Во время первой встречи

конфликтующих сторон, а затем при каждой последующей встрече стоит

провести несколько минут в неофициальной беседе. Неплохо организо-

вать чай, совместную трапезу или другое мероприятие.

2. СТРЕМИТЕСЬ К ЯСНОСТИ ОБЩЕНИЯ. Подготовьте к перего-

ворам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о тер-

минологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. ПРИЗНАЙТЕ НАЛИЧИЕ КОНФЛИКТА. Как ни странно, это

бывает труднее всего. Человеческой натуре, к сожалению, свойственна

такая черта: мириться с нетерпимым и не признавать очевидного. Вме-

сто того чтобы продолжать «страусиную» политику, заявите открыто и

честно о существовании конфликта. Это сразу избавит вас от непра-

вильных рассуждений и откроет путь к переговорам.

4. ДОГОВОРИТЕСЬ О ПРОЦЕДУРЕ. Если конфликт признан и

очевидно, что он не решается «с ходу», то вместо того, чтобы продол-

жать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как вы начнете со-

вместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить,

кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку «дома и стены

помогают», хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по оче-

реди у каждой из сторон.

5. ОПРЕДЕЛИТЕ ГРАНИЦЫ КОНФЛИКТА. Обе стороны должны

высказаться: в чем они видят конфликт, как каждая сторона оценивает

свой «вклад» в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить также

и то, чего каждая из сторон не видит и не признает. Насколько это воз-

можно, постарайтесь выявить «скрытые интересы», личные амбиции

или обиды, которые могут заслонить реальную суть конфликта и поме-

шать его урегулированию. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных

действиях, требованиях сторон и спорных вопросах.

14 Подробнее см.: Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха.— М.:

«Дело ЛТД», 1993.

6. ИССЛЕДУЙТЕ ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ. Широ-

ко известна техника «мозговой атаки»: высказываются любые предложе-

ния, которые фиксируются независимо от того, кто их автор. Ни одно из

предложений не критикуется. Цель — выработать как можно больше ва-

риантов решения задач. «Дикая» идея после обсуждения может оказать-

ся плодотворной, а может, наоборот, оказаться настолько дикой, что

объединит стороны в ее отрицании, т.е. в конечном счете окажется по-

лезной, поскольку поможет взаимопониманию и сближению позиций.

7. ДОБЕЙТЕСЬ СОГЛАШЕНИЯ. На этом этапе нужно обсудить и

дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее при-

емлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон,

т.е. быть соглашением. Желательно документально зафиксировать обяза-

тельства сторон в форме резолюции, протокола или соглашения.

8. УСТАНОВИТЕ СРОК РЕШЕНИЯ. Если не определить сроки

решений, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго. Важно,

чтобы сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9. ВОПЛОЩАЙТЕ ПЛАН В ЖИЗНЬ. Меры по осуществлению ре-

шения нужно включить в заключительный документ переговоров. Жела-

тельно приступать к мерам по урегулированию конфликта сразу же по-

сле заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и взаим-

ные подозрения сторон.

Во всех конфликтных ситуациях, прежде чем принимать реши-

тельные меры, необходимо выяснить позиции обеих сторон, т.е. на чем

они настаивают. Затем выявить их намерения, цели, интересы. Позиция

— это то, что вам предлагают, а интересы — это то, чего оппонент хочет

достичь в итоге. Нужно также попытаться понять причины возбужден-

ного состояния собеседника и постараться успокоить его. Только затем

можно приниматься за прояснение зашедшей в тупик ситуации путем

постановки уточняющих вопросов в возможно более вежливой и тактич-

ной форме, например: «Прошу простить мою невнимательность, но я не

совсем уяснил вашу точку зрения. Не могли ли вы ее уточнить в более

популярной форме?»

Следующий шаг — уяснение того, что имеется общего в интересах

сторон. Если позиции несовместимы, то позиционную борьбу можно

разрешить разными способами:

— искать третий вариант (позицию), который устроил бы обе сто-

роны и удовлетворил их интересы.

— одной стороне следует пойти на компромисс, но при этом она

получает дополнительные льготы (компенсацию).

В случае, если позиционная борьба принимает острые формы, сле-

дует отойти от своей позиции и постараться убедить оппонента, что лю-

бая позиция — это только один из возможных путей решения проблемы.

А теперь рассмотрим порядок борьбы с кликами и ликвидации ин-

триг. По рекомендации уже упоминавшегося В.Р. Веснина борьбу с кли-

ками следует начинать с того, что их членам в драматической форме об-

рисовывается бесперспективность действий и невозможность дос-

тижения поставленных целей. После этого необходимо посеять рознь и

недоверие между членами клики, и прежде всего в отношении лидера.

На базе этого создается несколько раскольнических группировок, акти-

визируются перебежчики, из которых впоследствии можно вырастить

«своих» лидеров. Необходимо убедить рядовых членов клики, что при-

надлежность к ней приносит недовольство и разочарование, усталость

от бесконечной, бессмысленной борьбы с ветряными мельницами. Когда

моральное разложение членов клики достигает нужной степени, им

предлагается «свой» лидер.

Инициаторов интриги необходимо вызвать на откровенный раз-

говор, дав понять, что к нему могут быть приглашены все втянутые в нее

лица. Человека не следует обвинять с порога во всех смертных грехах,

важно понять, что им руководит. Скорее всего, окажется, что он хочет

обратить на себя внимание и стать героем дня. Выяснив мучающие его

проблемы, можно совместно определить, насколько они серьезны и ка-

ковы возможные пути их решения. Конечно, с «горячими» сотрудниками

следует вести себя осторожно, не поддаваясь на шантаж и провокации.

Оказывая помощь людям в разрешении конфликтов, необходимо

показать им, что это вполне закономерное явление, которого не следует

бояться, а можно и должно преодолевать. А для этого стороны должны

признать друг друга, понять взаимные интересы, сесть за стол пе-

реговоров и внимательно выслушать претензии. Это позволит взглянуть

на проблему глазами другого, четко определить предмет конфликта, вы-

явить общность и различия взглядов на него и приступить к поиску об-

щих решений и выбору наиболее оптимального из них.

Такова последовательность действий при разрешении конфликт-

ных ситуаций.

Теперь поговорим о конкретных тактических приемах поведения в

конфликтных ситуациях, которые рекомендует известный отечественный

консультант-психолог по управлению Н. М. Власова.

1. Прежде всего, постарайтесь добиться у партнера понимания

того, что продолжение конфликта — это «раскачивание лодки, в которой

все сидят».

2. Дайте раздраженному оппоненту «выпустить пар». Пока этого

не случится, договориться с ним очень трудно. Во время его «взрыва»

следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно и дать ему

возможность выговориться до конца. Ваше повышенное и спокойное

внимание поможет ему снизить свое внутреннее напряжение.

3. Попросите его спокойно обосновать свои претензии, но при

этом подчеркните, что будете учитывать только факты и объективные до-

казательства. Людям свойственно путать факты и эмоции. Поэтому эмо-

ции старайтесь отметать вопросом: «То, что вы говорите, относится к

фактам или только к вашему мнению, вашей догадке?»

4. Пытайтесь сбить агрессию оппонента неожиданными приемами.

Например, попросите у него совета. Задайте неожиданный вопрос со-

всем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас с ним

связывало в прошлом и было очень приятным. Сделайте комплимент

или выразите сочувствие, например, тому, что он потерял очень много.

Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, комплименты и сочув-

ствие переключали сознание вашего рассерженного оппонента с отри-

цательных эмоций на положительные.

5. Не давайте вашему оппоненту отрицательных оценок, старай-

тесь говорить с ним как можно более вежливо. Например:

Вместо: «Это не так...» — «Мне видится это иначе..»

Вместо: «Так не пойдет...» — «Подойдем к этому несколько ина-

че...»

Вместо: «Ваша точка зрения ошибочна...» — «Давайте посмотрим

на это несколько под другим углом зрения...»

Вместо: «Вы меня обманываете» — «Я чувствую себя

обманутым».

Вместо: «Вы — грубый человек» — «Я очень огорчен тем, как вы

со мной разговариваете».

6. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и

проблему как цепь препятствий. Проблема — это то, что надо решать.

Отношение к человеку — это фон или условия, в которых приходится ее

решать. Неприязненное отношение к партнеру или клиенту может заста-

вить вас не захотеть решать возникшую проблему. Не позволяйте эмоци-

ям управлять вами. Попробуйте вместе с оппонентом определить

проблему и сосредоточиться на ней.

7. Предложите оппоненту высказать свои соображения по разре-

шению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не ищите ви-

новных и не объясняйте создавшегося положения, а старайтесь найти

выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а

создавайте их несколько. Потом из них можно выбрать лучший. При

этом следует искать только взаимоприемлемые варианты решения.

8. В любом случае дайте оппоненту «сохранить свое лицо». Не

позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию. Не задевайте его дос-

тоинства. Не затрагивайте его личность. Давайте оценку только его дей-

ствиям и поступкам.

9. При каждом ответственном моменте старайтесь своими словами

повторить его высказывания и претензии. Кажется, что все понятно, и

все же: «Правильно ли я вас понял?», «Этим вы хотите сказать, что...»

Такая тактика устраняет недоразумения и, кроме того, демонстрирует

внимание к оппоненту. А это тоже способствует уменьшению его агрес-

сии.

10. Всегда старайтесь держаться «на равных». Большинство лю-

дей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или ста-

раются уступить и промолчать, чтобы погасить гнев другого человека.

Обе эти позиции неэффективны. Надо придерживаться позиции спокой-

ной уверенности. Она удерживает оппонента от агрессии и помогает

обоим «не потерять лицо».

11. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. Во-первых,

это обезоруживает вашего оппонента, во-вторых, вызывает у него уваже-

ние. Ведь на извинение способны только уверенные и зрелые личности.

12. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь

не разрушать отношения. Выразите свое уважение и расположения оппо-

ненту и выскажите сожаление по поводу возникших трудностей. И если

вы сбережете отношения и дадите своему оппоненту «сохранить свое

лицо», вы не потеряете его как будущего партнера или клиента.

Практика показывает, что неразрешимых конфликтов, которые не-

льзя было бы уладить без применения силы, не существует. Поэтому лю-

бую попытку урегулирования конфликтной ситуации «мирным путем»

нужно обязательно использовать. Однако подходы здесь бывают разные.

Такими подходами, определяющими стиль поведения в конфликтной си-

туации, являются: 1) приспособление; 2) компромисс; 3) сотрудничество;

4) игнорирование; 5) соперничество. Рассмотрим эти подходы и перечис-

лим ситуации, в которых данный подход является наиболее целесооб-

разным.

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ — это изменение своей позиции, пере-

стройка поведения, сглаживание противоречий — иногда в ущерб своим

интересам. Такой подход следует применять в следующих случаях:

— необходимо признать собственную неправоту.

— когда важнее восстановить спокойствие, а не разрешить кон-

фликт;

— отстаивание своей точки зрения требует времени и значитель-

ных усилий;

— вас не особенно волнует случившееся;

— вы хотите сохранить добрые отношения со спорящими;

КОМПРОМИСС — это урегулирование разногласий через взаим-

ные уступки, что позволяет приемлемо для сторон разделить прибыли и

убытки. Он означает принятие до некоторой степени позиции другой

стороны. Соглашение достигается тогда, когда обе стороны считают вы-

бранный вариант справедливым, хотя он не обязательно лучший. Ком-

промиссный подход предполагает уступку другой стороне, что снижает

взаимную недоброжелательность и помогает снять, по крайней мере вре-

менно, накопившееся напряжение. Однако компромисс препятствует

действительному решению конфликта, так как не устраняет причины,

породившие его. Компромиссный подход целесообразно использовать в

тех случаях, когда:

— обе стороны имеют взаимоисключающие интересы;

— вы предпочитаете получить хоть что-то, нежели все потерять;

— у сторон одинаково убедительные аргументы;

— необходимо время для урегулирования более сложных проблем;

— при дефиците времени, когда необходимо принять срочное ре-

шение;

— сотрудничество не приводит к успеху;

— вас может устроить временное решение;

— результат имеет для вас не слишком большое значение.

СОТРУДНИЧЕСТВО как подход к разрешению конфликта пред-

полагает совместную выработку решения, удовлетворяющего интересы

всех сторон. Такой подход предпочтителен в случаях, когда:

— необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сто-

рон;

— требуется найти общее решение, если каждый из предложенных

вариантов решения проблемы слишком важен и не допускает компро-

мисса;

— основной целью обсуждения является получение широкой ин-

формации;

— у вас длительные и взаимовыгодные отношения с другой сторо-

ной. СОПЕРНИЧЕСТВО как подход в конфликтной ситуации исполь-

зуется, когда:

— исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на

свое решение возникшей проблемы;

— вы чувствуете, что у вас нет иного выбора, вам нечего терять;

— вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения

и представляется очевидным, что предполагаемое вами решение — наи-

лучшее.

Если рассмотренные выше подходы позволяют с разной степенью

эффективности разрешить конфликт, то соперничество как подход к раз-

решению конфликтной ситуации является совершенно неприемлемым.

Самый эффективный способ урегулирования любого конфликта — это

устранение или изменение порождающих его причин таким образом, что

он сам автоматически исчезает.

Конфликт, как болезнь, легче предупредить, чем лечить. Средств

для профилактики предконфликтных и конфликтных ситуаций довольно

много. Рассмотрим некоторые из них.

Наиболее эффективным средством следует признать устранение из

делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь

и достоинство собеседника. Весьма нежелательны и покровитель-

ственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого

превосходства или пренебрежения. Конечно, совсем устранить из де-

лового общения оценочный подход к предметам разговора практически

невозможно. Поэтому нужно стараться делать упор на положительные

суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают

позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к

конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по возможности тактич-

ными и не касаться самого собеседника.

Другим действенным средством профилактики конфликтных си-

туаций является недопущение при деловом общении спора, так как во

время спора человеку редко удается сохранить самообладание и дос-

тоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, де-

лаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с этим

хотелось бы еще раз вспомнить слова Дейла Карнеги, ярого противника

любого спора, который убедительно доказывает, что «в девяти случаев из

десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше,

чем прежде, утверждается в своей абсолютной правоте... В споре нельзя

одержать верх. Нельзя потому, что если вы проиграли в споре, значит вы

проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли... Вы можете быть

абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки

переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как

если бы вы ошибались».

Хорошим средством предупреждения конфликтов служит умение

слушать собеседника, поскольку оно является критерием комму-

никабельности. От того, насколько собеседнику предоставлена воз-

можность высказаться, во многом зависит его расположение и дове-

рительность.

Однако самым надежным средством предупреждения конфликтной

ситуации является сознательный отказ от любого конфликта. Для этого

нужно научиться их избегать. Для начала сознательно откажитесь участ-

вовать в ссорах. Этот отказ надо перевести в подсознание, т. е. он должен

стать принципом в вашем поведении, вашей психологической установке.

В любых конфликтах никто никогда и никому ничего не может до-

казать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блоки-

руют способность понимать, учитывать и соглашаться с оппонентом. Ра-

бота мысли останавливается. А если человек не в состоянии думать, ра-

циональная часть мозга выключена, то незачем и пытаться что-то дока-

зать. Это просто не имеет смысла.

Если вы все же потеряли контроль над собой и не заметили, как

вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственно правильное в

этом случае — замолчите. Ваше молчание позволит выйти из ссоры и

прекратить ее. Действительно, в любом конфликте участвуют обычно

две стороны, а если одна из них исчезла, то ссориться просто будет не с

кем.

В том случае, когда ни один из участников конфликта не склонен

остановиться, обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоцио-

нальное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком

«диалоге» взаимные реплики участников только «подливают масла в

огонь».

Однако молчание не должно быть обидным для оппонента. Если

же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, то может подей-

ствовать, как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нуж-

но молчанием игнорировать сам факт ссоры, и тогда отрицательное воз-

буждение оппонента резко снизится.

Следует всячески избегать констатации отрицательного эмо-

ционального состояния оппонента: «Ну зачем вы нервничаете», «Успо-

койтесь, пожалуйста» и т. п. Подобные «успокаивающие» слова только

усиливают развитие конфликта.

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти

из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом ска-

зать что-нибудь обидное, можно вызвать эффект страшной разрушитель-

ной силы.

Если вы замолчали, и оппонент расценил отказ от ссоры как капи-

туляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не осты-

нет. Позиция отказавшегося от ссоры должна полностью исключать что

бы то ни было обидное и оскорбительное для оппонента. Побеждает не

тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто ^ су-

меет остановить конфликт в начале, не дает ему разгона.

До сих пор мы рассматривали способы предупреждения и разре-

шения конфликтов, относящихся к деловой сфере. Но, к сожалению, ру-

ководителю часто приходится иметь дело с деструктивными конф-

ликтами, лежащими в личностно-эмоциональной сфере.

При их анализе применяются совсем другие категории, так как в

этих конфликтах заранее не ставится цель, трудно выделить объект раз-

ногласий, не происходит столкновения интересов. В них есть только оп-

поненты, и причина конфликта — в их психологический несовмес-

тимости. Иначе говоря, если в конструктивном конфликте ситуация по-

рождает инцидент, то в эмоциональном конфликте инцидент порождает

объект и конфликтную ситуацию.

Что же делать руководителю, если он столкнулся с конфликтной

личностью? Разумные аргументы на таких людей не действуют, по-

скольку конфликт — их способ существования. На призывы к согласию

они могут ответить: «Не хочу, и все!» Они начинают защищаться там,

где на них никто не нападает. Им постоянно кажется, что окружение со-

стоит из врагов, которые их используют и эксплуатируют. Пытаться так

или иначе внести изменения в конфликтную ситуацию также бесполез-

но, так как немедленно найдется новый объект раздора.

Но ситуация не совсем безнадежна. Наверное, вы встречали кол-

лективы, которые стонут от конфликтных личностей, и только по от-

ношению к кому-то одному из группы этот «скандалист» ведет себя «по-

человечески». Почему? Просто кто-то из коллектива нашел к нему под-

ход, установил контакт с ним. Это волшебное слово «контакт» и обеспе-

чивает нам выход из, казалось бы, тупикового эмоционального конфлик-

та.